一、集團現行工程建設財務管理分工

根據集團財務管理模式，主要由集團計劃生產部和財務部與具體執(zhí)行的分支機構計劃部門與財務部門協同實施集團工程建設財務管理。各級職能部門分工如下：

（一）集團計劃生產部負責組織起草工程的可行性研究報告等資料報集團董事會批準后，向北京市發(fā)改委申請批準。項目經北京市發(fā)改委批準后，計劃生產部根據批復文件起草年度工程投資工作計劃和投資預算，并根據初步設計、合同簽訂情況、施工進度等調整投資預算總額和年度投資預算。

（二）集團財務部負責根據經董事會和北京市發(fā)改委批準后的工程項目，起草資金籌集方案。在工程建設中籌集和調配建設資金，監(jiān)控各個工程項目資金余額和資金流向，核算各工程總的資金投放量，核算完工工程轉固，起草工程建設投資相關財務管理制度，按國家法律、法規(guī)及集團制度指導下屬分支機構財務部門財務核算與管理并審查相關財務分析與報告與集團設定控制指標差異，發(fā)現問題根據情況向集團管理層匯報并協助、監(jiān)督下屬分支機構采取應對措施。

（三）分支機構財務部門負責按照集團財務部要求核算工程建設投資支出，執(zhí)行集團制定的建設單位財務管理規(guī)定，起草本單位建設資金使用規(guī)定，規(guī)范資金使用方式、方法，保障資金安全。

二、集團現行工程建設財務管理方法

主要以集團計劃生產部和集團財務部為主，在制定年度工程投資建設計劃時，預估年度現金流量，并根據不同的籌資備選方案預測對應的貸款利息支出及其對建設期后的影響。將較成熟的投融資方案提交董事會審定。集團計劃生產部對工程建設前期費一般按不超過年度投資預算及其調整預算的30%范圍內控制。年終決算前，對年內工程建設進度撥款一般按不超過70%的范圍控制。年終決算時，根據下屬分支機構提交的年終工程進度匯報材料視情況審批剩余預算及其調整預算內資金。工程完工投產后，集團計劃生產部對下屬分支機構整理提交的決算資料進行內部審核。集團財務部根據董事會審議通過的籌資方案與合作銀行開展集團信貸額度談判，并根據不同銀行信貸條件和融資成本綜合比較后的分析結果，選擇最優(yōu)融資組合提交董事會審議是否與銀行簽訂信貸合同。分支機構財務部門對本單位負責的工程特別是有財政資金投入的項目，按《國有建設單位會計制度》和《基本建設財務管理規(guī)定》（財建〔2002〕394號）文及集團財務制度設置項目賬核算。單項工程明確記載收到上級單位撥付資金的來源性質與金額數。對工程建設中的支出，按照制度要求歸集至對應科目，并根據合同簽訂情況通過往來賬和實際支出額反映工程財務執(zhí)行進度。分支機構財務部門根據集團財務分析制度中關于工程建設分析的規(guī)定，按月度、季度、半年、年，就工程預算資金收支情況、重大支出依據、后期資金預計支付額、財務指標偏差情況等編制財務分析報告。

三、工程建設項目財務管理效果評價

集團內部通過審查各工程定期的報告、分析、報表，定期對賬，檢查會計科目核算和原始憑證，進行內部審計評價等進行項目的內部財務管理效果評價。北京市國資委在每年年終財務決算審計中也會涉及到集團工程建設財務管理效果評價。六、結合現有工程項目舉例說明集團新建的郭公莊水廠（一期）工程，是北京市的重點工程項目，為改善城市南部地區(qū)供水薄弱而興建，為南水北調配套建設項目。根據京發(fā)改[2011]910號文，其新建工程包括凈配水廠、引輸水工程兩部分，水廠設計供水能力50萬立方米/日。

（一）前期手續(xù)：2011年6月取得可研報告批復。2012年4月6日取得市規(guī)委和市發(fā)改委聯合下發(fā)的批復文件。初步設計批復總投資為35.3億元（其中工程14.75億元，征地拆遷費20.525億元）。資金來源由市政府固定資產投資15.58億元，15.58億元由北京市自來水集團籌措解決。部分征地拆遷資金4.14億元由當地區(qū)政府予以配套解決。

（二）工程建設及審計評價情況郭公莊水廠（一期）工程，自2011年開工建設開始至2013年7月底，已累計各類外部審計及內部評價、審查超過15次。綜合以上外部審計及內部評價、審查等情況看，集團目前的財務管理模式和方法較好的反映了工程資金來源和資金投放情況，能夠真實合理的反映各項工程投資成本，各類核算較為科學，資金投放與資金管理較好的滿足了集團要求，基本達到了集團工程建設財務管理模式所需達到的效果，從財務上較好的保證了工程的順利實施。

四、集團目前實行的工程建設財務管理模式和方法適應性分析

（一）集團目前采取的集權型財務管理模式被國內外多數先進企業(yè)集團所采用，并證明是一種在保障資金安全、控制工程項目風險、提高企業(yè)集團融資能力、降低財務風險方面較為成熟有效的模式。

（二）國內工程建設中普遍存在的政府施工批準文件滯后與相關收費不透明，國家與地方法律法規(guī)在關于工程建設方面的模糊與空白地帶，不同政府主管部門出臺文件的矛盾與不一致，政府與地方供水企業(yè)在供水工程建設項目中的角色定位模糊，各項工程審計與資金審查要求與政府行政執(zhí)行效率實際情況的脫節(jié)等因素，都加大了企業(yè)的投資建設風險與審計風險。而此類風險很難僅僅通過現有財務管理模式與方法的改進加以規(guī)避或控制。

（三）目前，集團財務管理信息化決策與核算支持系統(tǒng)運用水平，較國內外公用事業(yè)先進企業(yè)存在差距，相關專門人才招聘、培訓和配備尚不十分充足，造成管理效率的“瓶頸”無法解決。

（四）隨著以政府為主導，包括社會公眾及企業(yè)投資者等在內的相關利益群體對集團管理水平、信息公開程度、審查力度等的提升，對企業(yè)價值與服務價值回報要求的提高，集團管理層盡管也在積極調整自身工作方式、方法，完善制度建設，加緊梳理工作業(yè)務流程工作但仍不免在局部要求方面表現被動。

（五）集團近年接受的針對工程建設各類外部審計情況和內部自我評價看，整體評價較好。但是，較早實施的工程項目因當年管理制度建立尚不完善，財務管理模式也不成熟，流程梳理還不充分的情況下，對于工程某些會計科目核算工作、上下往來定期核對工作、分析報告編報水平等方面都出現了一些不夠規(guī)范或者重點說明不夠突出，指標解析不夠全面的情況。正是基于前期發(fā)生的這些問題，集團對于工程項目財務管理模式和方法也在不斷的改進，如：利用財務軟件服務上的技術支持改進現有財務核算軟件的部分功能；調整財務報告分析內容和要求等，但是目前主要的改進思路和方案來自于集團總部財務部門和計劃部門，缺乏工程進度管理一線人員的參與，這說明在充分調動參與工程管理人員的主觀能動性方面還有缺失。

五、應對策略

（一）在現有集權型財務管理模式和財務管理方法基礎上，完善激勵考評機制，鼓勵各層管理人員或團隊提出財務管理改革合理化建議，提高工程項目管理參與人員的主觀能動性和創(chuàng)新性，整合各類信息資源，簡化信息傳遞環(huán)節(jié)，建立更扁平化、更有效率的信息溝通系統(tǒng)，減少信息傳遞過程中在各環(huán)節(jié)的停留時間。

（二）不斷與政府主管部門展開有關工程建設政策方面的溝通，建立并完善溝通渠道，促進政府政策導向和行政決策朝更有利于集團工程建設的方面開展。

（三）增加專門人才的招聘力度，擴大相關財務管理培訓投入，進而增強工程建設財務管理崗位的人員配備，提升集團內上下管理部門專業(yè)化團隊綜合水平，并注意團隊成員專業(yè)化程度控制。

（四）進一步以當前和未來集團相關利益群體需求為導向，不斷完善集團內部制度建設、內控管理、風險管理、財務管理、危機公關管理等工作，不斷推進工程建設財務管理業(yè)務流程的梳理工作，建立集團工程建設出現危機情況的應急方案，提升集團該項管理水平。

（五）內外部的審計、核查等工作能對集團現有工程建設財務管理起到一定的推動和促進作用，還需要充分發(fā)揮集團內參與工程建設管理的各部門團隊集體智慧，群策權利的積極去思考管理上存在的不足，改進工程管理工作水平的思路與方法。總之，北京市自來水集團當前實行的工程建設財務管理模式與方法，基本實現了當前集團工程建設財務管理目標，較為有效的體現了政府基建投資管理目標的要求，適合自己管理工作的需要．但隨著北京的城市發(fā)展，經濟建設水平的不斷提高，政府業(yè)務主管部門職能與角色轉變，公眾關于供水服務安全和成本公開要求的變化趨勢，投資者對集團定位、集團價值、集團投資戰(zhàn)略與回報的要求提升，現代管理技術的變化等，都需要企業(yè)在今后的發(fā)展過程中不斷改進和完善相關配套制度與資源配置，緊跟時發(fā)表展的腳步。

作者：王成斌 單位：北京市自來水集團