一、關于海外項目的合同管理

要做好海外鐵路項目的管控，首先應該談合同管理。合同是雙(多)方的契約，是“上層建筑”，講依法而治，多法治而少人治，起框架作用，統領全局。項目的合同管理包括幾大方面:進度、成本、質量、安全、風險控制、計量計價、延期和罰款、變更與索賠等等。若沒有內容全面、約定明確的合同，會使總包方“名不正言不順”，“像小貓永遠追不著自己的尾巴”一樣，顧此失彼，項目越管越難，問題越來越多，舉步維艱;而有了好的合同而實施不力，結果也一樣。本文所談及的合同管理意在達到一種比較理想的狀態，即:在合同簽訂后，總包方能完全按照既定的工期和施工組織，發出任何指示和要求，只要是不超出合同范圍內的，施工分包就要遵守和實施。這樣探討合同管理的出發點是:(1)在項目管理中，遇到了制約性問題就必須要解決，否則項目或企業會遭受經濟上或名譽上意想不到的損失。若不思考、總結和提升管理，那今后的每個項目都干得一個樣，那就沒有必要提管理，企業的發展和進化也就無從說起。(2)事物的發展總是從低級階段向高級階段過渡。在中國經歷改革開放30多年后，在加入WTO近13年后，在中國企業接觸到國際上各類標準合同30多年后，如果不尊重和重視這個規律，人或企業就會跟不上市場的腳步，被“物競天擇”。

二、中國企業在海外使用分包的現狀

在海外市場上，如果一家中國企業沒有經歷過在當地的長期發展，很難在當地有一支“管理到位，技術過關”的管理團隊和施工隊伍。以下2個原因可以解釋選擇使用施工分包的好處:(1)項目所在國的當地勞務數量一般倒比較多，但技術水平也一般較低，出力不出活兒，說1名熟練的中國工人能抵2～4名當地工人不過分;(2)剛進入國外市場，政治和經濟情況完全與國內不同，對前景無法準確判斷，不敢貿然投入大量資金和設備，只好采取轉嫁風險的方式，使用分包。因此，大多數中國企業在剛進入國外市場時，若能拿到合同額在數億美元以上的項目，要在短時間內全憑自身力量來組織完成，基本上是不可能的。這就意味著，要迅速把工程切割打包，尋找合適的分包商來啃這塊蛋糕。當總承包商，既“好當”也“不好當”。所謂“好當”，是具體的施工不用去做，做好管理即可;所謂“不好當”，畢竟和分包在同一條船上，活兒不是自己在干，但時刻得面對國外業主，如果管控能力不強，很容易陷入被動，給項目實施造成危害，達不到既定的經濟和社會效益。來自國內外的分包商多如牛毛，參差不齊。要找到分包商比較容易，但要找到好的分包商卻很不容易。這里說的“好”，主要指報價合理，能較好履約，在滿足進度要求的情況下，能確保工程質量達標。分包的經濟、技術、管理實力的強弱，會直接影響到總包對項目的管理。因此，總包商要慧眼識珠，實行準入制，選合適的分包商，切勿來者不拒。

三、中國企業管理合同的現狀

在提及世行、非洲發展銀行等的貸款項目時，第一個進入人們頭腦的會是FIDIC，ICE等詞匯，而在說到國內工程項目或中國企業之間在海外的合作項目時，大家一定首先會想到進度、技術和利潤之類，甚至會把合同管理一事忘掉。為什么?這說明從潛意識里，合同管理還沒有被大家理解和認可，沒有形成習慣。其實，中國自接觸國際上的一些通用合同后，如FIDIC，ICE，在態度上還是比較重視的，已充分認識到在合同管理方面與國際接軌的必要性。例如，中國于2001年末加入WTO，在2003年就頒布了《建設工程施工合同示范文本》。但在海外鐵路項目的具體實施中，卻鮮有看到中國企業用類似的合同對分包商進行管理。另外，中國企業對項目合同部門人員的數量配置一般不足，且人員的素質也有待提高。不過，以上這些情況不構成沒有合同管理習慣的真正理由。

四、中國企業沒有養成良好的合同管理習慣之根源

歸結起來，其根本原因應該是:文化差異。就現代意義的合同來講，它是個外來物，屬西方文化范疇。如西方推行工程承包合同制已有100多年，而我國大約是改革開放之后。確切說來，合同的思維模式中有與中國傳統文化相沖突的地方，因而導致總是不能把合同簽訂或執行到位。舉例來說。中國人講中庸，特征之一是“和為貴”，“和”就是終極目標，這本來也沒有錯。但在合同管理的思維模式中，基本是直線邏輯，“和”不是合同管理的目的，項目盈利、發揮社會公眾效益才是目的，兩者出發點不同。在之前很多FIDIC合同框架下的項目案例中，除了知識和經驗因素外，中國承包商因為這種思維模式而吃虧的情況數不勝數。例如，有一個項目的英籍咨詢工程師在其向業主遞交的《竣工報告》中寫道:“中國承包商似乎給當地市場帶來了一股新鮮空氣，他們只關心工程本身，缺乏合同、工程法知識，合同觀念淡漠，可能附加成本巨大，但又不進行有力的索賠，同時確實具有實施任何一個項目的財力和實力，這對于業主確實是極佳的選擇。”

中國傳統文化側重于定性描述，而對實證不太關心。一位現代歷史學家黃仁宇寫了《萬歷十五年》，他看了明朝國家檔案《明史錄》后，有一個驚人的發現，凡是提到數字的地方都是一片混亂，按照他的說法，中國歷史缺少數字管理，用我們現在的說法就是缺少實證。而說到與合同管理有關的數字時，容易讓人聯想到的現象是:普遍重視施工預算，項目實施過程中的成本核算不注重。成本核算的目的除了控制成本外，還有一個重要的功能是通過數據找出最優的施工方案、組織模式，提高整體管理水平，從而取得更大的經濟效益。施工預算屬于開源，成本核算更偏向節流，如果習慣于“定性”來看，項目是不會虧，“定量”也就沒有多大吸引力了。這大概也是在上世紀90年代后積極推行責任成本制的原因之一吧。

其實合同在中國的起源可以追溯到黃帝，之后各個朝代都以不同的名稱和不同的內容出現，如“契、券、契券、券契、券書”等，又如《商君書》載:“是父兄、昆弟、知識、婚姻、合同者”。但在幾千年封建帝制的農業社會中，法治進程緩慢，也沒有現代的、大規模商業，合同概念比較局限，不成系統，得不到真正的發展。建國之后至改革開放前，(鐵路)建設系統主要實施計劃經濟體制，(鐵路)項目的建設主要依靠行政手段，合同管理也自然沒有用武之地。而中國真正開始重視并運用現代意義的合同，是在改革開放之后，即從計劃經濟向社會主義市場經濟轉型時期。合同不像物理、化學這類人類共通的學科，中國在18世紀中葉前也幾乎沒有系統性地發展過，但之后卻能很快地吸收和消化。合同體現一種文化，是一種思維模式，其思想根源是契約和法治。如果沒有這種思維和習慣，不管采取什么管理措施，項目出問題時都只能頭痛醫頭腳痛醫腳。目前，中國社會法治的情況已大大改善，且法制化進程正在穩步向前推進。

如《合同法》在1999年3月15日頒布，這就為規范運用合同提供了法治基礎和宏觀環境。可喜的是，在筆者目前參與的鐵路項目中，已清晰可見中國企業在合同管理方面的全面提升和進步。例如，由于業主方面原因，導致與一車站相沖突的既有公路改移工作始終無法開展，因此項目上下已做好決定，當改移真觸碰到工期節點時，就要做好工期索賠的準備。同樣的，很多中國企業已經走上了這條道路，而且走得很遠很好。

五、關于做好合同管理的幾點想法

一個民族無法、也不能完全脫離其民族性，也不能完全沉溺、自戀于其民族性。完全脫離民族性的民族，會迷失自我，會被其他民族瞧不起，難以立足于世界民族之林;完全沉溺于民族性的民族，會止步不前，難以進步。從這個角度來說，傳統文化對中國人思維和生活習慣影響之深遠，在短時間內是不可能改變的。要搞好合同管理，并不是去中國化，沒有必要為了改變而改變，而是努力做到“取其精華，去其糟粕”，把理想和現實結合好就可以了。對待項目管理中的一些具體問題，如果“看得太長遠，太講大智慧”，就失去了固定和明確的目標，失去處理具體問題的最佳時機，找不到合適的方式方法;若太冷酷和死板，會影響人際關系，引起人之間的敵對情緒，也會對項目實施不利。做好總包商取得項目的勝利須先從合同管理入手，以下幾點是可以實踐或嘗試的:

(1)企業對員工進行中西方文化的自我教育，轉變思維，實事求是。將中國文化、西方文化進行普及，教育或者自我學習，讓員工充分理解不同時代、不同歷史條件、不同項目環境中文化所代表的不同含義，對合同管理會有怎樣的影響。這并不是去批判或抨擊任何一種文化，只是將要做好現代合同管理所需要的文化元素搜集起來，融會貫通，形成一種現實、適用的思維模式加以運用。這種思維模式并非是西方的，就像中國也可以有中國特色的社會主義，做到毛澤東思想精髓之一的“實事求是”就是第一也是最重要的一步。一旦思維能改變，做好事情就有了前提。在文化沖突的時代，能“東”能“西”是較高的水平，東西融合是最高境界。

(2)機構的建立。可以考慮在企業層面建立諸如“合同管理研究委員會”之類的機構，在具體的項目上成立諸如“合同管理研究小組”，分級確立明確的工作目標、計劃和程序，這樣可以從上到下使每個成員參與進來，行動起來，把合同管理的觀念融入人心，轉為習慣。

(3)推行、制定和使用標準合同。根據項目的具體情況，以《建設工程施工合同示范文本》，或FIDIC/NEC系施工合同等為藍本，企業層面來制定滿足項目需求的分包合同，將進度、技術、商務、成本、質量等各個方面的要求提得明確和具體。這項工作其實并不簡單，是要耗費一定人力和時間的。因為國外鐵路項目從簽約到實施的時間一般較短，從國內組織各類資源和與分包商談判都會耗費主要精力。企業層面有必要立項，當作一個課題來做，提前召集有不同項目管理經驗的人員共同完成。

(4)選擇理想對象來嚴格實施合同，相當于試點的概念。這個是實踐的關鍵步驟。例如，對于鐵路項目來說，可選取某一段做試點，約30～50km左右，公開招標，邀請(在海外經營的)中國民營(私)企、當地企業或外國企業參與。鑒于這類企業的所有制和經營機制情況，主要比較注重自身的經濟利益，有加強自身管理來提高利潤的動力，與總包方主要是經濟方面的關系。在實施過程中，要以規范、嚴格但不失彈性的方法來執行合同，讓“法治”來發揮作用，讓“人治”的成分少些。如果這些企業的能力被發現有問題或者合作效果不好，且對項目實施造成影響，那總包方可以對分包進行懲罰和索賠，甚至終止合同。通過摸索，積累經驗，鍛煉人才，形成案例，進行推廣。當然，在準備走這條路之前，還得有預案，即在極端情況下終止合同時，必須能找到另外一家企業或總包自行組織施工。否則，這樣做沒有任何意義。

(5)企業增強培養人才的意識。隨著中國政府主導中國鐵路“走出去”的戰略進一步深化和擴展，中國企業有更多的機會在國際舞臺上表演。這種舞臺會搭建在不同的國家，如非洲、美洲國家，發達國家和不發達國家。中國企業從來不畏懼諸如技術、施工方面的難題，這體現了中華民族的勤勞和智慧一面;但對于合同管理，卻是“既不陌生，也不熟悉，但就是搞不順”。因此，還得盡快有這類既懂法律又懂工程項目合同管理，即能“東”能“西”的綜合性人才來唱戲。可以考慮請專家或有經驗的人給予現場指導或培訓，學習相關知識，啟發合同管理方面的思考和靈感，激發搞好合同管理的熱情。另外，還可設立獎項，對于做出成績的，給予重獎，從物質上給予激勵。

六、結束語

隨著中國國力的大幅增強，世界經濟全球化的加深、加快，今后，中國企業將有更多的需求參與到國際項目的實施。而這些中國企業將不再滿足于做勞務輸出、小分包等層次的業務，會更愿意做堂堂正正的總承包商。因此，改變思維，實事求是，做好一切準備搞好合同管理是取得項目勝利的重要一步，是讓中國企業增強實力、得到國際上充分認可和尊重的關鍵一步。

作者：李敏 單位：中國土木工程集團有限公司