一、集團公司核心員工管理的重要性
核心員工往往在企業中具有一定的戰略價值。如果不能做好核心員工管理，就很可能影響企業戰略目標的實現。核心員工的管理應結合核心員工特點來進行。核心員工不同于普通員工的常見特征主要表現為：（1）較高的心理預期和價值追求；（2）一定程度的優越感；（3）較高的職業忠誠度（薛亮、孫麗敏和莊鑫雁，2006）；（4）較低的企業忠誠度（薛亮、孫麗敏和莊鑫雁，2006）；（5）具備專業特長；（6）高度重視成就激勵和精神激勵（聶軍2011）；（7）具備較高創造力。正是核心員工的這些特點使得他們往往可以為企業帶來生機和收益，也可以對維持企業現有收益起到相當重要的作用。核心員工所掌握的核心技術直接影響著企業的核心競爭力；同時核心員工的行為在企業中也會形成榜樣力量，從而帶動企業中更多員工的正向發展。
從另一個方面來看，一旦企業的核心員工流失，很有可能會導致以下后果：（1）核心技術的流失，進而影響企業的生產和業績；（2）核心員工加入同行其他企業，增強了對手的競爭力；（3）影響其他員工，導致他們也產生離開企業的想法，或者降低員工對企業的信心；（4）甚至會進一步影響管理者與其他員工間的信任度，造成惡性循環。因此，核心員工管理的有效性不僅對戰略目標的實現有著至關重要的作用，也是企業的日常運營的基礎。
二、核心員工管理模式的分類
1.核心員工管理模式
作為集團人力資源管理的一部分，集團核心員工管理的最終目的是最大化地發揮核心員工對集團的戰略效用。這與人力資源管控最終目的——使子公司的人力資源管理體系符合集團戰略發展實施的需要（王琦，2012），以及集團管控最終目的——使子公司在戰略和目標上與母公司保持一致，是高度協調的。與人力資源管控模式和集團管控模式相對應的核心員工管理模式可以被分為三類：控制型、資源型、指導型。其對應關系如表1所示。控制型，是對應操作管控型集團管控和直管型人力資源管控的，集權式核心員工管理模式。操作管控型集團管控模式是三種集團管控模式中集權程度最高的管控模式。在這種模式下，母公司掌控子公司的運營細節，是徹底的“細節”控制。與其對應的是直管型人力資源管控模式。在直管型集團中，母公司人力資源部門，要全面把握子公司人力資源事務，為子公司人力資源部門制定統一的工作流程。子公司員工只需按章辦事。控制型核心員工管理模式與集權式的管控體系相協調。在控制型集團中，母公司制定相同的、詳細的核心員工界定辦法和管理辦法，下發到各子公司，并監督子公司的相關工作。母公司掌控集團內所有核心員工的資料和管理培訓。這種模式的核心理念是母公司意圖通過控制集團內所有核心員工的管理和培訓過程，根據核心員工成長過程培養人才梯隊。
資源型，是對應戰略管控型集團管控和監管型人力資源管控的，介于集權和分權之間的核心員工管理模式。戰略管控型集團管控是介于高集權程度和高分權程度之間的管控模式。在這種模式下，母公司掌握子公司運營方向，是“程序”控制。與之對應的是監管型人力資源管控模式。在監管型集團中，母公司主要負責督導子公司制定各自的人力資源管理體系。各個子公司可以在與母公司統一思想和理念的情況下，制定略具個性化的工作流程和制度，具備一定的自由度。資源型核心員工管理模式與中間式的管控體系相協調。在資源型集團中，母公司制定集團內核心員工管理的理念和總戰略，并將其統一到各個子公司。子公司依據母公司的相關理念和戰略，具體制定核心員工的界定和管理辦法。子公司將核心員工的主要信息，如專長、基本個人信息等，匯報母公司。母公司掌握集團內所有核心員工的基本信息，在合適的時候進行集團內的調用。這種模式的核心理念是將核心員工視做集團的重要資源。
指導型，是對應財務管控型集團管控和顧問型人力資源管控的，分權式核心員工管理模式。財務管控型集團管控是分權程度高的管控模式。在這種模式下，母公司掌握子公司的主要財務信息，是“目標”控制，即母公司只關注子公司是否可以提供足夠好的收益。與其對應的是顧問型人力資源管控模式。母公司只管理母公司層級的、母公司內部的、以及子公司領導層的人力資源事務。子公司內部的人力資源管理則由子公司全權負責。指導型核心員工管理模式與分權式的管控體系相協調。在指導型集團中，母公司相關部門為子公司普及核心員工管理的相關知識，推薦一些理念和方法，并不直接干預子公司對其核心員工的界定與管理，給予子公司充分的自由。這種模式的核心理念是使子公司最大程度地依據自己的實際情況來管理核心員工。三種核心員工管理模式的主要優點和不足，以及適用條件如表2所示。
2.不同模式下的核心員工管理
(1)控制型核心員工管理
控制型管控要求母公司制定自身及子公司的核心員工界定方法和管理方法，并監督子公司執行。集團母公司及子公司均可采用2.1節中的崗位因素和個人績效因素界定核心員工。母公司可根據自身情況確定同時滿足兩組因素的員工，或滿足其中一組因素的員工為集團的核心員工，并將此標準統一到各子公司。母公司要為自己和子公司制定具體的核心員工管理培訓方法。比如：為核心員工建立職業生涯規劃；對核心員工提升薪酬及榮譽稱號；結合核心員工性格特點提供管理職位；定期與核心員工進行溝通，聽取建議以及了解心理狀態；建立核心員工候補梯隊。
(2)資源型核心員工管理
資源型管控中，母公司要制定集團核心員工界定和管理的理念和戰略，并要求子公司與此保持統一。母公司可采用的界定核心員工的理念主要包括：重崗位、重個體績效、崗位和個體績效并重。如采取重崗位的理念，則子公司應當以重點崗位上的員工為核心員工。如重個體績效，則應選取個人績效最突出的員工為核心員工，不受其所在崗位的限制。如兩者并重，則應選取同時滿足兩項要求的員工。母公司可采用由仝冠軍（2013）提出的管理戰略：圍繞產業趨勢儲備核心員工；圍繞公司戰略選用核心員工；圍繞機制創新留住核心員工。
(3)指導型核心員工管理
在指導型管控中，母公司承擔了指導者的角色，為子公司推薦相關方法。母公司可以重點推薦一些核心員工管理體系的設計原則和核心員工的需求特點等。核心員工管理體系設計原則主要有：以公司戰略為核心；綜合考慮特殊性與普適性；協作與分工；梯隊建設。核心員工的需求特點以實現自我價值和追求生活質量為主。
三、核心員工管理模式的選擇
1.模式選擇的影響因素
集團核心員工管理模式不僅要與集團管控模式和集團人力資源管控模式相協調，還受很多其他因素制約和影響。如圖1所示，影響核心員工管理模式選擇的因素主要有集團人力資源管控模式、子公司人力資源管理水平、集團業務復雜及多樣程度、子公司管理運營獨立性、母公司人力資源部門工作量。其中，集團人力資源管控模式的選擇又受以下主要因素影響：集團管控模式、子公司市場環境、子公司人力資源管理水平、集團人力資源管理規范程度（張艷，2007）。集團管控模式的選擇又與以下主要因素相關：集團業務范圍、集團總戰略、集團組織規模和管理成熟度（朱涇源和胡川，2007）、集團企業文化和企業家領導風格、集團產權關系（黎懷君和李曉玲，2007）、集團分權程度（任國偉、胡和平和蘇若葵，2011）。經過上述因素的整合，影響集團核心員工管理模式選擇的主要因素有：集團業務復雜及多樣程度、集團總體戰略、集團分權程度、集團人力資源管理規范程度、子公司管理運營獨立性、子公司人力資源管理水平、子公司市場環境穩定性。
2.模式選擇的方法
在集團公司確定其集團管控模式或集團人力資源管控模式的情況下，應按照2.1節中的對應關系，選擇集團的核心員工管理模式。在集團管控模式和集團人力資源管控模式不確定的情況下，可以按照表3選擇適用的核心員工管理模式。每勾選某模式一次，記為該模式得一分。最終得分最高的模式，即為本文建議最適合的核心員工管理模式。表3中的影響因素按照其與模式選擇的關聯程度由近到遠排列。因此，當兩個或三個模式最終得分相同時，可依據企業情況將排名靠前的因素賦予更多分值。
3.模式選擇方法的實例驗證
(1)A電力集團核心員工管理模式選擇
A電力集團為國有企業，涉及的主要業務領域呈現相關多元性。依據該電力集團的實際情況，對其核心員工管理模式選擇做出如表4的判斷。由表4，控制型得分為5分，資源型得分為3分，指導型得分為2分。所以，A集團適用的核心員工管理模式為控制型。
(2)A電力集團現行核心員工管理模式判斷
通過對A電力集團三家子公司員工的訪談，發現該集團在核心員工管理上主要有以下特點：（1）在集團層面組織各子公司的核心員工進行定期的統一培訓；（2）在子公司內部為核心員工提供職業發展空間；（3）所有受訪子公司最常采用的留人策略均是為核心員工提供個人發展；（4）所有受訪子公司都為核心員工設有一年兩次的提出合理化建議的機會，并設有評獎和建議落實機制。第（1）、（3）、（4）項特點體現出了集團各子公司在核心員工管理中具體管理行為的統一性，從這三點來判斷該集團采用的應該是控制型的集權式管理，即母公司為集團各子公司制定具體的統一的核心員工管理方法。然而第（2）點卻不符合控制型管控的特點，也不符合資源型管控的特點。上述兩種管控模式都應在集團范圍內為核心員工提供發展空間，而非僅在子公司內。按照第（2）點判斷該集團采用的應為指導型管控模式。由于僅有一項呈現出了不同與其他三項不同的特征，所以本文認為該集團試圖采用的仍是具有控制型管控模式特點的管控方式，但其核心員工管理方式仍可以進一步增強系統性。
(3)對比及討論
A電力集團現行的核心員工管理模式與本文核心員工管理模式選擇方法所選出的管控模式相同，可見本文的模式選擇方法具備一定的適用性和合理性。然而，A電力集團的核心員工管理方法中卻有與適用管控方法不一致的地方，即沒有實現集團層面的核心人才整合及調用。這不僅使該集團的核心員工管理損失了控制型管控的一大優點，也造成了一部分核心員工的流失。在訪談中發現，部分員工反映有技術核心員工因為自身發展受限，而選擇跳槽，同時還帶走了部分其他員工。
四、總結
由此可以發現，通過集團公司現行核心員工管理方式與集團適用核心員工管理模式的對比，可以發現現行管控方式中的欠協調點和改進點，從而增強集團公司核心員工管理的系統性。
作者：郭京生 刁惠悅 單位：華北電力大學經濟與管理學院