1全面預算管理的基本理論

全面預算管理是提高醫院管理水平的重要方法，是整合醫院醫療資源的重要手段，是醫院財務管理職能的擴展和延伸。集中表現為：第一，規劃作用。根據醫院的中長期戰略和發展愿景，將醫院的發展目標分解，細劃為一個個具體化的指標，落實到一個點或者一個面，并按“誰負責誰承擔”的原則明確其責任，在醫院內部各個鄒門、各個科室、各個環節全面落實目標和責任制。第二，控制作用。將醫院的成本指標分解為諸多成本責任中心，制定績效考核評估標準，把數量化和貨幣化的指標落實到具體的環節和具體的人身上，每個人都有指標，每個指標都有人去落實，由人為管理轉變為機制管理。第三，協調作用。各部門經編制全面預算后，促使對自身與其他部門之間的關系及活動的檢查，對可能出現的薄弱環節或可能出現的問題進行估計，從自身做起，在同科室和部門之間加強協調配合，統籌兼顧，使醫院內部資源達到最優配置。第四，激勵作用。定期分析科室、部門實際完成預算指標的情況，對工作表現的好壞進行考核，找出存在問題的原因，并分清責任，實施量化的獎懲制度，達到激勵全體、持續改進，提高質量的目的。

2醫院預算管理存在的問題

2.1編制不科學，預算體系還不完整

當前，醫院預算管理仍采用部隊預算管理的模式，僅把預算工作當作單位財務工作的一項內容，沒有根據醫院實際，對醫療經營、物資采購、資金運營及人力資源等方面作出明確的預算編制要求，可編可不編，造成醫院的預算內容不全面;沒有成立專門的預算管理組織，明確相應的責任人，致使機構不完整，預算管理流于形式。同時，預算編制的重點是預算經費，對于預算外經費部分并沒有像預算經費那樣細化分配，僅僅有一個整體的預算目標，醫院醫療成本的預算調控未能夠體現在財務預算編制系統中。醫院總預算應在編制單位總預算的同時編制預算外經費的收支明細預算，形成醫院全面預算體系，以滿足醫院管理層決策的需要。

2.2管理意識薄弱，缺乏健全的預算制度

醫院在預算編制上大多采用“上年基數+本年因素”的辦法，沒有把預算作為一種管理手段，在編制、審批、實施、調整、分析、考核等方面制定明確詳細的管理制度，更沒有把預算細化到科室和個人，致使科室和個人大多不知自身在預算管理中應該做什么，該怎么做，權責不明，環節不清，缺乏協調配合，影響了預算目標的整體實現。

2.3執行能力不強，考評機制還不科學

醫院預算管理不是在廣泛調研和充分溝通協調的基礎上完成的，其內容還不全面，涉及面比較窄，各級管理部門無法對預算執行情況進行有效的評估，執行情況的好壞也不能及時反饋，考評獎懲的力度更是不痛不癢，醫護人員積極性不高，執行力不強，達不到預算管理控制和有效激勵的作用，造成預算編報和預算執行“兩張皮”的現象。

3醫院實行全面預算管理的對策建議

3.1全面強化預算管理思維意識

現代醫院管理戰略中全面預算管理是其主要的形式。在全面預算管理中醫院將醫院奮斗目標具體化，增強管理的適應力，激發管理的原動力，提高衛生資源的利用率，提升醫院的核心競爭力。同時向駐地群眾提供高效、高質、優惠的醫療服務。在全面預算管理的執行過程中，對于預算的相關法律法規要樹立牢固的意識，一旦預算經確定，在醫院內部具有“法律效力”，是約束各項經營活動的法規，必須嚴格執行。此外，對于業務流程結構變化、環境變化及其他相關事項的變化都要進行充分考慮，以逸對預算執行造成嚴重的影響，在預算調整過程中，嚴格按照程序進行，禁止違規操作的現象發生，確保預算和控制的準確性和有效性。

3.2完善全面預算管理體制機制

預算管理的基礎和保證是全面預算管理組織機構。醫院應在黨委理財的基礎上，由預算執行組織和預算管理組織這兩個層面成立預算管理機構。其中，預算執行組織由各臨床醫技科室、職能部門以及后勤班組組成，是預算執行過程中的責任單位。作為一種制度化程序的全面預算管理，各種基礎工作規范、規章制度要建立健全，對于各種工作程序要理順，才能確保各項工作有法可依，有章可循；預算領導小組或預算管理委員會、預算員及預算專職管理部門這三個層面組成了預算管理組織，主要負責預算編制、預算審定、預算協調、預算調整及信息反饋等工作。作為一種控制機制和手段，要以全成本核算拉制為基礎，以現金流量控制為核心，同時根據實際需要，明確預算控制的重點內容，確保資金運營的高度集中，不斷增強醫院的盈利能力。

3.3改進全面預算管理方法手段

對在醫院的編制預算中，根據醫院財務制度要求應采用零基預算方法，對于全面預算管理中所涉及的多個預算項目，孤立地采用一種方法編制所有預算項目不符合現代醫院管理需求，應根據不同預算項目業務發生的特點和規律采用不同的編制方法，其中彈性預算、零基預算、固定預算及動態預算為常用的編制方法。對一個醫院的預算來講，可根據黨委的戰略目標和年度工作重點，選擇適合的編制方法，使預算更貼近醫院實際，便于控制和管理。在全面預算管理中，財務核算應貫穿于經營活動的全過程，滲透到醫院管理的各個領域、各個環節之中，財務管理由核算會計向管理會計方向過渡，同時，應逐步建立起專業化的高素質財務人才隊伍，使財務人員成為醫院經濟管理的“設計師”或“工程師”，真正發揮其參謀助手作用。

3.4狠抓全面預算管理執行落實

在整個預算年度中需將預算執行貫穿于其中，這也是預算管理的核心。各個職能管理部門、醫技科室和臨床科室在預算執行中，對于預算執行的實際情況應做好記錄，切實將預算信息的收集與反債落到實處。為了充分實施預算算理，要充分調動各級責任人在預算過程中的積極性與創造性，從而確保實現全面預算目標。此外，醫院必須注重預算執行，是因為預算執行過程也屬于預算控制的過程，并不斷加強其內部控制，在積極增加收入的同時也要嚴格控制其支出。這樣，一方面可以用來考核科室經營的水平，調動科室積極性;另一方面，為提高科室的經營管理水平，科室之間也可以進行相互比較，做到及時發現和解決問題，并找出其中存在差距的主要原因。成本核算除了計算獎金之外，還應該使這一經濟手段得到充分利用，為醫療服務提供更多的成本信息，使醫院的醫療服務成本和運營成本通過成本控制和成本分析評價得到大幅度降低，這也是實施預算控制的關鍵，保障預算得以實現是實施關鍵是預算執行結果的分析與考評。

3.5建立全面預算管理考核機制

要使管理充分發揮作用，要確保將預算與績效考核體系充分聯系在一起。最好是在業績考評體系中納入全面預算管理，切實將全面預算管理落到實處。對于醫院的全面預算考核指標應鏈接衛生部頒發《醫院管理評價指南》，建立有效的獎懲措施和激勵機制，將預算指標層層分解，與績效考評、經濟利益掛鉤，使醫院形成責、權、利的統一體，最大限度地調動每個人的積極性和創造性，促進醫院的長遠發展。強有力的預算監替是績效考核有效執行的重要保證，健全內部審計監督控制制度，使財務信息和經營業績經內部監督和審計變得更具有真實性及合法性，尤其是對預算貫徹執行情況和預算管理制定的過程中進行監督和審計，加強預防和事中控制，確保醫院經營管理事事受程序制度制約、處處有章可循。

4總結

綜上所述，醫院實行全面預算管理，對于完善醫院內部體制、調控運營機制、促進醫院健康可持續發展起著積極有效的推動作用。從醫院的實際情況出發，構建適合自身特點的全面預算管理系統，并確保其科學合理，在內部控制中實現全程、全員及全額控制，從而使醫院的財經管理水平得到進一步提高，增強醫院的競爭能力。

作者：姚東平 劉德明 單位：解放軍第161醫院財務科 解放軍軍事經濟學院訓練部