成本管理現狀及存在問題

隨著公司油田、境內、境外三個規模市場的形成變化，成本管理的“邊際”不斷拉長，而且每個市場受政治環境、法律環境、文化環境等影響，成本費用的發生具有顯著差異，管理的難度不斷加大，原來“大包干”的成本管理模式和事后算賬、事后考核的成本控制方式已無法適應新形勢的需要，成本管理必須在觀念上調整更新，前移關口、事前控制。此外，預算方式需要改進。多年來，公司實行的一直是定期預算和增量預算，這種依據往年情況推算今年情況的“基數加增長”或以年度定期編制預算的方式，由于與生產經營存在一定的脫節，從而使預算缺乏靈活性和彈性，如果生產經營發生重大變化，預算就會失去指導意義。

一是基礎比較薄弱，反映在成本管理制度、管理職責和權限、管理標準、定額和預算控制、成本管理職能的發揮以及全員參與成本管理等方面還不盡完善，存在技術人員懂生產但不關心成本、成本管理人員掌握成本發生數但不清楚具體的生產環節和信息的現象。二是預算方式不十分順暢，從往年預算管理實施過程中的反映來看：基層單位反映預算的指導意義不強，特別是在預算過程中，指令多于計劃，造成基層單位預算的符合率偏低；責任部門反映實際預算中變數多，各項費用預算難以掌握全面，計劃數與實際運行數存在“兩張皮”現象。同時成本的利益掛鉤機制薄弱，考核過程中難以實現硬考核、硬兌現。在生產經營活動分析中，仍較多采用對比分析和差異原因分析的方法，對成本效益分析還沒有引起足夠的重視。公司各級的生產經營分析模式雖已基本成型，但仍需進一步深化。同時，月度經營分析內容需要進一步改進，存在對經營現狀中亟待解決的問題找不出來，或找出了問題又找不到癥結，或找到了癥結但制定的措施又不具體的現象，對生產經營的指導作用需進一步發揮。

管理模式的特點及內涵

借鑒ISO9000體系思想，運用系統分析理論和PDCA循環理論，以效益最大化為原則，對原成本管理模式進行了“流程再造”，推行一整套以全面預算管理為基礎，以零基預算和增量預算相結合為方法，以縱橫向承包合同、經濟活動分析為手段的成本管理模式。同時，運用責任會計中成本中心的原理，強化基層單位、責任部門的成本控制意識和責任，完善成本管理程序，建立健全材料費、維修費、運費等重點可控成本的精細化、動態化管理方式，實現生產經營資源的優化配置。其特點是：將公司成本管理由以職能為中心轉變為以流程為中心，通過跨部門團隊的協同運作，促進各項資源要素、功能與優勢之間的優化配置，實現了生產經營順暢運行和經濟效益最優化。運用“成本多動因”理念，完善財務預警系統的運行，實現預算管理對物質因素和非物質因素的雙重控制。同時，進一步量化項目預算指標，根據項目影響因素確定成本變量，由成本變量的多元分析確定成本管理運行方式。

通過運行單位自控、部門專控、財務統控機制，強化領導推動、全員參與、共同協作的成本控制管理鏈，進一步健全完善預算的事前、事中、事后控制體系。一是強化預算控制責任的落實，橫向上，突出分級把關負責制，實現了預算管理全員化；縱向上，細化分解預算編制執行，實現了預算監管全程化；立體上，通過強化內功，實現了控制結果最優化。二是強化預算控制執行的落實，將班組作為預算管理成本控制的落腳點和關鍵點，讓單位在預算管理過程中主動尋求增效點，及時發現預算執行偏差，主動分析產生的原因，自行找出解決問題的措施，確保成本預算的完成。三是加強預算控制信息的反饋，通過對預算執行結果的具體分析，評價經濟運行的質量，總結經驗，糾正錯誤，規范成本支出，提高運行效益。從生產經營分析、單項成本分析入手，通過全面分析與重點分析、經濟分析與技術分析、縱向分析與橫向分析相結合的方式，深入開展了全面的經營分析活動。在分析內容上，突破分析僅限于經營方面因素分析的方法，把分析對象擴大到生產經營全過程；在分析方法上，督導成本負責人從只分析客觀原因轉移到查找管理漏洞上來，從只分析問題轉移到拿對策、想辦法上來，從只分析成本轉移到分析經濟技術指標上來，進一步挖掘了深層次的管理潛力。

采取措施和辦法

地質錄井公司的成本管理除具有石油行業一般特點以外，還具有獨立核算的非法人單位、計劃管理下的市場開拓單位、與鉆井工程不可分割的施工單位、責任成本中心下的利潤考核單位、錄井專業化管理與地質科學研究相結合的錄井技術服務單位五個方面的特點。生產經營型成本管理模式適應錄井作業特點，將管理的觸角延伸至生產經營末梢，注重從源頭進行成本控制。凡事預則立，不預則廢。公司把預算管理作為降低管理成本、提升經濟效益的重要制度和措施，按照零基預算的方法，應用“標準控、程序控、限額控和重點控”，從源頭上加強成本費用的管理與控制，實現了“該花的錢一分不多花，不該花的錢一分不花”的目標。一是健全控制標準。沒有規矩，不成方圓。開展成本費用管理標準的制定和推行，通過自上而下的制度建設，明確了各項成本費用使用范圍、開支標準、管理手段、監控措施、考核方法等，并在實踐中根據實際情況不斷對管理標準進行修訂和完善。

對80多項成本費用都建立了管理標準，不僅對管理部門的材料、辦公、差旅等管理費用進行控制，而且將黨、團、工會經費、教育經費、福利費及體系維護費、宣傳報道、圖書資料費等專項和單項費用支出全部納入管控范圍，形成全方位覆蓋和全過程控制。同時，著眼于可控和可操作，細化各項開支的管理標準，強化費用開支關鍵節點的控制，如對燃料費按單車確定消耗定額，對勞務費劃分了暖氣管線、門鎖、燈具等30多項開支標準，對標準化費用按不同項目層級確定修訂定額，對查體費按一般人員、女工、家屬、科級、處級的人員類別分別確定了費用標準，對會議費按每人15元/天確定了就餐標準，會議水果按每人10元/天確定接待標準，對一般慰問費按慰問對象確定了200~800元/人次的看望標準，對一線慰問分開發井300元/次、探井小隊600元/次確定了標準，細致的管理使費用控制延伸到每一個管理單元的基本活動。標準的制定中，立足于滿足管理的基本需要，如材料費每人每月只有91元的指標，低值易耗品每人每年只有84元的指標，一般辦公電話每月只有60元的指標，辦公費各單位只有1000元以下的審批權限，通過始終保持成本管理的“高壓”態勢，促進各項費用開支盡量節約。二是規范預算程序。具體的預算編制過程中，采取成本倒逼的方法，按照年度效益指標，排出總成本預算，然后在總成本預算中優先安排生產性開支，再倒擠出非生產性開支的總限額，從總量上保證各項開支的合理。對各單項非生產性費用項目，在預算平衡中，要求各單位、各部門一切從實際需要的可能出發，不考慮以往期間所發生的費用數額，實行零基預算和要素預算，對每一項費用開支詳細說明開支的理由和數額，提供充分的依據，依據開支標準列明測算公式。