一、激勵理論概述

1、需求層次理論

需求層次理論是馬斯洛提出的，他將人的需求按重要性從下到上分為五個層次，構成一個金字塔。而人的需求順序基本上都由低到高去追求，在某一層次的需求得到滿足以后就喪失了對其行為的激勵作用，轉而尋求更深層次的需求。

2、雙因素理論

雙因素理論是弗雷德里克•赫茨伯格所提出的，該理論將影響人的社會行為的因素分為兩類，即保健因素和激勵因素。保健因素是指保障員工生活與人際交往、工作環境等的基本條件，包括工資、福利、工作環境等，當這些因素惡化到人們難以接受的程度時，人們就會對工作產生不滿、消極的情緒。而激勵因素則是在保健因素的基礎上以滿足員工個人自我需求的實現為目標的因素，包括職位晉升、責任感、榮譽等等，這類激勵因素能夠從根本上調動員工的積極性與熱情。

3、期望理論

期望理論是弗洛姆所提出的激勵理論，他認為對于人的激勵水平應該取決于某項活動所產生的吸引力大小與其所獲得預期結果的可能性的大小這兩項因素。在現實社會中，管理者在利用期望理論時首先要降低完成工作的難度，提高員工完成的可能性，同時要保障員工在完成后能夠得到相應的獎勵或報酬，而且這個獎勵必須與人的需求相一致。4、公平理論公平理論是亞當斯所提出的，他認為激勵中的個人報酬是否公平會決定激勵的效果。在社會中，我們每個人都會置于投入－產出－報酬的比較過程之中，除了將自己的投入與報酬進行縱向比較之外，還往往以自己的基礎與別人進行橫向的比較，在自己覺得不公平的情緒下，就會產生不滿與消極，減少自己的投入。而在一個公平的環境下，投入越多，得到越多，這就將直接刺激員工更加努力地工作，以得到更大的回報。

二、高校人事管理的對象特點

高校人事管理的主要對象為教職工人員，其中大部分為教師。高校教師無論是在知識結構、職業角色、需求層次還是社會責任與個體形象等方面都具有自己鮮明的特點，其具體表現為:

(一)個人期望值高高校教師文化素質較高，在新事物的接受方面具有較強的能力，并且這類群體思維活躍、自我價值觀強，在工作過程中不僅對環境以及基本需求有更高的要求，而且需要自我價值的滿足與實現。高校教職工群體對于個人的價值期望程度較高，屬于典型的知識型員工。

(二)工作質量與效率不易衡量高校教師在教學工作中享有較強的獨立性，對于教師的管理效果難以直接監控與體現，并且教師個體之間的貢獻與能力差異較大，需求層次不一。

(三)職業的多重性高校教師一方面承擔著科研的角色，另一方面又要承擔教學的任務，在具體的社會關系中，既屬于學校人事管理中的被管理者，又屬于教學管理中的管理者。這種職業特性使得高校人事管理不能簡單地采取剛性的管理制度，在滿足教師基本需求層次以外，還要讓教師體會到尊重與管理角色的滿足感，從而激發其工作熱情。

三、激勵理論視角下的高校人事管理問題分析

我國高校的傳統人事管理方法多以靜態管理為主，側重于對教職工隊伍的穩定、平衡、任用、調配等管理，它主要是針對“事”，而非動態的“人”，尤其是忽略了對人的整體性和系統性分析。這種人事管理機制雖然能夠保障人事運行的平穩，但是長期如此，會導致作為主體的“人”在需求上得不到滿足與尊重，而出現人才流失或者消極工作等情況。從目前來看，我國高校人事管理過程中主要存在如下問題:

(一)人事管理機制傳統，理念落后

我國的高校大多屬于事業單位，在內部人事管理制度上較為傳統，缺乏活力與創新力，激勵的自主決策化程度不高，管理體制較為僵硬和呆板。長期以來的計劃經濟色彩使高校的人事管理帶有明顯的政府行政管理特征，在管理過程中過于強調管理的事而忽視了人的需求。傳統的人事管理制度明顯將人的需求邊緣化，從整體上把教師當作一種資本投入，并在使用過程中盡量地壓縮這一成本，而并非將其真正地當作一種建設性資源來對待，沒有制定有效、系統的激勵手段來開發這一資源。

(二)教職工職業期望值降低

高校教職工群體一方面追求職位上的升遷，另一方面也追求專業技術資格和級別上的變動，然而在當前的人事管理制度下，高校教師的職稱與職位升遷并不能形成有效的聯系，而行政升遷制度仍然起著主導作用。高校的高級職稱數量有限，并且行政職位也有限。教師與行政管理人員對于職業的希望也大為不同，部分教職工對于自己的職業前景感到失望，從而降低了其發展的動力。

(三)績效考評結果模糊，公平性難以界定

高校人事管理中的績效考核措施長期以來一直是其重要的激勵手段，然而，高校的績效考核卻大多流于形式，考核的優劣難以比較，并且考核標準沒有量化，隨意性較大。但是，績效考評結果卻與教師的切身利益密切相關，一些考評工作的不透明、結果的模糊，反而挫傷了教師的積極性。

四、基于激勵理論的高校人事管理措施

(一)轉變高校人事管理理念

當前我國高校人事管理面臨最大的問題便是管理理念問題，傳統的管理對事而忽視對人的激勵。現代管理則強調人才的重要性，人才才是最重要的資源。對此，高校必須將人事管理理念向現代人力資源管理轉變，真正確立以人為本的理念，把教師當作一種“潛力股”，以動態的激勵措施去發掘教師具備的潛在能力。傳統的人事管理制度認為教師應當根據生硬的規章制度去嚴格辦事，辦好事就行，這非常容易讓教職工群體形成“大鍋飯”的消極思想。我們不僅要建立一套人性化的規章制度，還要給教師全面的自主權，引導校園和社會輿論，以高尚的價值觀與使命感去真正激發教師的工作熱情。

(二)建立和完善考評指標體系

高校人事管理要注重考評的公平性和透明性，讓教職工明確考核的標準，以公平性的環境去激勵教職工努力工作，發揮自己的創造性。對此，高校要建立和完善科學的考評指標體系，在考評指標中要將教師的工作表現以及創造成果真實地記錄，同時應該充分考慮各教師層次之間的差異，科學、合理地確定各級指標，使人事考評建立在科學與公平的基礎之上。另外，高校考評指標透明，并且要廣泛征求教師的意見，合理調整教師投入與收入之間的關系。

(三)明確內部需求方向，靈活選擇激勵措施

有效的激勵措施必須建立在滿足群體特殊需求的基礎之上，高校教職工群體的需求時根據工作環境與教職工自身職業預期來決定的，沒有哪一種激勵措施是普遍適用的，各激勵理論都相互補充。因此，高校人事管理首先必須深入內部調研，明確教職工的需求方向，并且根據內部環境變量來靈活地選擇激勵措施，確定激勵的范圍，建立適合本單位的激勵體系。

(四)將物質激勵與精神激勵相結合，創建良好的內部環境

在現代高校人事管理的激勵措施中，物質激勵與精神激勵雖分屬于不同的需求層次，但是都是重要的激勵手段，不同需求層次的教職工對于不同的激勵手段的效果也具有一定的差異性。因此，我們需要在分清激勵對象的需求層次基礎上，將物質激勵與精神激勵結合起來，明確激勵標準與目標，創建一個和諧的內部工作環境。如此，方能收到良好的激勵效果。

(五)強化人事管理人員培訓，提升其管理素質與能力

高校人事管理在運用激勵措施的過程中，需要管理者充分發揮主觀能動性，是決策更加科學、合理與正確，管理者的素質直接決定了激勵措施的執行效果。因此，在高校管理工作中，我們要將強化人事管理者的職業能力作為現代人力資源管理的前提，通過提高高校人事管理人員的綜合能力來確保激勵措施指定的合理性，以充分調動教職工的工作積極性和創造性。

作者：陳利紅 單位：遼陽職業技術學院