一、現(xiàn)階段施工企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理存在的問題

1.缺乏財(cái)務(wù)成本管理的意識

近幾年來，施工企業(yè)為在建筑市場中獲得一席之地，應(yīng)用低價(jià)中標(biāo)的方法，對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)造成影響，阻礙企業(yè)后續(xù)的發(fā)展。現(xiàn)階段，施工企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理的意識嚴(yán)重缺乏，沒有認(rèn)識到財(cái)務(wù)成本管理的重要性。施工企業(yè)認(rèn)為施工規(guī)模與施工產(chǎn)值是最重要的，當(dāng)兩者達(dá)到一定目標(biāo)后，就可以解決成本的問題。與此同時(shí)，很多企業(yè)不重視內(nèi)部的管理改革，改革缺乏積極性，大型的國有企業(yè)最為明顯，未建立現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系，財(cái)務(wù)成本管理的制度較為落后。

2.成本控制的方法不科學(xué)

根據(jù)施工企業(yè)應(yīng)用的成本管理方法，不同的項(xiàng)目在成本進(jìn)度和質(zhì)量管理所采用的管理方法不一樣，在競爭激烈的背景下，施工企業(yè)缺乏系統(tǒng)性的方法。在項(xiàng)目成本管理中，企業(yè)未能及時(shí)地收集、處理相關(guān)的信息。在考核成本工作的過程中，監(jiān)督機(jī)制不健全，財(cái)務(wù)成本信息準(zhǔn)確度不明確，企業(yè)內(nèi)部審計(jì)工作不能起到作用，企業(yè)管理層不重視成本管理的工作。

3.未制定施工合同責(zé)任成本

在施工現(xiàn)場，容易出現(xiàn)下列問題：施工材料隨便擺放，沒有及時(shí)清點(diǎn)材料的數(shù)量，材料出現(xiàn)變質(zhì)和銹蝕，對材料的使用造成影響；在進(jìn)行材料領(lǐng)用時(shí)，需要根據(jù)工程設(shè)計(jì)定額進(jìn)行材料發(fā)放，施工人員領(lǐng)用材料沒有固定的方式，材料用完后就去領(lǐng)用；對施工設(shè)備缺乏管理的力度，在使用、維修以及保養(yǎng)設(shè)備方面未根據(jù)施工的規(guī)定進(jìn)行，操作人員素質(zhì)差距較大，未根據(jù)上崗的要求進(jìn)行；設(shè)備經(jīng)常出現(xiàn)人為損壞的情況，管理不到位，增加施工成本。

4.不重視資金、時(shí)間的價(jià)值

施工企業(yè)建造的工程量比較多，時(shí)間跨度較大，建造持續(xù)的時(shí)間長，施工時(shí)間和建設(shè)資金的控制尤為關(guān)鍵。施工企業(yè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本通常包括材料、人員、設(shè)備等費(fèi)用。施工企業(yè)有時(shí)會同時(shí)進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目工程方支付資金的時(shí)間存在差異，施工企業(yè)有時(shí)借助貸款提前支出部分資金，所以，施工企業(yè)需要統(tǒng)一管理和利用資金，對不同項(xiàng)目的建造成本進(jìn)行統(tǒng)一管理，以免出現(xiàn)資金浪費(fèi)的問題。

二、強(qiáng)化施工企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理的策略

1.科學(xué)編制施工組織設(shè)計(jì)

施工組織設(shè)計(jì)為施工企業(yè)提供施工指導(dǎo)，在進(jìn)行項(xiàng)目施工時(shí)，需要使技術(shù)人員發(fā)揮能動性，引導(dǎo)技術(shù)人員對施工設(shè)計(jì)技術(shù)方案進(jìn)行技術(shù)論證，根據(jù)現(xiàn)場的實(shí)際情況，依照規(guī)范、工期等，優(yōu)化安排施工進(jìn)度、方法等，科學(xué)地進(jìn)行資源配置，制定計(jì)劃以及有效利用資源的措施，確定施工的程序以及施工的順序，保證施工過程的科學(xué)性。在進(jìn)行施工組織設(shè)計(jì)編制時(shí)，需要考慮到施工的協(xié)調(diào)性、連續(xù)性等問題，為施工作業(yè)制定最佳的組合方式，防止出現(xiàn)重復(fù)施工的問題。科學(xué)分析，合理地確定目標(biāo)責(zé)任成本。在開工前，施工企業(yè)需要明確目標(biāo)責(zé)任成本；項(xiàng)目經(jīng)理部依照目標(biāo)責(zé)任成本，制定工序標(biāo)準(zhǔn)的成本，制定考核指標(biāo)。

2.強(qiáng)化企業(yè)成員成本管理的意識

首先，施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)確定成本管理的主體是項(xiàng)目部全體人員，成本控制涉及到工程人員、技術(shù)人員，但是，成本管理的主體應(yīng)當(dāng)包括全體人員。強(qiáng)化全體人員的成本管理意識，應(yīng)當(dāng)包括：項(xiàng)目經(jīng)理和上級領(lǐng)導(dǎo)簽署責(zé)任書，確定在施工過程中各種情況應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任。在責(zé)任明確時(shí)，也要明確責(zé)任成本。進(jìn)行科學(xué)管理，實(shí)現(xiàn)有效的成本管理。設(shè)立項(xiàng)目成本管理的機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化成本管理的意識。項(xiàng)目成本管理涉及到整個(gè)工程項(xiàng)目，管理比較復(fù)雜，需要具備組織保證，設(shè)定相應(yīng)的機(jī)構(gòu)，配置專業(yè)人員負(fù)責(zé)成本管理。建立成本核算和成本監(jiān)督機(jī)構(gòu)，設(shè)置項(xiàng)目成本管理的責(zé)任制，確定各自的職責(zé)，強(qiáng)化成本意識。在項(xiàng)目部內(nèi)部，每一層都承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，簽署責(zé)任書。明晰項(xiàng)目部成員的職責(zé)，對項(xiàng)目部成員起到提醒和監(jiān)督的作用。在項(xiàng)目部建立考核制度，工序完成后，開展商議考核，實(shí)行獎懲制度。

3.進(jìn)行成本動態(tài)控制

在進(jìn)行項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本控制時(shí)，施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意應(yīng)用信息化系統(tǒng)，以此為基礎(chǔ)，制定有效的控制手段，管理具體到數(shù)據(jù)的收集、數(shù)據(jù)傳輸、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)存儲。與此同時(shí)，在施工的整個(gè)過程展開財(cái)務(wù)成本管理，從開工到施工的環(huán)節(jié)，進(jìn)行控制，并進(jìn)行動態(tài)反饋，便于及時(shí)地了解成本控制的情況。

4.控制材料費(fèi)用

對于施工項(xiàng)目而言，材料費(fèi)用會占據(jù)總成本的70%左右。要想實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成本管理，在材料環(huán)節(jié)具有很大的管理空間。所以，必須強(qiáng)化材料管理，避免損耗浪費(fèi)，重視成本控制。通常情況下，材料進(jìn)行成本管控，必須在以下環(huán)節(jié)引起注意。第一，預(yù)算環(huán)節(jié)。在工程開工之前，需要反復(fù)地分析工程設(shè)計(jì)圖紙，獲得材料的需求量，制定材料申請的計(jì)劃。第二是采購環(huán)節(jié)，在進(jìn)行材料采購時(shí)，需要了解貨源的質(zhì)量，選擇價(jià)格合理質(zhì)量優(yōu)異的材料。明確進(jìn)貨的批量以及批次。合理地控制材料的儲備量，降低資金成本以及管理的費(fèi)用。將商家的聯(lián)系方式公開，增加透明度，加強(qiáng)監(jiān)督。第三，入庫驗(yàn)收環(huán)節(jié)。材料到達(dá)現(xiàn)場以后，需要驗(yàn)收材料的質(zhì)量、數(shù)量等，進(jìn)行入庫登記。第四是出庫發(fā)料環(huán)節(jié)。結(jié)合用料的計(jì)劃，執(zhí)行限額領(lǐng)料的制度。完善出庫的臺賬以及審批的程序。在領(lǐng)用材料時(shí)，需要項(xiàng)目經(jīng)理或者是其指定的人進(jìn)行審批。

5.引進(jìn)ERP系統(tǒng)

應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行信息化管理，在成本管理、人力資源、材料、庫存等方面進(jìn)行信息化管理。施工企業(yè)的財(cái)務(wù)管理由點(diǎn)到面，功能模塊實(shí)現(xiàn)對接，并且相互牽制。采用這種管理方法，財(cái)務(wù)成本管理能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)測、控制、分析，提高工作效率，增加企業(yè)的利潤。

作者：江春秋