一、傳統(tǒng)項目管理模式及其優(yōu)劣性分析

（一）傳統(tǒng)項目管理模式及其組織方式

從公司層面上看，上海寶冶的項目管理主要采取強矩陣組織方式，即項目經(jīng)理負責(zé)制。項目經(jīng)理在公司職能部門的支持下，全權(quán)組織項目的各項工作。公司各職能部室對所有項目提供專業(yè)服務(wù)、指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督等支持，但不直接參與項目的管理和決策。從項目層面看，項目傳統(tǒng)的內(nèi)部管理主要是采取職能式組織方式，各專業(yè)部門負責(zé)其專業(yè)或職能范圍內(nèi)的工作，統(tǒng)一向項目經(jīng)理負責(zé)。

（二）職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點分析

傳統(tǒng)的項目管理模式組織簡單，經(jīng)營靈活，項目經(jīng)理有充分的權(quán)利控制資源，向客戶負責(zé)，溝通效率高，決策速度快，適合于有一定規(guī)模、持續(xù)時間較長、目標要求高的項目。但這種項目組織模式，受其組織方式限制，對于特大型、多任務(wù)的工程項目，難以適應(yīng)，就好比公司直接以職能部門管理所有項目，而不設(shè)項目部和項目經(jīng)理，其結(jié)果可想而知。同時，由于傳統(tǒng)項目管理只從單個項目角度出發(fā)，考慮項目自身的資源、時間安排、成本控制等方面，追求單個項目實現(xiàn)效益最大化。當企業(yè)規(guī)模越來越大，項目數(shù)量日益增多，在資源有限的情況下，不同項目之間將存在利益和資源競爭，不利于企業(yè)作為一個整體滿足市場需求和提升競爭力。

二、多項目并行管理模式的構(gòu)建

如果企業(yè)在同一時期、同一區(qū)域同時運行多個項目，會使得資源的協(xié)調(diào)和部門間的協(xié)作方面沖突加劇，傳統(tǒng)的項目管理模式將難以適應(yīng)這一局面，因此必須著眼全局，構(gòu)建一種更有效的管理模式。多項目并行管理著眼點應(yīng)在于協(xié)調(diào)多個項目之間的相互關(guān)系，在滿足單個項目管理需求的基礎(chǔ)上，追求整體利益最大化。三、多項目并行管理模式在某大型冶金項目上的應(yīng)用

（一）項目簡介

某大型冶金項目，由世界500強企業(yè)投資興建，其設(shè)計產(chǎn)能為年產(chǎn)72萬噸熱軋不銹鋼卷，項目總投資金額84.77億元人民幣。項目總體規(guī)劃按兩期建成達產(chǎn)，總占地面積87.6公頃，其中一期占地面積60公頃。一期工程于2011年6月22日開工，分4個標段進行建設(shè)。其中煉鋼連鑄區(qū)、熱軋區(qū)、退火酸洗區(qū)由上海寶冶承建，總建筑面積24.56萬平方米。

（二）項目管理模式

2011年6月該項目正式啟動，該項目分為煉鋼連鑄、熱軋、冷軋三個平行項目，與業(yè)主簽訂三份獨立的合同，根據(jù)業(yè)主要求按三個獨立項目運行。上海寶冶在本項目的管理模式和組織結(jié)構(gòu)上做了全新的嘗試，由公司總經(jīng)理助理親任總指揮，按照“施工標段縱向到底”和“資源信息橫向集中”的矩陣式管理模式，設(shè)置了煉鋼工程項目部、熱軋工程項目部、退火酸洗工程項目部、鋼結(jié)構(gòu)制作管理部、采購合同預(yù)算管理部、綜合保衛(wèi)管理部6個部門，對現(xiàn)場施工與資源保障進行雙重交叉管理。即：現(xiàn)場施工分煉鋼、熱軋、退酸三個項目獨立進行，以項目部的指令信息為主；三個項目的鋼構(gòu)加工制作、物資采購與供應(yīng)、合同預(yù)結(jié)算、綜合生活后勤分別由（鋼結(jié)構(gòu)制作管理部、采購合同預(yù)算管理部、綜合保衛(wèi)管理部）三個管理部集中管理，以三個管理部門的業(yè)務(wù)指令信息為主，為三個項目運行服務(wù)。這樣的管理模式滿足了業(yè)主的合同要求，精簡了管理人員數(shù)量、集中了資源整合優(yōu)勢、保障了施工管理的有序受控。一個特大型項目部下設(shè)的職能部門和各項目組，這種管理模式符合弱矩陣式管理架構(gòu)的部分特點，形成弱矩陣結(jié)構(gòu)。部分核心業(yè)務(wù)由職能部門向項目組提供專業(yè)性決策意見，項目組負責(zé)對現(xiàn)場施工組織協(xié)調(diào)。

（三）項目管理模式的特點

1.統(tǒng)一高效的溝通機制

這種項目管理模式組織架構(gòu)下的溝通與以往項目不同點主要在三個方面：（1）六個相對平行的管理職能部門內(nèi)部的溝通，以信息暢通和提高效率為主導(dǎo)；（2）三個項目部和三個服務(wù)部門之間的溝通，以職能責(zé)任劃分為主導(dǎo)，杜絕互相扯皮推諉；（3）三個項目部之間的溝通，體現(xiàn)在同一事件同一口徑對外協(xié)、對二級公司、對業(yè)主；單個項目利益和需求服從整體。如：按中標標段集中管理與獨立組織施工相結(jié)合，對于施工現(xiàn)場平面、道路、資源及費用等將進行統(tǒng)一總體協(xié)調(diào)與管理，對于各標段區(qū)域的施工與成本將按各個標段分別進行項目組織與實施。在這種組織架構(gòu)下，最終的面對外協(xié)、對業(yè)主形象就是一個寶冶三個項目；而不是一個項目“三個寶冶”。

2.清晰透明的定價模式

冶金項目因其特殊性土建一般采用混凝土綜合單價模式計價。該項目如果按綜合單價模式在同一工地同時施工三個不同項目，過程中會存在因模板、鋼筋含量、所謂施工難度不同，造成外協(xié)隊伍攀比挑肥揀瘦，“肥”的搶著干，“瘦”的沒人干，最后“瘦”的價格提起來，“肥”的又順勢漲上去的局面，即使是按混凝土構(gòu)件類型擬定價格一樣存在此種情況。項目部決定采用按混凝土、模板、鋼筋等工序單價計價。只要保證每一工序的單價貼近市場，就可以規(guī)避長期困擾的模板含量、鋼筋含量、板厚等等一系列問題。這樣既貼近外協(xié)單位的班組計價形式，清晰透明，如果確實市場波動，單獨調(diào)整某一工序的單價即可化解問題；規(guī)避了合同測算時匆忙和圖紙不齊導(dǎo)致的偏差，也規(guī)避了因設(shè)計含量不同，過程中重復(fù)計算模板、鋼筋、鐵件等各種含量。在該項目的多項目并行管理模式下，長期困擾企業(yè)的“外協(xié)隊伍挑肥揀瘦”問題得到妥善的解決，即采用分工序計價模式，這也是首次在冶金項目土建上采用這種計價模式。

3.靈活機動的施工組織和資源調(diào)配

通常的流水施工一般指單個單位工程。該項目工地上，項目部有意識的從施工組織和資源需求角度的實施大的流水施工。結(jié)合三個項目的工期和關(guān)鍵線路，挖掘三個項目非關(guān)鍵線路的時差，提出貼切實際的資源需求，結(jié)合外協(xié)單位的實際狀況統(tǒng)一平衡，項目經(jīng)理牽頭理論結(jié)合經(jīng)驗，編制了階段板塊完成計劃圖、“三表合一”和“施工前鋒線”，用于指導(dǎo)實踐。與此類似的，用于鋼結(jié)構(gòu)安裝的大型機械也是項目部考慮的一個重點，主要考慮四個方面：①錯開高峰，減少同時作業(yè)的大吊機數(shù)量。②每一隊伍的總量基本接近。③拉開進場時間，保證進場后的連續(xù)施工，減少中間閑置等待的時間。④不限定一個單位干一個工程。通過經(jīng)濟和技術(shù)結(jié)合，整個項目鋼結(jié)構(gòu)安裝大型機械的用量少于三個單獨煉鋼連鑄、熱軋、退酸項目之和。該項目多個項目同步進行的特點為大兵團作戰(zhàn)統(tǒng)一調(diào)度提供了良好的前提條件。在確保各工程節(jié)點的前提下，該項目上所有區(qū)域和作業(yè)面上不限定外協(xié)單位，動態(tài)的任務(wù)劃分激發(fā)了外協(xié)單位的積極性，能干的干得快的多干，任務(wù)節(jié)點實現(xiàn)不了的限期扭轉(zhuǎn)，否則立即切出來讓有能力的隊伍上。這種靈活機動的勞動力調(diào)配，既較少了峰值用工數(shù)，又讓各外協(xié)隊伍吃飽量，攤低管理費和投入。

（四）多項目并行管理的實際應(yīng)用效果

在該項目中，通過創(chuàng)新項目組管理模式，解決了特大型項目管理任務(wù)繁重、覆蓋面不足的問題，體現(xiàn)公司項目管理水平，為公司贏得榮譽。同時，項目組管理模式優(yōu)化施工管理，節(jié)約各項資源占用，是從管理中出效益的體現(xiàn)之一。其主要應(yīng)用效果表現(xiàn)在如下幾方面：

1.節(jié)約人力資源，提高工作效率

隨著公司項目數(shù)量的增加，人力資源的需求成為一大難題，對于同時施工的若干項目，很難給每個項目按規(guī)模均衡配置管理力量，項目組管理模式在有效完成工程施工任務(wù)的同時，節(jié)約了人力資源。

2.管理職責(zé)明晰，體現(xiàn)管理水平

對于點多面廣的特大型項目，管理工作易出現(xiàn)盲點和死角，造成管理不到位的現(xiàn)象。項目組管理模式可在相對較少的資源下，全方位立體覆蓋繁雜的管理工作，實現(xiàn)工程的安全順利開展。各部門、項目組通過職責(zé)界定，杜絕了內(nèi)部推諉扯皮現(xiàn)象，項目部的各項制度、決策得以貫徹執(zhí)行，各項管理工作落到實處，對外的各項業(yè)務(wù)聯(lián)系高效、暢通。同時，項目部的主要領(lǐng)導(dǎo)可以從現(xiàn)場的瑣碎事務(wù)中解脫出來，可以集中精處理解決經(jīng)營管理中的重大問題。通過該項目，上海寶冶樹立了良好的品牌形象，多次受到業(yè)主及地方政府的充分肯定和贊譽，也為后續(xù)市場開發(fā)打下了基礎(chǔ)。

3.培養(yǎng)后備人才，促進企業(yè)發(fā)展

項目組管理模式創(chuàng)造的崗位多于傳統(tǒng)職能式項目部，該項目除項目總指揮、工程項目經(jīng)理外，下設(shè)三個職能部門和三個項目組，項目組內(nèi)又設(shè)置有項目經(jīng)理、副經(jīng)理、總經(jīng)、總工及安環(huán)、質(zhì)量、物資、機械、電氣部門，人員通過專管與監(jiān)管結(jié)合的方式配置，使得管理人員多數(shù)真正處在管理者而不是被管理者的位置，能夠得到更多的實踐和鍛煉，提高管理人員協(xié)調(diào)解決問題的能力。

4.節(jié)省管理費用，創(chuàng)造經(jīng)濟效益

項目組管理模式的資源共享可節(jié)約大量的施工費用，僅管理費用一項，由通常每個項目2.5～3%管理費下降到1.6%，這也是公司優(yōu)化施工管理，節(jié)約各項資源占用，從管理中出效益的重要體現(xiàn)。

三、多項目并行管理的推廣應(yīng)用

企業(yè)的發(fā)展實力依賴于技術(shù)創(chuàng)新，但管理創(chuàng)新所帶來的運營效率的提升卻可以放大技術(shù)創(chuàng)新所創(chuàng)造的優(yōu)勢，在以項目為導(dǎo)向的建筑企業(yè)中，只有從項目管理模式上尋求創(chuàng)新和突破，才能保持長久的競爭力與可持續(xù)發(fā)展的動力。多項目并行管理模式既可充分利用項目資源，從項目整體角度協(xié)調(diào)人力、物資、設(shè)備等資源，便于集中優(yōu)勢打區(qū)域戰(zhàn)，又可達到專業(yè)細分、工作分擔(dān)、責(zé)任細化的目的，保證項目管理的覆蓋面，也有利于實現(xiàn)項目管理的標準化、程序化、模塊化，這種管理模式在該項目上的成功運作，驗證了它是項目大型化后一個可行的管理模式。它的運用范圍不僅限于大型項目型組織，還可嘗試在企業(yè)組織上加以應(yīng)用，如下轄若干具體房地產(chǎn)項目的房產(chǎn)分公司，區(qū)域分公司也可嘗試選擇地理位置接近、項目性質(zhì)類似的若干項目進行組合，嘗試以項目組的形式運作管理，從而通過實踐摸索出一套適合企業(yè)自身的多項目并行管理模式。

作者：高珊 單位：上海寶冶集團有限公司