如何引導員工接受目標醫院是是一個由知識型員工相對集中的地方，他們的工作特點和修改特征決定了我們不能運用傳統的激勵方式來處理。因此，對這些知識型員工的激勵并非起始于具體任務的實施，在實施之前雙方必須確立一個共同的目標，以明確合作的條件和內容。這種確立不僅是工作過程的起點，還將對雙方的合作、利益分配及其行為起到規范和引導作用，因而必然是激勵所涉及的對象。由于目標所包含的因素與執行者密切相關，執行者會從多角度展開思考，以確定目標是否可以接受，而這種接受無論是對于目標的確立，還是目標實施都是非常必要的。

從目標難度與個人能力的比較來看。只有當員工判斷依據個人的實力有把握去實現時才能對目標給予積極的認可。鑒于目標蘊涵著員工與組織雙方的利益，必然體現有一定的難度，雙方所希冀的利益愈多，目標的難度也就可能越大。而難度過大又會使執行者望而卻步，因而存在著在力求體現高收益、使目標更具引力的前提下，如何解決好目標難度與可接受性矛盾的問題。

由于目標是一種預期的行為目的，它所標明不是現在而是將來，員工不可能對其進行實際的分析得出一個詳實而準確的認知，只能依據以往的經驗做出判斷，在這種判斷中其主觀性和利己性傾向是非常明顯的，他會引導判斷者夸大目標的難度和個人的投入。同時，由于員工傾向于獲取最大的收益，面對預期性也就存在著某種擔心，懷疑個人所得并不是自己可能獲取的全部，主觀上會產生被剝奪的認知傾向而影響到個人的付出。

組織中人的需求是多樣的，員工期盼目標所能帶來的收益不僅僅局限在經濟的領域，還有著廣泛的社會需求及心理需求。目前，在醫院管理實踐中，由于醫院效益相對較好，加上國有醫院基本沿襲原有的管理模式，職工職業保障和各種福利保障都比較好，因此客觀上較好滿足了低層次激勵內容( 生理、安全需要等) ; 但是，也正是由于醫院當前的體制特點，醫院非常缺乏高層次激勵內容，譬如說主人翁心態、自我實現需要、廣泛的認同感、權力的需要等等，造成“低層次激勵易，高層次激勵難; 物質激勵易，精神激勵難”的局面，難以滿足職工高層次激勵需求的［2］。員工對目標要求的多樣性是其利益的集中體現，如果這些需求不能滿足員工就不可能接受目標，那么寓于目標之中的組織的利益也就不可能實現。

就目標難度和可接受性這一矛盾來講，由于目標難度是雙方利益的體現，可接受性是實現目標的前提，兩者必須兼顧。就員工來講，他們雖然能看到滿足程度與目標難度之間關聯性的存在，但對目標難度卻存在著強烈的排斥心理?，F實中只有收益高且易實現的目標才能產生足夠的引力，促成員工對目標的有效接受。因此，這種矛盾的解決不可能通過降低目標的難度來實現，只能通過對目標的良好設計來解決。其基本思路是: 目標必須體現出看似容易，做起來難，易接受而不易實現的特點。既能有效的涵蓋雙方的利益，又有助于執行者的接受。

目標判斷中的預期性所帶來的疑惑是一種客觀存在。它主要是由于執行者對目標的理解不足、把握程度不夠、對目標確立過程的參與程度低等因素所帶來的認知模糊和不可操控和等因素所造成的。針對這一點，醫院管理者要通過主動吸收執行者參與目標的制定等方式，幫助其了解目標特點，明確目標規范和實現過程，通過對目標的理解以及過程的有效把握來增強其信心，提高其預期水平［3］。

優化員工的早期介入過程在實現目標的早期階段，員工雖然對目標給予了認可，但工作動機呈現出多樣化，具有印證性、嘗試性、判斷性的特點。

所謂印證性是員工需要通過對工作的介入來感受和印證自己以往對目標的難度、個體的適應性以及醫院管理者對目標的推介等方面的理解和判斷是否正確，并以此積累經驗。

而嘗試性則是員工雖然接受了目標但并非就會義無返顧的努力到底，如果對工作過程不滿意，與個人的努力習慣不相適應，或是判斷付出將超出個人的預期，便極有可能結束努力過程，因為現在退出尚為時不晚。

所謂判斷性是員工要通過這一階段的工作體驗，對照個人綜合水平來判斷個體是否具備完成此項工作的能力，如果具備，那么在工作中應當擇取什么樣的對策，如何以最經濟的投入確保任務的實現，獲取滿意的收益［4］。

面對此階段員工的復雜的心態，激勵的重點在于幫助其獲取積極的工作體驗和良好的預期認知。具體來講是要幫助員工在相對短的時間內獲取相對多的工作成效，以引導其思維朝向積極的方向發展。具體措施是通過目標分解對整個工作過程的難易程度進行合理的調配，使這一階段的任務難度適度降低，在任務的數量、難度以及具體的實施方法的選擇上盡可能適應員工的特點和習慣，使他們通過一定的努力都能夠完成甚或超額完成任務，從而強化其主動參與意識，并對未來持有良好預期。雖然這種安排會在一定程度上加大中后期工作的難度，但它是必須的。憑借本階段所獲取的工作績效以及所激發出的工作信心與熱情，以及在未來工作中隨著員工付出的增多所帶來的心態的變化，在良好激勵措施的作用下這種難度是完全可以克服的。如果不是這樣，那么這一階段所產生的副作用將使整個工作過程都處于消極的狀態之下，其醫院管理的難度和工作績效的有限性都是可以想象的。

過程中醫院管理者與被管理者主被動地位的轉換

從激勵過程來看，激勵者與被激勵者的地位有著主動和被動之分，并會隨著任務的進程發生轉變。分析工作過程可以發現，在工作過程的前半段，員工處于主動的位置。其原因有二: ①員工是任務過程的參與者，是在實踐組織所提出的任務目標，具有選擇的主動性，他們可以認定某個目標也可以放棄某個目標，但目標的實現始終離不開他們。②在介入工作之初，員工期望的多收獲的相對少，成功體驗的不足，努力與疑惑并存，由于對未來的判斷缺少實際的依據和必要的把握，因而工作熱情不高，信心不足，對待工作的態度上更多的是一種疑惑和挑剔。由于此時的付出有限，一旦對失去努力信心或與醫院管理者發生沖突，極易將矛盾和困難放大而放棄努力。在這一階段中，員工的行為更多的是依靠醫院管理者拉動的，醫院管理者必須認清自己所處位置并以積極的態度和有效的措施去幫助、引導員工樹立信心，提升員工的工作熱情和克服困難的能力。這種被動地位的存在決定了領導者的付出更多的是為員工積極性的發揮奠定基礎和創造必要的條件，因而呈現出投入的多收獲的少的特點。醫院管理者必須對此有充分的認識，既不可預期太高，也不能操之過急。