一、當前跨國公司全球化人力資源配置的主要趨勢與特點

(一)人力資源配置理念由以民族為中心轉向以全球為中心

地區中心主義體現了跨國公司地區人才戰略管理的特點，人員可以到外國任職，但只能在一個特定的區域內，地區經理不可能被提拔到總公司任職。而全球中心主義的配置方式是從世界范圍看待它的經營管理，無論是總公司還是子公司，它們的每一個部分都在運用本身的競爭優勢做出貢獻。采取全球中心主義人才配置方式的典型代表之—可口可樂。可口可樂公司的全球中心模式是在世界范圍內招聘和選拔雇員，滿足當地對高管人員的需求，同時在全球范圍內培養和配備人才。公司將人力資源管理的重點放在協調全球目標與當地反應能力上，將文化差異轉化為企業經營的機會，使用不同國家的高管人員來提高企業的創造力和靈活性，并為有潛質的管理人員提供成長的機會。

(二)先進的薪酬制度成為人力資源配置的重要激勵機制

跨國公司制定國際薪酬政策具有激勵性，調動性，公平性。而這種薪酬激勵機制在總經理報酬上體現的最為明顯。以美國企業為例，大多數企業會以高工資收入和認購股權兩種做法來提高CEO和其他高層管理者的報酬。統計數據顯示:在最近的五年中，美國企業的高層管理者報酬更是飛速增長，惠普的首席執行官年總收入為0.8一0.9億元，通用電氣首席執行官的年總收入高達1.6億美元之多。此外，認購股權也成為一種提高高層管理者報酬的重要方式。(五)培訓與開發成為優化人力資源配置的重要方式許多跨國公司都有自己的培訓理念和戰略，其培訓與開發的主要方式:

1.建立專業學校進行培訓。摩托羅拉大學，麥當勞大學以及迪斯尼大學、愛立信管理學院等都是專為母公司培訓各種國際化人才的場所。

2.送出去培訓，跨國公司定期將公司員工送回母公司或世界著名院校接受培訓。2000年以來，雀巢公司陸續將中國公司重要骨千送到世界著名的瑞士洛桑國際管理學院參加特別培訓。

3.儲備新生力量。微軟公司為了保持人才戰略的可持續性，尤其注重在大量優秀高校畢業生中選拔人才。

4.設立獎學金制度。如聯合技術公司根據獎學金計劃負責支付員工的全部學習費用，并向完成學業獲得相應文憑的員工贈送一定額度的公司股票。

二、跨國公司人力資源配置的現狀及特征

(一)從東道國角度看股在發達國家的跨國公司分部人員本土化程度普遍高于設在其他國家和地區的分部在斯堪的納維亞地區(包括挪威、瑞典、丹麥和冰島四個國家)、西歐、加拿大以及澳大利亞和新西蘭等發達國家或地區，東道國人員擔任跨國公司國外分支機構總經理的比例明顯高于拉丁美洲、非洲、遠東和中東地區。其中，斯堪的納維亞地區東道國人員擔任總經理的比例明顯高于其他地區，達854%;西歐次之，為67.3%;而非洲、遠東和中東地區的本土化比例僅分別為41.5%、39.8%和33.3%。東歐地區的本土化比例則出人意料的高，達到61.5%。

(二)從母國角度看來自不同國家或地區的跨國公司在人員配置方面表現出很大的差異我們以美國、日本和歐洲的跨國公司為例。美國跨國公司國外分支機構人員本土化程度最高，日本跨國公司國外分支機構依然傾向于使用外派人員，歐洲不同國家的跨國公司國外分支機構本土化程度差別明顯，但基本上居于美日兩個極端之間。

(三)從發展階段角度看處于市場導向的跨國公司傾向于使用本土人才而處于全球階段的公司更傾向于忽略國籍差別世界上的跨國企業發展程度參差不齊，其人員配置的本土化程度也有很大的區別。目前大多數跨國公司都處于市場導向階段，此時跨國公司在跨國經營中，對當地市場的反映相當靈敏。大部分全球階段的行業、如計算機、化工、家用電器、石油天然氣以及汽車業人員本土化比例都比較低，尤其以汽車業為典型。而大部分處于國際階段，實行多國國內戰略導向行業人員本土化比例都高于平均水平，如食品和造紙行業。金融業管理人員本土化程度最低，其原因可能在于跨國公司希望通過母國人員對金融業實施有效的控制，而當地市場知識的重要性則促使跨國公司在廣告代理、商務和管理服務業大量啟用東道國人員擔任管理職位。

(四)從人員配置的層次上看跨國公司更傾向于在高職位上使用母國外派人員，同一級別的不同職位的人員配置也有所不同一般說來，跨國公司在高級管理職位上總是大量地使用母國外派人員，在中級管理職位上更多地使用東道國人員，而在低級管理職位上則主要是啟用東道國人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員。

三、提升跨國公司人力資源配置的策略

大力實施國際化人才戰略，構建國際化人才體系，努力培養和造就一批精通國際規則，具有國際化經營能力，以及具有世界一流研發水平的專業人才和管理人才隊伍將是中國企業實施全球化戰略的關鍵。

(一)打破人才國界，收錄國際人才

中國企業應該打破狹隘的民族人才意識，立足全球人才為我所用，尤其是對企業高管人才和研發人才的選用。

(二)充分利用資源實施人才

本土化戰略注重對本地人員的選用和提拔，在普通員工中首先實現本土化的基礎上逐步向公司高層管理人員過渡。

(三)開展人才培訓計劃焙育國際化人才

如今，中國許多企業已經建立了自己的大學，如上海大眾建立了培訓中心，海爾建立了海爾大學，實踐證明，這對培訓企業職工是十分有效的，應在此基礎上加強與跨國公司聯合辦學，不斷拓展企業員工外向型經濟的知識。一方面在高校加強設立相關專業培養從事跨國經營的專業人才，另一方面通過實際崗位培訓、海外學習鍛煉、與跨國公司合作建立人才培訓基地不同方式獲得跨國經營的知識。

(四)建立科學有效的薪酬激勵機制

目前，中國企業高管人員的薪酬水平與跨國公司相距甚遠。不僅如此，大中型國有企業薪酬由上級政府決定，往往同工不同酬。因此，應改革現行人事工資制度，用市場化的薪酬制度強化對企業高管人員和員工的激勵。尤其是對公司總經理應采用提高工資收入、股權激勵等方式提高總經理的分配水平，使之與公司效益結為一體。事實上，跨國企業的人力資源管理能否獲得成功的影響因素有很多，如文化差異、人力資源狀況、相關法律法規等，而我個人認為人力資源的合理配置是最關鍵的影響因素之一。因此，采取合理化的配置模式，尤其是注重國際化的人力資源配置、相關政策和機制的建立、采取行之有效的人力資源管理策略，是非常重要的。

作者：潘攀 單位：湖北大學