睛綸廠是建于上海石化一期工程中的老廠，經(jīng)過20多年建設(shè)發(fā)展，特別是近幾年來.通過加大企業(yè)挖掘改造力度.深化勞動人事制度改革，實施責任成本管理，使企業(yè)生產(chǎn)有了較大的發(fā)展.1995年產(chǎn)t由原設(shè)計的4.7萬噸提高到6.7萬噸，完成內(nèi)部利潤3313萬元.為公司下達的目標利潤考核指標的144%，纖維耗三單之和為1057公斤/噸，綜合能耗為1.9107噸標油/萬元，較1994年節(jié)約標油5500噸。

幾年來我們所以能夠保持生產(chǎn)和效益持續(xù)增長，主要是始終圍繞提高企業(yè)經(jīng)濟效益這個中心目標，實施了模擬市場目標利潤責任制的新考核辦法，緊緊抓住了成本管理不放松，實施全員、全過程成本控制的結(jié)果。

一、找出存在差距，增強全員成本意識

我廠成本管理工作起步較早.發(fā)展至今可分為四個階段.1993年以前為基礎(chǔ)階段。主要特點是成立了“廠內(nèi)銀行”核算機構(gòu)并投入試運行，成本核算與經(jīng)濟貴任制考核以成本系數(shù)形式掛上鉤，全廠計t器具得到全面完善并納入到正常管理軌道，為實行成本管理打下了基礎(chǔ);1994年至1995年5月為發(fā)動階段。主要特點是開展“算細帳”教育活動，提高了全廠員工的成本意識，為實施成本管理莫定了思想基礎(chǔ);1995年下半年為推行貴任費用考核階段。

主要特點是實行可控費用的責任分解，試行責任費用限額卡制度，為推行費用成本考核提供了依據(jù);1995年底至今為優(yōu)化費用成本考核階段.主要特點是將所有可控費用以指標形式下達到各車間、班組甚至個人，落實經(jīng)濟責任制考核，并繼續(xù)向全面分解落實過渡.1994年公司對各直屬單位的經(jīng)濟貴任制考核辦法作出了改革:即由過去的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制和承包貴任制轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴岣咂髽I(yè)經(jīng)濟效益為中心的棋擬市場目標利潤貴任制，由過去單純考核二級單位產(chǎn)盆、質(zhì)t、消耗、安全等指標轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯臃从辰?jīng)濟效益的產(chǎn)t、質(zhì)量、消耗、安全及各項費用等指標，實行了工資總額與利潤考核掛鉤，縮短了與市場的距離.使二級單位切實地感受到了來自市場的壓力，提高了我們市場競爭意識和經(jīng)營意識.恨據(jù)公司模擬市場目標利潤貴任制這一新的考核辦法.打破廠內(nèi)安于現(xiàn)狀的局面，不斷提高企業(yè)的效益，我廠首先在領(lǐng)導班子內(nèi)統(tǒng)一了思想認識，強調(diào)了全廠要有居安思危的思想意識，并通過與同行業(yè)的國際國內(nèi)先進水平相比.找出了三大差距:一是勞動生產(chǎn)率水平較低，全員實物勞動生產(chǎn)率僅為13•97噸/人，與國內(nèi)外先進水平相比差距較大;二是生產(chǎn)技術(shù)水平相對比較落后，生產(chǎn)成本較高，實物質(zhì)量水平較低;三是職工思想觀念比較落后，市場風險意識較差，缺乏危機感和憂患意識.缺乏實物管理轉(zhuǎn)向價值管理的迫切性.為了在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地，保持和鞏固我廠在國內(nèi)睛綸生產(chǎn)中的優(yōu)勢地位.根據(jù)公司模擬市場目標利潤貴任制考核辦法.我們在原有企業(yè)內(nèi)部成本核算墓礎(chǔ)上，首先通過發(fā)動全員算細帳教育活動，使職工們認識到成本是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的一個綜合指標.即抓成本管理就是抓住了企業(yè)經(jīng)濟效益這根主神經(jīng)，牽一發(fā)而動全身.確立了企業(yè)管理以成本管理為中心的地位，通過狠抓成本管理不放松，可以促進產(chǎn)t提高，降低單位產(chǎn)品費用;可以提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低等外品和不合格品率;可以降低各種消耗，包括原材料消耗、能耗及管理費用;可以促進墓礎(chǔ)管理和基層建設(shè)，使一切管理工作緊緊圍繞降低成本，提高效益這個中心不動搖.二、完善成本控制，強化資任考核我廠成本管理可分為二大組成部分:第一部分是在全廠范圍內(nèi)開展趕超厲史先進水平的增產(chǎn)、降耗、節(jié)能的勞動競賽;第二部分是實行可控費用預算的管理.即在教育職工消耗貢獻知多少的荃礎(chǔ)上，將節(jié)能降耗指標落實到車間、班組、個人.根據(jù)公司下達的模擬市場目標利潤.以成本管理二大組成為主線，我們在全廠內(nèi)推行了以成本費用指標為主的經(jīng)濟責任制考核辦法.其基本要點是:以市場為導向，健全完善“廠內(nèi)銀行”制度，建立以財務管理為中心的企業(yè)內(nèi)部管理機制;以降低成本費用、提高企業(yè)效益為核心.實現(xiàn)企業(yè)管理工作向t化管理和價值管理轉(zhuǎn)變:以落實經(jīng)濟責任制考核為手段，充分調(diào)動廣大職工當家理財?shù)姆e極性使主人翁概念得到具體化，充分挖掘各環(huán)節(jié)的內(nèi)在潛力。

簡言之，就是“一個體系”、“四個中心”.所謂“一個體系”，是指成本費用指標的制定、調(diào)整、確認及下達的組織體系;“四個中心”，是指生產(chǎn)車間是成本中心、科室是費用中心、企管部門是考核中心、“廠內(nèi)銀行”是核算中心。

我廠開展成本管理的具體做法是:

1.發(fā)動全員“算細帳”，讓主人翁當家理財.辦好我們的企業(yè).必須全心全意依靠工人階級，充分發(fā)揮職工的主人翁作用，讓全廠職工真正在企業(yè)中當好家、理好財.為強化全員成本管理意識，保證成本管理工作全方位、全過程的廣泛開展，進一步降低生產(chǎn)、檢修、技改、管理過程中的成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，我廠于1994年3月份，在黨委工作會議上，向全體黨員和職工發(fā)出號召，深入開展“我為睛綸生產(chǎn)貢獻知多少，我為睛綸消耗知多少”的算細帳教育活動.宜傳科編印了有關(guān)成本管理的宜傳材料，通過“每日新聞”開辟專欄每天算一筆細帳，利用《班組學習園地》及時交流算細帳動態(tài)信息和經(jīng)驗介紹.各部門則結(jié)合本部門的特點，創(chuàng)造性地運用較直觀的數(shù)據(jù)進行算細帳.如南紡車間開展的“我為南紡找差距，我為南紡多貢獻”活動中指出了“在每條線停車一分鐘，很失產(chǎn)值160元，質(zhì)t每降等一批，經(jīng)濟損失11505元”等等。并在車間宜傳畫廊上，張貼有關(guān)成本、利潤宜傳資料，并在主要崗位上樹立明顯的崗位效益牌.通過全廠各部門開展多樣化、形象化的算細帳教育活動.算出了貴任感、算出了危機感，進一步增強了全廠職工的成本意識、效益意識，促使職工樹立當好家、理好財?shù)乃枷耄构芾砉ぷ骶o緊圍繞提高效益而展開.真正向管理要效益。

2.強化生產(chǎn)過程成本管理，優(yōu)化生產(chǎn)運行方式。由于我廠是一個生產(chǎn)型的企業(yè)，占80%以上的成本發(fā)生在生產(chǎn)過程中，因此，成本管理必須同強化生產(chǎn)運行管理相結(jié)合.一、通過開展“減少和降低非計劃全線停車、多為公司創(chuàng)效益”的勞動競賽活動，促使生產(chǎn)安穩(wěn)長滿優(yōu)運行，降低消耗，提高裝置產(chǎn)出率。1995年，我廠北紡車間創(chuàng)下了2次百日無非計劃全線停車的歷史最好成績.二、組織課題攻關(guān)和工藝優(yōu)化控制.以最好經(jīng)濟運行方式獲取最佳的產(chǎn)出率.如聚合車間開展的三系列一條龍攻關(guān)及六系列的優(yōu)化工藝控制等，取得了很好的效果.三、提高檢修質(zhì)量，降低檢修費用.通過實施檢修費用的承包和采取檢修人員領(lǐng)料限頗卡制度后.檢修人員不但注重了檢修質(zhì)蚤，以降低設(shè)備返修率，而且還堅持能修則修、能利用的部件盡量使用，有效地控制生了檢修費用上漲勢頭.四、努力壓縮庫存資金，制訂經(jīng)濟合理的庫存貯備.物資供應系統(tǒng)采用了計算機管理，設(shè)t了最高、最低庫存貯備報警點，有效地壓縮庫存資金，降低了生產(chǎn)資金的占用。