羊城鐵路總公司廣州機(jī)務(wù)段是華南地區(qū)最大的機(jī)務(wù)段，現(xiàn)有職工3158人，配屬內(nèi)燃機(jī)車(chē)206臺(tái)，擔(dān)負(fù)著廣州至韶關(guān)、深圳、三水的客貨運(yùn)輸和廣州至九龍、肇慶的客運(yùn)牽引、地區(qū)調(diào)車(chē)、小運(yùn)轉(zhuǎn)以及配屬機(jī)車(chē)的架(中)、定(小)輔修任務(wù)。去年，這個(gè)段在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化管理，練好內(nèi)功，對(duì)管理機(jī)制進(jìn)行了一系列大膽的改革，實(shí)行工人全額計(jì)件工資制，干部全額崗位工資制，并實(shí)行擇優(yōu)上崗、優(yōu)化組合等措施，取得了明顯的效果。

一、找準(zhǔn)難點(diǎn)、明確主攻方向

機(jī)務(wù)段的情況，主要存在“三個(gè)斷層”、“兩個(gè)不夠”和“一個(gè)偏低”等6個(gè)方面的難點(diǎn):

一是機(jī)車(chē)乘務(wù)員斷層。機(jī)務(wù)部門(mén)工作要求嚴(yán)、時(shí)間長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大、待遇低，尤其是在廣州與許多地方單位相比已無(wú)優(yōu)越，使得在職干部、工人中不少人紛紛“跳槽”，僅1991年就達(dá)80多人。從1992年開(kāi)始，每次調(diào)整運(yùn)行圖，都受到機(jī)務(wù)段司機(jī)緊缺情況的制約。

二是檢修人員斷層。在近幾年定修和定檢超修完成臺(tái)數(shù)不斷增長(zhǎng)的情況下，檢修人員數(shù)卻不斷下降。如1993年比1991年定修和定檢超修兩指標(biāo)分別增長(zhǎng)了10.6%和27.7%。而檢修人員卻減少了24人，1994年只有檢修工人531人，比定員的629人差15.6%。從而導(dǎo)致機(jī)車(chē)質(zhì)盆不穩(wěn)。

三是技術(shù)骨干斷層。由于分配制度的不合理，造成專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員心理狀態(tài)上的不平衡。不安心工作，調(diào)離工作崗位，使技術(shù)骨干出現(xiàn)斷層問(wèn)題。通過(guò)一系列的管理機(jī)制改革后，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了工程技術(shù)人員的積極性。

四是配屬機(jī)車(chē)不夠。目前京廣線廣韶間的客、貨列車(chē)由1988年的17對(duì)和34對(duì)，增加到現(xiàn)行運(yùn)行圖的30對(duì)和58對(duì)。由于廣州機(jī)務(wù)段是一個(gè)樞紐性的機(jī)務(wù)段，隨著京廣線列車(chē)對(duì)數(shù)的增加，相應(yīng)廣深線、廣茂線的列車(chē)對(duì)數(shù)和地區(qū)小運(yùn)轉(zhuǎn)以及調(diào)車(chē)機(jī)也大t增加。而該段配屬主型機(jī)車(chē)只有141臺(tái)，按現(xiàn)行運(yùn)行圖和檢修、備用率計(jì)算還缺19臺(tái)。

五是住宅建設(shè)不夠。根據(jù)初步調(diào)查，全段3158名職工中，住上標(biāo)準(zhǔn)房的占21.8%;未住上標(biāo)準(zhǔn)房的占34.7%;住單身宿舍或隨父母住的占43.5%。不少老職工已接近退休年齡尚未分到標(biāo)準(zhǔn)房。在近幾年大量調(diào)入和招收新職工的情況下，不但單身宿舍無(wú)法滿(mǎn)足，再過(guò)幾年又將欠下新的“住房帳”。

六是職工收入偏低。近幾年來(lái)，該段職工收人每年平均增長(zhǎng)20%以上，但由于該段地處廣州改革開(kāi)放地區(qū)，縱向與總公司管內(nèi)多種經(jīng)營(yíng)搞得好的單位相比還有差距，橫向與省內(nèi)幾家鐵路公司相比收人差距甚遠(yuǎn)。

造成這些難點(diǎn)的原因是多方面的，但歸根到底，最重要的原因就是以往的改革還沒(méi)有觸及到分配制度、用工制度、干部制度等一系列深層次改革的問(wèn)題，基本上還是“大鍋飯”，干部職工的潛能難以發(fā)揮。該段找準(zhǔn)了難點(diǎn)、分析了原因后，就從深化改革入手，打一場(chǎng)強(qiáng)化安全基礎(chǔ)建設(shè)的攻堅(jiān)戰(zhàn)。

二、大膽突破、穩(wěn)定推進(jìn)改革

在改革中，該段大膽砍下了“三板斧”:第一、打破“大鍋飯”，改革分配制度。從去年第四季度開(kāi)始，該段按照效率優(yōu)先，公平競(jìng)爭(zhēng)的原則，先后對(duì)運(yùn)用、檢修、設(shè)備、燃料、綜合車(chē)間實(shí)行了全額計(jì)件工資，即:將職工的崗位工資、乘務(wù)津貼、超噸獎(jiǎng)、月度生產(chǎn)獎(jiǎng)、上級(jí)及段上發(fā)的一次性獎(jiǎng)等全部捆起來(lái)，與工作量掛鉤，按趟(件)清算，并根據(jù)崗位責(zé)任的大小，技術(shù)難易的程度來(lái)確定工資收人檔次。這一種分配形式，較好的改變了過(guò)去崗位和工資收人倒掛的現(xiàn)象。第二，敲掉‘’鐵飯碗”，改革用工制度。對(duì)乘務(wù)員實(shí)行擇優(yōu)上線和優(yōu)化組合。擇優(yōu)上線，即按照機(jī)務(wù)段制訂的“擇優(yōu)上線基本條件”和違反“兩紀(jì)”十方面的規(guī)定，每月進(jìn)行評(píng)定，實(shí)行“能者上，庸者下氣“遵紀(jì)者上，違紀(jì)者下”的考核辦法;優(yōu)化組合，即按照乘務(wù)人員工作標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行“指導(dǎo)司機(jī)挑司機(jī)、司機(jī)挑伙計(jì)、車(chē)隊(duì)干部適當(dāng)進(jìn)行平衡把關(guān)”的優(yōu)化組合辦法。通過(guò)改革以建立最優(yōu)的勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)勞動(dòng)者的貴任感，形成齊心協(xié)力搞好安全運(yùn)愉生產(chǎn)的環(huán)境.第三，極動(dòng)“鐵交持”，改革干部制度.在機(jī)關(guān)股室實(shí)行全額崗位工資制度。即將干部的崗位工資、生產(chǎn)獎(jiǎng)、貴任承包獎(jiǎng)、上崗津貼、加班費(fèi)以及全段性的安全獎(jiǎng)及其他一次性獎(jiǎng)捆在一起，按不同崗位及同一崗位分不同等級(jí)拉開(kāi)檔次，以經(jīng)過(guò)細(xì)化、t化的工作表現(xiàn)和實(shí)績(jī)?yōu)橐罁?jù)，進(jìn)行考核計(jì)獎(jiǎng).全額崗位工資的崗位等級(jí)每季度評(píng)定一次，連續(xù)二次被評(píng)為三等的崗位標(biāo)準(zhǔn)工資減半，連續(xù)三次被評(píng)為三等的干部將受到解聘或調(diào)離。

該段在廣泛宜傳、深人發(fā)動(dòng)以提高廣大干部職工思想認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，精心組織，并通過(guò)“反復(fù)核算，模擬驗(yàn)證，確定合理的計(jì)件單價(jià)”、“重點(diǎn)突破，逐步推進(jìn)，形成綜合配套的新機(jī)制”和“先小范圍試點(diǎn)，后全段推開(kāi)”等慎重的措施，保證改革能穩(wěn)步進(jìn)行。具體注意抓好了五個(gè)方面:二是做到有數(shù)可核、有量可計(jì)，結(jié)合本段實(shí)際，選擇了最能反映各部門(mén)勞動(dòng)成果的產(chǎn)量和產(chǎn)值為清算依據(jù);二是加大了工資分配中工效掛鉤的覆蓋面，除個(gè)人的技能工資、節(jié)油、節(jié)材獎(jiǎng)和上級(jí)規(guī)定的生活補(bǔ)貼外，其他收人.統(tǒng)統(tǒng)納入全額計(jì)件工資中，并增大考核力度和透明度;三是實(shí)行分級(jí)管理，強(qiáng)化了各級(jí)管理職能，實(shí)行了段對(duì)車(chē)間、車(chē)間對(duì)班組、班組對(duì)個(gè)人的逐級(jí)計(jì)件、逐級(jí)清算、逐級(jí)考核、逐級(jí)分配的辦法，增強(qiáng)各種管理者的職能;四是建立了以勞動(dòng)效率為主要分配依據(jù)，以安全、質(zhì)童為考核重點(diǎn)的新管理模式，特別注意防止職工片面追求效益而忽視安全的傾向;五是形成新的考核約束機(jī)制，如通過(guò)實(shí)行獎(jiǎng)學(xué)金制度，和實(shí)行司機(jī)、副司機(jī)、代務(wù)副司機(jī)不同職務(wù)不同計(jì)件單價(jià)，引導(dǎo)職工自覺(jué)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)技術(shù)、自愿報(bào)考司機(jī)，促進(jìn)自身素質(zhì)提高。

三、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，正確粉待成果

改革取得明顯的效果，主要表現(xiàn)有以下幾個(gè)方面:第一、職工的生產(chǎn)積極性，主動(dòng)性得到了充分發(fā)揮。實(shí)行全額計(jì)件工資以后，乘務(wù)員間的分配差距拉大了，最高與最低的月收人差達(dá)6倍多(300元~2000元)，從而在乘務(wù)員中形成了“收人靠上線，上線靠競(jìng)爭(zhēng)”的新觀念，人人爭(zhēng)著上線，不愿?jìng)溆谩?/div>