1、知識管理導入的過程研究

1.1知識管理導入的過程模型

知識管理導入是一個復雜的過程，涉及到企業的人、流程、組織、文化、技術多個層面，導入知識管理的整個過程實質上是從組織整體戰略角度出發，以知識管理發展戰略為指導，以市場、顧客需求為導向，以開放、創新和共享的文化為引領，以人為中心、流程為關鍵，利用信息技術將人、流程、組織內外的知識資源進行整合，協調組織內部各類系統，協同組織內外環境和知識管理各個要素，實現組織管理模式的變革以提高組織運作績效的過程。結合《知識管理框架》定義的過程模型，圍繞戰略管理過程框架，考慮影響知識管理實施的關鍵要素。

1.2知識管理導入的過程

知識管理戰略的提出是組織為適應內外環境變化的結果，同樣知識管理戰略的實施也必須在一定的組織背景和環境中進行，內外環境的一體化、組織內部各種要素的協作是戰略實施成功的核心;以共同愿景把組織成員凝聚起來，內化為組織成員的使命，實現知識管理戰略目標;以顧客為導向，增強組織獲取、創造與運用滿足顧客需求或者潛在需求的知識與技能，以適應千變萬化的市場和多樣性需求的顧客，是知識管理的終極目標。

1.2.1知識管理戰略規劃(P)

在領導支持和積極參與的情境下，知識管理戰略階段的主要任務是制定知識管理戰略，但是為了將知識管理與組織戰略目標有機結合，需要做好如下工作:

(1)在制定知識管理戰略時必須對知識管理現

狀進行診斷。沒有對組織內外知識狀況的全面了解，知識管理藍圖的構建、組織知識管理系統的策劃建立就失去了基礎，為知識管理的失敗埋下了隱患。知識管理現狀診斷是制定和未來實施知識管理戰略的第一步，具有重要的價值。組織要制定嚴格的計劃，科學系統地評價組織內外的知識資產狀況，包括顯性的和隱性的，確認組織擁有什么知識;辨別為了支持組織生產目標需要什么知識，這些知識被哪個部門、團隊或個人使用，這些知識在組織內是否可以獲得，在哪里可以獲取、以什么方式可以獲取;分析存在的知識缺口和瓶頸，以便于盡早規劃、選擇融知途徑，事先進行知識儲備，填補知識缺口，解決瓶頸問題，為知識管理規劃和制定實施知識管理的措施、建立適合組織的知識管理系統提供戰略性決策支持。

(2)依據知識管理現狀診斷的結果建立知識目錄、繪制知識地圖、描繪支持組織和個人活動的知識，即確定出推行知識管理的關鍵節點和環節。

(3)將知識管理戰略規劃與組織實際狀況相結合，對不適應的環節進行合理化變革，實現知識管理戰略目標與支持戰略的組織資源要素有效協同。

(4)對知識管理需求的技術進行分析，進行相應的規劃。

(5)選擇與組織業務戰略、知識需求和未來發展目標相匹配的、適合組織實際的知識管理戰略模式，設計知識管理戰略方案，從而完成對知識管理戰略的制定。

1.2.2知識管理戰略實施(D)

圍繞知識管理戰略的目標，在戰略實施的過程中，首先要在組織范圍內進行風險評估，分析組織確定實施知識管理后，組織領導、員工特別是領導的接受程度如何;組織技術、資金等資源要素是否具備;需要變革的組織結構和改造的組織流程能否與知識管理實踐有機配合;組織的文化氛圍是否有利于知識管理戰略的推行;組織能在多大程度上將資源要素協同起來形成整體優勢支持知識管理戰略實踐。必要時組織還要在組織結構、業務流程等方面進行調整，最大程度地協同組織資源要素。如果知識管理戰略通過風險評估，或者經一定的調整或修正后，通過風險評估組織可以制定知識管理實施計劃，并最好在組織內選擇戰略實施試點成功后再全面推廣知識管理戰略。組織的知識管理戰略實施過程要統籌規劃、按步實施、實時監控，讓知識管理戰略與組織戰略保持一致，防止偏離。

1.2.3知識管理戰略評估(C)

知識管理導入后必須實施評估才能對戰略實施的成效進行考核和反饋，才能發現問題、差異和原因，采取糾正措施，確保知識管理戰略的正確實施。知識管理戰略評估包括三個重要內容:

(1)知識管理系統采納情況的評估。知識管理系統采納的過程是從最初組織意識到有用、到組織高層管理者決定使用，再到系統應用到組織中所引起的調整，最終被接受成為組織運行中不可或缺的一部分的過程。知識管理系統采納評估就是要評估系統是否被組織員工全部接受，并普遍應用以創造價值。

(2)知識管理績效評估。績效評估與管理是知識管理的中心環節，也是知識管理的難點所在。績效評估可以引導管理者和員工，使個人努力目標和組織目標趨向一致，達到行動與目標一致化;有利于管理者監控知識管理的成效，幫助組織引導員工進行知識交流、共享，促進知識擴散、加速知識應用，從而產生更大的價值，促進知識管理的發展。

(3)知識管理成熟度評估。這是對組織知識管理水平進行評估，衡量知識管理實踐是否使組織從最初的漠視、抵觸知識交流以及缺乏知識管理意識提升到自覺應用知識管理思想、知識共享已經成為日常行為，并通過成員間知識協同，在應用和創造知識的過程中創造價值。知識管理成熟度的提升意味著知識管理水平和能力的增長，可以讓組織感受到知識管理帶來的好處，肯定知識管理戰略，為知識管理提供持續的動力。

1.2.4知識管理持續改進(A)

知識管理戰略的評估是為了改進，評估可以反映組織過去做得如何，可以告訴管理者哪些是應該保持的、哪些是應該改進的;更為重要的是，它可以暗示管理者之后的努力方向。根據是否實現管理的戰略目標，評估結果分為成功、失敗和未解決的。成功的經驗要總結推廣;失敗的要分析原因、總結教訓，與組織成員進行溝通以制定改進方案，圍繞改進方案對不適應知識管理系統的成員進行培訓，從多方面、多角度實施改進措施，并對改進效果進行跟蹤評價和反饋，以完成組織使命，實現組織愿景和知識管理戰略目標，讓知識管理戰略得以成功推行，實現組織管理模式的成功變革。

2、基于要素協同的知識管理的導入

1965年H•伊戈爾•安索夫在《公司戰略》一書中提出協同的概念，協同能使各個要素以整體效益最大化的方式運作。組織是為了實現一定的戰略目標而由人力資源、流程、組織結構、文化、技術等要素組成的有機協作系統，要素之間的相互作用和有機結合是提高組織適應性、生存和競爭力的重要手段。知識管理導入作為戰略層面的重要舉措，需要綜合利用組織內外各種資源要素，外部同所處的環境一體化，內部各資源要素協同一體化、行動一致化，才能實現組織管理理念和模式的變革，成功導入知識管理。

2.1構建多要素高效協同的知識管理導入支撐環境

知識經濟時代競爭加劇，復雜多變的內外環境使企業始終處于不可預料的動態變化中，組織的核心要素不再是單一的技術或者人力，提高要素間的協同效率、構建高效協同的工作環境是適應復雜生存環境的重要途徑。對企業而言，知識管理的實施受到內部環境中人、流程、組織、文化、技術等多種因素的影響。如今企業的競爭越來越傾向于整個價值鏈綜合能力的競爭，知識管理的實施同樣受到來自價值鏈合作伙伴(供應商、生產商、分銷商、經銷商、顧客)、政府、其他社會機構以及競爭者等形成的外部環境的影響，特別是價值鏈合作伙伴間都有明細的知識分工，通過價值鏈成員間利用各自的知識進行共享從而創造出新的交叉知識，利用價值鏈上成員間的知識協同來提升整條價值鏈的競爭力。企業知識管理戰略的實施要以健康、和諧的內外環境為基礎，在信息技術的推動下，以寬松、靈活、富有彈性的組織結構為依托，以人為本，以流程提升為關鍵，以形成知識自由流動、激發員工知識共享和創新熱情的文化氛圍為核心，通過構建多要素高效協同的支撐環境實現知識管理戰略目標。

2.2導入知識管理的要素協同分析

2.2.1人力協同

人力資源既是組織中最具能動性、主導性和異質性的必要資源要素，又是管理方式變革的主體與推動者;同時，知識對人力資源具有高度依存性，尤其是隱性知識更是以人為載體，知識共享、運用和創新的實現以人為基礎。因此，知識管理實踐面向的核心對象是人，知識管理戰略的實施應以人為本，充分調動人的主動性和創造性，把人與知識、知識與創造過程協同起來。把各個員工頭腦中零散的知識資源整合成強有力的知識力量，打破人與人之間隱性知識交流溝通的屏障，實現以人為中心的知識協同和知識互補;不同人員之間可以充分利用彼此的知識資源和能力，增加員工的知識存量和發展的機會，使外部學習變為內部學習，實現人力資本的擴散、共享、互補、強化和創新，提高學習的經驗－成本曲線效應。最終，通過人力資源的協同變革直接影響知識管理戰略目標的實現，組織內人與人無障礙地交流，知識按需自由流動，知識分工明確和知識協同高效的非正式知識網絡形成。在這張知識網中，人員有著共同的目標、理念，共享同樣的技術和資源，這將極大激發員工的熱情，使之全身心地投入到知識管理活動中來，人力資源的協同效應將更為突出。

2.2.2流程協同

企業流程管理(BusinessProcessManagement，簡稱BPM)包含業務流程規范、業務流程改善和業務流程重組三個層面。我國大多企業已經經歷了規范化流程階段，在信息技術的推動下大部分實現了流程電子化，甚至有些優秀的企業正向更高的知識化流程階段發展。知識化流程的核心是“在最合適的時間和場所，將最合適的信息和知識傳送給最合適的人”，有效實現“信息和知識”和特定“角色”以及“場景”的關聯，有了知識化流程的協同知識管理才有了有力的支撐;同時，組織的管理、業務和工作三個流程的每個流程中都有知識部分或者需要利用知識來完成，分析融于其中的知識內容才能從知識管理中獲得支持。利用知識管理對企業流程進行梳理和優化，確保知識在流程中被聚集、被更新、被貢獻以及被使用，實現各個流程之間的平滑鏈接，增強各個流程的協調性，達到知識管理創造業務價值的目的，最終通過流程化的運作將企業資源的價值發揮到整體最大，實現協同效應。

2.2.3組織協同

有效地實施組織戰略的關鍵是建立適宜的組織結構，以使其與組織戰略相匹配，兩者之間的匹配程度將影響整個組織的績效。當知識成為組織發展的關鍵資源時，傳統的具有鮮明的等級和層次結構的剛性組織結構嚴重地阻礙了組織內部知識的交流、共享，抹殺和抑制了知識創新能力，是實現知識管理的障礙。組織要適應知識社會的要求，在制定知識管理戰略后需調整原有的組織結構，即建立起可以引導知識創造和傳播，以知識為基礎的，更具彈性、扁平化、網絡化，更具參與性、開放性、無邊界的組織結構，能夠快速適應復雜動態的環境變化，以創造出更多、更新的知識交流途徑，促進組織知識信息全方位溝通并能激勵組織成員的學習行為;在更大程度上實現組織內跨部門的協同和交互聯系，激活隱含在人們的社會關系網絡中的隱性知識，以完善組織知識結構、協調知識分布、增加知識存量。所以說，組織的知識—結構—戰略處于動態的相互適應和相互選擇中，管理者的戰略觀念需要轉移到適應、調整和變革上來，梳理和調整組織內部結構，使組織結構富有活力，組織結構與知識管理戰略之間的協同才是組織知識生生不息的關鍵所在。

2.2.4文化協同

管理從本質上是用智慧代替魯莽、用知識代替習慣、用合作代替強制(彼得•F•德魯克)，知識管理的根本要旨是建立一種知識充分交流、共享和創新的組織文化，成為真正意義上的知識型組織。組織文化是一種嵌入正式的或者非正式的人際關系的信念和規范，引導著組織成員的思維傾向、價值觀念和行為范式，會對組織和個人的行為產生指示性作用，影響著員工對待知識的態度，選擇共享還是抗拒。同時，任何戰略的實施需要營造一種激勵、奉獻、合作、創新的文化，從而激勵員工對戰略的內在精神，激發變革的共同價值觀，而非強制執行。然而，組織文化具有剛性、慣性和持續性，當組織戰略變化時，不合時宜的組織文化不能支持戰略實踐活動，組織戰略要求組織文化與之相適應和協調。因此，重塑組織文化，培育一種知識導向型的組織文化，實現組織戰略與組織文化的協同是知識管理戰略成功的最關鍵要素。利用文化的導向、激勵和強大的凝聚作用把員工統一到組織戰略愿景和目標上，協調員工之間的沖突，實現順利合作，讓組織文化服務于組織戰略。

2.2.5技術協同

信息技術的推動下，信息呈現爆炸性的增長，人們缺乏的不再是信息而是知識，強化了人們的知識需求;同時信息技術讓準確快速地歸納、提煉和交付知識成為可能，網絡通信技術讓跨部門、跨組織、跨區域的知識交流、共享和利用成為可能。然而要想激活知識在組織內部更加方便、快捷、高效地傳播、擴散、應用和創新，必須對信息時代技術各異、標準不一的管理信息系統進行整合，增強分散在不同工作環境下信息系統的兼容性和通用性，打破阻礙知識交流、共享和創新的技術壁壘，搭建一個知識共享網絡平臺，實現知識高效便捷地存儲、管理、更新和檢索，實現無障礙的知識發現、交流學習、共享、利用和創新，增強管理系統之間的交互能力，充分發揮若干管理系統的整體功能優勢，最終實現組織內部知識的協同應用。

3、結束語

知識管理導入的過程是一個動態協調和控制的過程，是在一定的組織背景和環境中進行，內外環境的一體化、組織內部各種要素的協同和良好的過程控制是成功的保障。本文在充分考慮影響知識管理導入要素的基礎上，秉承過程控制的管理理念，圍繞《知識管理框架》中定義的過程模型，形成基于過程的知識管理導入模型，關注知識管理導入過程中的要素協同性問題，以期知識管理模式能以整體效益最大化的方式運作。但是，目前理論界對知識管理導入過程和要素之間的協同性研究還比較少，有待于進一步研究和深化，如還沒有對要素間的協同方式、機制等問題進行研究。

作者：張瑞紅 單位：安陽師范學院計算機與信息工程學院