煉油化工事業部作為公司生產的“龍頭”，不僅在生產經營方面要處處發揮“龍頭”的作用，在體制改革上也應當站在公司的前列。長期以來，在公司的正確領導和關心支持下，煉化部的體制、機構實施了多次改革。1987年煉化部率先實行事業部制，采用“一部四廠一區”的管理模式，實施煉油、化工一體化管理，對加強生產單位成本管理發揮了積極的作用。但隨著管理工作的不斷深化，管理層次過多、職責重疊、運行效率低下的弊端也逐漸顯現，在一定程度上阻礙了管理活力的激發。為此，1998年公司決定在煉化部實施撤廠建裝t的機構體制改革，在過去的4年多時間里，新體制在減少管理層次、提商管理效率上取得了明顯的成效。

隨著公司四期工程和加工含硫原油改造工程等重大建設項目的建成投產，煉油、化工生產鏈不斷拉長，煉化部的管理范圍進一步擴大。目前煉化部的生產運行管理，涉及原油翰轉，煉油一、二次加工，芳烴、烯烴生產，中間料、產成品儲運以及公用工程管理等各個方面，生產技術、設備維護和安全管理分工更加具體，現行的管理體制由于專業管理邊界難以確定，管理力量分散、管理重復的矛盾開始顯現，并在一定程度上制約了管理效率的提高。

為改變這一現狀，按照公司關于進一步完善事業部管理體制，實施扁平化管理的要求，煉化部在公司領導的直接關心和指導下，在公司生產部、人力資撅部和千部部等有關部室的大力支持下，通過對煉化部管理現狀的調研，從有利于加強生產現場管理和專業化管理的角度出發，提出了積極推進扁平化管理，對現行管理體制進行改革和重組的方案。方案通過對現有的“部一一裝t一一車間”管理體制進行整合，壓縮裝t的車間管理層和處室的科室管理層，充實和加強生產一線管理技術力量，從而實現管理重心的下移。

一、煉化部機構體制調整的基本構想

煉化部現有6套聯合裝置，3個儲運區，巧個行政管理處室。聯合裝置、儲運區的設置，在原“四廠一區”的基礎上，基本按區域位置，兼顧專業分工進行劃分。由于專業管理涵蓋原油、化工原料儲運，煉油、化工生產以及公用工程等多項內容，管理幅度過大，而且個別裝置、儲運區管理重復，造成管理力量分散。為此，煉化部按照公司關于“減少管理層次，精簡管理機構”的要求，從加強和完善內部管理著手，強化精細管理理念，加大對生產現場管理的力度，計劃對聯合裝置和儲運區實施整合.由分散管理轉向集中管理，并按區域和專業進行重組，集中聯合裝置、儲運區現有的資源和管理優勢，做到資源共享、優勢互補。

1調整機構設置，實施裝置優化重組。按專業生產和區域規模，將規模偏大的聯合裝置適當拆分成規模較小的聯合裝置，如:將目前的2號乙烯和1號煉油兩個聯合裝置按專業生產規模和生產區域，拆分為2號乙烯、丁二烯和1號煉油3個聯合裝置。規模劃小后的聯合裝置，管理內容更加專一，管理幅度得到緊縮。

2.集中儲運管理，推進物流專業管理。集中現有儲運資源和管理優勢，將目前3個儲運區合并組建成儲運分公司。儲運分公司是集油庫、成品油及化工物料裝卸、儲運輸轉、碼頭管理和船舶協靠為一體的綜合實體，實行獨立成本核算。集中管理后的儲運分公司，不僅使先前3個儲運區各自擁有的儲罐、輸轉設施等資源得到充分共享，而且使管理資源在集中后實現優勢互補。

3.實施扁平管理，落實管理重心下移。調整重組后的煉化部聯合裝置和儲運分公司不再設立車間，未經拆并的聯合裝置全部撤消車間建制，由聯合裝置直接管理下屬單元;管理處室在整合重組過程中撤消原先的科室建制，實施組織機構扁平化管理。車間和科室建制的撤消，使相當一部分生產運行管理人員可以充實到聯合裝置的生產運行現場，達到生產運行管理重心向下調整的目的，從而保證整個煉化部生產運行的安全、穩定、持續和高效。

二、稼妥推進機構改革方案的實施

推進和實施機構扁平化管理，是精簡組織機構、減少管理層次、提高管理效率的有效手段之一。石油化工企業具有連續化、專業化大生產的特點，實施扁平化管理是實現生產運行過程化、管理功能系統化的新要求。組織好煉化部機構改革方案的實施，我們必須從統一思想、穩妥推進兩個方面抓好落實。

1.統一思想，堅定推進機構體制改革的決心。實施煉化部機構體制改革，是加強生產運行基礎管理和適應公司整體生產管理優化的一個重要步驟。這項改革，不僅是適應公司整體發展的需要，而且也是煉化部加強生產現場管理的自身需要。管理重心下移，有利于加強生產運行管理、生產成本管理和職工隊伍管理。因此，我們必須在事業部管理層面和聯合裝置管理層面上統一思想、提高認識，把改革的目的意義向廣大干部職工宜傳和解釋清楚，把組織機構扁平化的優勢充分展現出來，堅定深化內部改革的信心和決心，穩妥推進機構改革方案的實施。

2.先立后破，努力推進各項管理工作盡快到位。裝置拆分、儲運集中以及車間、科室建制撤消，涉及煉化部的方方面面。在新體制出臺前，我們不僅要建立起廣泛的思想發動體系，而且要迅速完善新體制的組織實施體系，及時修訂各專業的管理制度，明確處室、聯合裝置專業管理部門的工作界面和職責范圍，理順和規范專業管理工作程序，較好地調動各層面人員的工作積極性。在組建新裝置、分公司的過程中，實施新、老體制雙軌運行;在人力資源調整過程中，充分考慮被撤消車間、科室層面的人員安排，充實和加強聯合裝置、專業處室的管理力量，實現新、老體制的平穩過渡，使新體制盡快渡過磨合期，并迅速走上良性的運行軌道。

三、發揮新體制的作用，提離生產現場管理水平

煉化部的機構體制調整，以實現管理重心下移、加強基層建設和提高管理效率為目標，通過對現有機構、體制按專業內容和區域規模實施重新整合，優化資源和管理配置。如何以機構調整為契機，提高生產現場管理水平，是機構體制改革的最根本目的，也是檢驗和衡量這一系列改革成功與否的最基本標準。為此，調整重組后的煉化部要努力從安全、設備和隊伍管理等方面抓好現場管理措施的落實，促進生產裝里的安穩運行。