一、引言

隨著中國經濟的轉型和人工成本的不斷上漲，代工企業的產品利潤越來越薄，因而外貿風險也越來越高，企業如何在國際代工中獲得技術能力提升并創立自主品牌已成為眾多代工企業面臨的重大課題。近年來，雖然國內不少代工企業創立了自主品牌，如比亞迪、安踏、特步、明基和航嘉等。但由于產品缺乏競爭力、產品質量、成本控制等內部因素和金融危機、產業政策、宏觀政策等外部因素導致的代工企業自創品牌失敗的案例也比比皆是，如佛山市利達公司、東莞合俊公司等。因而中國本土企業應在國際代工中走出一條什么樣的升級道路是一個值得我們深入思考的問題。

二、產業升級理論研究進展

1.基于全球價值鏈（GVC）的產業升級理論

在全球價值鏈（GVC）研究的文獻中，不管是國際主義流派（以Gereffi為代表）還是工業流派（以Humphrey、Schmitz等為代表）都展開了GVC的產業升級研究。Gereffi等（2005）根據主導企業（發包商）與代工企業之間市場勢力的不對稱程度，將全球價值鏈劃分為五種治理模式：層級型治理、俘獲型治理、關系型治理、模塊型治理和市場型治理。進一步的，Brach和Kappel（2009）將產業升級分為兩大類型：第一，代工企業技能的擴展，分為工藝升級和產品升級。其中工藝升級指生產流程的重組或新技術的應用，生產效率的提高而形成的競爭優勢；產品升級指新產品的成功研發和生產，或比競爭者更快的對老產品進行改進，因而企業可以攀升到更高的產品生產線。第二，代工企業價值鏈的升級，分為功能升級和鏈條升級。功能升級指代工企業從原有的業務范圍拓展到新的業務領域而實現企業整體技能的提升；鏈條升級指從一條價值鏈轉移到另一條價值鏈。發展中國家最常見的治理模式是以發達國家的發包商為主導，發展中國家本土企業在鏈條中處于低端、被控制的俘獲型治理模式。由于在俘獲型治理模式中，發展中國家本土企業的產業升級完成后將與發包商直接形成市場競爭關系，因而隨著生產的全球擴散和產品分工的不斷細化，發包商一方面為了實現產品系統整合、產品質量和生產效率的提高，不得不幫助發展中國家企業實現工藝升級與產品升級以保證及時交貨和產品質量；但另一方面，發包商通過專利池、戰略隔絕、品牌強化和零售市場并購等多種手段來提高設計、研發和營銷等高附加值環節的進入壁壘，阻礙發展中國家企業進行功能升級和鏈條升級（卓越等，2008）。因而發展中國家國際代工企業依賴于發包商被動完成產業升級的路徑受到多重阻力，往往很難實現。

2.基于技術能力的產業升級理論

為彌補GVC升級理論中升級概念的界定不清和創新理論在產業升級中的應用的不足，Morrison、Pietrobelli和Rabellotti（2008）建立了基于技術能力（Technolo-gyCapability）的產業升級理論，認為發展中國家代工企業參與全球價值鏈能夠使其受益，因此GVC是發展中國家代工企業獲得國際技術的有效途徑。但發展中國家代工企業通過技術能力提升獲得產業升級這一過程不會自動完成。納爾遜、溫特（1997）采用進化論的方法，認為技術變遷是企業有意識投資的產物。技術溢出和轉移的有效性是建立在國際代工企業的能力要素可以建立的范圍之內，因而基于技術能力提升的產業升級與代工企業的學習和技術努力等內生或主動因素有關。基于技術能力的產業升級理論指出了國際代工企業的升級是主動性、內生性的過程。因而這一理論可以很好的解釋新興國家產業發展、產業創新與產業升級，主要表現在：第一，該理論的研究重心在于關注技術能力形成的內生性過程，即強調國際代工企業在產業升級的主動性作用，關注全球價值鏈中代工企業的學習效應；第二，研究價值鏈內和不同價值鏈間的技術轉移機制，即揭示了在GVC中一些國際代工企業或集群受益于全球價值鏈較多，而另一些國際代工企業卻受益得較少的原因；第三，對創新理論和知識特征的研究可以更好的理解復雜而多變的技術轉移機制，因為技術復雜度、隱性度和共享度影響全球價值鏈中不同治理結構中產業升級的速度、強度和方向。

由此可見全球價值鏈（GVC）的產業升級理論與技術能力的產業升級理論并不是對立的，它們之間有機的結合可更好的剖析國際代工企業應如何實現產業升級。具體可將兩個理論的聯系總結如表1。由表1可知，GVC中國際代工企業的進入壁壘及被發包商俘獲程度與國際代工企業在技術能力提升的主動性行為和努力程度間；GVC不同治理結構中發包商同國際代工企業間的利益分配模式與國際代工企業的技術能力間；GVC中學習曲線效應程度、技術溢出和產業集群程度等與發包商向國際代工企業轉移知識的屬性間；發包商的根植性及排他性合約對國際代工企業的影響與技術能力的可獲得性間都存在雙向互動關系。這些因素共同影響著國際代工企業實現產業升級的可能性和速度。

三、基于產業升級的品牌階段發展模式①

1.韓國、中國臺灣代工企業升級模式

對于歐美國家企業而言，走的是一條重視基礎研究和全新產品開發的自主創新道路。而東亞的韓國和中國臺灣為了規避自主創新風險，降低技術開發成本，走的是一條引進、消化、吸收改進的模仿創新式的技術創新道路。如韓國和中國臺灣的電子信息產業都經歷了從20世紀60年代后期開始的OEM，到20世紀80年代的ODM，然后是20世紀90年代的OBM。進入OBM階段的企業，能夠進行所有階段的生產與創新，包括制造、新產品設計、R&D、形成自我品牌和國際銷售渠道。但進入20世紀80年代后，韓國開始了與中國臺灣不同的發展道路。雖然20世紀80年代的創新焦點是產品的設計（或稱為模仿性創造），但韓國的部分領先企業已開始了對先進技術的研發活動。特別是進入20世紀90年代以來，三星、LG、現代等企業已經將其創新焦點指向新技術的研發。因而可將韓國模式總結為從“技術引進——模仿性創造——多樣化的跨國大公司創新”模式。

在制造能力積累過程中，中國臺灣企業的代工模式是一種動態學習模式。隨著本土企業能力的累積，代工模式不斷改變，且實現了產業差異化的自創品牌，表現為：（1）以代工為主的制造能力的積累過程。自1960年初到1980年，中國臺灣代工廠商的各種技能得到了迅速提高，很多跨國公司在向外轉移生產時，大多以代工訂單方式取代了原先的直接投資方式；（2）專注于代工模式。中國臺灣按照其資源稟賦所決定的比較優勢發展自身的產業，并不斷根據稟賦水平的提高進行產業升級，同時沿著產業價值鏈提升技術創新活動，由此能夠最有效地使用資源，進入具有比較優勢的產業和產業價值活動；（3）產業差異化的自創品牌之路。產業特性會影響代工企業自創品牌的可行性，中國臺灣三個典型從代工生產到自創品牌企業分別為捷安特自行車、跨行代工的寶成鞋業、專注于代工升級的電子信息業，體現了產業差異化的自創品牌發展模式。因而中國臺灣模式可總結為“OEM下的技術引進——技術吸收——產業差異化創新”模式。