1.案例背景

G公司是一家國有電力工程公司，成立于上世紀50年代，經過多年的發展，已成為具有行業影響力、市場競爭力的大型工程企業，同時也是一家典型的高技術人才、高科技含量和高附加值的現代服務型企業。公司主要從事電力工程勘察設計、咨詢、工程總承包和項目管理，在電力系統規劃、火電、核電、新能源、環保、高壓及特高壓輸變電工程的勘測設計、咨詢、監理、巖土工程和工程總承包方面具有突出的專業優勢。

2.G公司生產部門績效考核關鍵點分析

生產科室每月/每季的績效考核基本都以工作量作為主要考核指標，工作質量、工作態度、工作難度等也均納入考核，基本上按照以下三種方式進行考核。

2.1方式一：將考核關聯為三類指標，工作量系數、崗位系數、績效考核系數。（1）工作量系數。工作量系數是反映個人所完成的月工作量的系數。資深專家、主任、副主任、主任工程師、統計員由部長每月進行一次考核；A類工程主設人、B類工程主設人、設計人員、輔助設計人員由主任每月進行一次考核，。考核結果在當月使用，包括非施工圖工作量及施工圖工作量。（2）崗位系數。崗位系數每一個月根據個人所承擔的工作進行調整確定。（3）績效考核系數。根據不同人員的崗位職責制定每月具體的考核方法，如：主任，由部長每一個季度進行一次考核。考核結果將在下一個季度中使用，所有考核的關鍵指標得分總和滿分為100分，折合績效考核系數為1.00，以此類推。考核結果：S級（100~95）、A級（94~85）、B級（84~80）。以此方式類推，主任工，主要考核“質量管理及技術審核”；資深專家主要考核“科研能力”、“解決重大技術問題”等方面；工程主設人主要考核“設計質量”“設計進度”“工程管理”等方面；校核人主要考核“設計質量”“設計進度”等方面；設計人員及輔助設計人員主要考核“設計質量”“設計進度”等。

2.2方式二：每月以績效考核表的方式，直接反映工作量。以績效系數的方式反映工作質量和工作態度，最終的考核以工作量+績效系數的方式綜合考慮。

2.3方式三：每月以計劃作為模板，最后按照完成情況考核工作量，主要以工作量作為考核指標，其余定性考慮不量化。以上三種績效考核方式，方式一考核點多而細，需要建立起一個較為完整的體系方可持續簡便有效實施。方式二以工作量與績效系數綜合考慮，是對方式一的簡化，減少需要量化的考核指標，考慮工作量的同時也考慮到工作質量，能夠提高績效考核的效率，具有一定的公正性與激勵性。方式三采取只考核工作量的方式來進行績效考核，單純依賴定量考核，一定程度上直觀鼓勵了員工多勞多得，但是忽視了對工作質量的要求。

3.經驗總結與建議

上一部分對G公司績效管理的關鍵點進行分析，總體上，整個績效管理體系非常簡明靈活，根據不同的考核方式，績效指標的制定也充分考慮了不同類型的員工，評價主體方面與最先進的管理理念接軌，考核結果與員工收入分配充分掛鉤。在這種績效考核體系下，員工的工作熱情和積極性是能夠被調動起來的，實現了績效管理的目的。但是，整個制度也有一些可以改進的地方：首先，需要重視績效計劃制定環節的工作。績效管理實施過程中，作為發放績效獎金的依據，G公司很多部門對績效考核工作較為重視。其次，G公司在績效考核實施過程中，過于追求量化指標，輕視過程考核，否認主觀因素在績效考核中的積極作用。最后，培養“績效文化”。企業各項制度建設方面，應該更加以績效為導向。將“績效文化”融入到企業文化中，通過向員工宣貫績效對企業的重要性，讓員工了解并參與績效管理之中，減弱其對績效管理的抵觸反應。

4.結語

企業績效考核作為企業績效管理的重要組成部分，是企業“內功”的體現，其科學與否，直接關系到員工的行為反應，進而會影響到其工作績效。沒有一套通用的績效管理體系適用于任何企業，企業應在吸收借鑒外部經驗的同時，充分結合自身特點，以簡單高效為原則，這樣才能真正容易落到實處，真正能激發員工的工作積極性。

作者：蔣薇薇 單位：廣東省電力設計研究院