1987年《設備管理條例》頒布，至今已n周年。燒結廠在認真貫徹《設備管理條例》的過程中，密切聯系本廠的實際情況，以增加企業整體效益為目標，加強設備的綜合管理，在設備現場監控、檢修、技術改造等方面做了一些工作，取得一些經驗，。事實證明，加強設備管理是提高企業整體效益的必要條件。

1建立設備監控體系加強設備基礎管理

全員工的設備管理組織是設備綜合管理的重要基礎和內容，專業管理和群眾管理相結合，是梅山燒結廠設備管理的特色。設備能夠得到有效的監控，使設備的整個運行狀況處在可控狀態，獲取設備運行情況的第一手資料，是設備管理中最為基礎的工作，也是其他工作得以開展的主要依據。

1.1建立三級點檢機制

80年代中后期，燒結廠積極引進寶鋼的點檢模式，結合燒結廠的實際情況，建立以點檢為中心的設備監控體系，實行三級點檢，即生產操作工的崗位點檢、生產車間點檢班的基礎點檢和機動科點檢站的專業點檢。崗位點檢的主要職責是監控所管設備的運行狀況，維護設備，按照點檢管理制度和點檢標準參與設備點檢;基礎點檢收集崗位點檢信息，通過歸納分析，初步判斷設備的狀況，將有價值的信息傳達給點檢站;專業點檢根據基礎點檢的信息，整理、分析、判斷，對設備的現狀作出評估，并規范現場點檢，分析劣化趨勢，確定處理對策。

1.2實施崗位點檢制實現全員設備管理

崗位點檢是三級點檢的基礎，燒結廠的點檢管理制度對崗位工人參與點檢提出了明確的要求，關心、檢查設備成為崗位規范中不可缺少的一部分。同時，生產車間全體員工在點檢中不斷提高自身的素質和設備管理能力，掌握設備的運行規律，積累了不少經驗。例如，燒結車間一位皮帶操作工對皮帶膠接頭的劣化傾向能夠及時作出準確判斷，多次避免了生產系統被迫停機的事故;原料車間一位行車工總結出一套抓斗行車的操作經驗，同時在管好行車、修好行車上多想辦法，減少了設備的維修量，提高了行車的作業率;抽風機是燒結機的心臟，操作工堅持每小時點檢一次，1997年5月，發現2500kw電機軸瓦溫度稍高且振動異常，報告點檢站，點檢站決定開瓦檢查，發現巴氏合金軸瓦開裂，得到及時處理，避免了一起重大事故的發生。實施三級點檢制，實際上是以點檢為中心的全員設備管理體制，崗位日常點檢占點檢工作的比例最大，加上生產車間的基礎點檢人員的督促和檢查，每天的設備檢修項目很大一部分來自于他們。

點檢站注意信息的收集，建立設備信息臺帳，同時根據現場的情況對點檢班和崗位提出新的要求，及時予以指導，處理好點與面、檢修和生產的關系。

2強化設備檢修管理降低檢修成本檢修是恢復設備性能，確保其滿足生產需要的主要手段。就梅山燒結廠現有體制，檢修管理仍然是設備管理的重要組成部分。通過多年的摸索，在備品備件的供應、檢修力量的平衡、檢修質量的保證、檢修工期的確定等采用集中管理的方針，形成了梅山燒結廠自己的特色。

2.1建立以點檢站為中心的檢修管理機制

直接對機動科科長和設備廠長負責的點檢站是檢修管理的核心。點檢站通過對現場信息的收集、整理，列出檢修計劃，然后落實備件，確定檢修工期，平衡檢修力量，根據生產情況下達檢修任務。檢修車間接到任務單后，盡力完成。點檢站關注檢修的全過程，對檢修中碰到的困難，要及時處理，檢修任務完成后，委托設備所在車間點檢人員對檢修質量驗收認可，不合格者不予簽字，并將信息反饋到點檢站，點檢站核實后，根據有關制度予以考核。

2.2推行狀態檢修降低維修費用

過去，梅山燒結廠同其他企業一樣，采用的是計劃維修制度，這種制度是以時間為基礎的定期預防性維修，雖然可以保證生產，使設備的故障和事故防患于未然，但其針對性不強，現場的情況千變萬化，可能因備件質量的波動、操作方式的改變、生產狀況的不同等因素，導致維修過?；蚓S修不足而使維修的經濟性較差。如何用最少的維修費用取得最好的修理效果，既保證生產又節約資源是集約經營的要求。近幾年來，燒結廠根據自身的特點，改革傳統的維修制度，根據設備的狀態靈活地制定維修制度，做到“適時維修，有的放矢”。堅持能夠小修修好的不中修，能夠中修修好的不大修，能換零件的不換部件，能換部件的不換整機。如過去燒結機大修風箱和尾部星輪是必換件，經過對拆下件和現場使用件的測定，發現只需局部修理，再使用一個周期沒問題，單此一項，節約費用100萬元以上;熱篩的使用周期規定只有兩年，如采用局部維修的辦法，可使用到4年以上;混合機在大修時通常整體更換，1995年大修中，僅僅更換滾圈和齒圈，既節約費用，又縮短了檢修時間;通過狀態維修制度的推行，燒結機大修周期由過去的4年延長到5年半，并爭取6一8年進行一次燒結機大修。

2.3優化勞動力結構提高勞動生產率

對于已經走向市場的現代化企業來說，產品的成本是其生存能力的體現。在產品成本中，原料的價格是受市場制約的，設備的潛力也是有極限的，因此深化體制改革，盡量減少人工成本顯得尤為重要。燒結廠積極適應公司的改革步伐，通過對勞動力的優化，調整人工成本的投人產出比率，以求得最大效益。

這方面的工作主要做了兩點。

(l)實行工時制，用以衡量檢修工作量、工作質量以及工作復雜程度。點檢站下達工作任務時并下達工時，檢修任務完成并認可后給予工時，月底按照工時發獎，基本做到多勞多得、按勞分配，從而激發了工人的積極性。

(2)檢修車間實施“大工種”，優化勞動力結構，合理使用勞動力。所謂“大工種”即將鉗工、鉚工、焊工、膠接工、管工合并成一個班組，成立綜合班，使之在檢修中互相穿插，形成一個配合默契的有機體，一改分工過細、忙閑不均、勞動力得不到充分發揮的弊端。實踐證明，“大工種”思路的實施，順應了市場經濟的發展，減少了扯皮現象，提高了勞動效率。