本文作者：鎖海濱 何承海 胡兢克 單位：中國(guó)石油天然氣股份有限公司煉化工程建設(shè)項(xiàng)目部

國(guó)際上開(kāi)展PMC業(yè)務(wù)的公司大部分都是大型跨國(guó)公司，這些公司都具有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、優(yōu)良的業(yè)績(jī)、成熟有效的項(xiàng)目管理體系、優(yōu)秀的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)、便捷的項(xiàng)目管理軟件系統(tǒng)。PMC一般有三種類(lèi)型，一是代表業(yè)主管理項(xiàng)目，同時(shí)還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的EPC工作；二是PMC承包商作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作；三是PMC承包商作為業(yè)主的顧問(wèn)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督、檢查，并將工作完成情況及時(shí)向業(yè)主匯報(bào)。PMC模式的優(yōu)點(diǎn)：可充分利用PMC承包商成熟的項(xiàng)目管理體系和豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)；投資方僅需保留很小部分的基建管理力量對(duì)一些關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行決策，而絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由PMC承包商承擔(dān)。缺點(diǎn)：項(xiàng)目管理費(fèi)用相對(duì)較高，業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的控制力較傳統(tǒng)模式弱，PMC承包商一般需通過(guò)招標(biāo)確定，PMC模式下建設(shè)過(guò)程決策效率較低，最終可能導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)周期相對(duì)較長(zhǎng)。IPMTIPMT（IntegratedProjectManagementTeam）指一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。一體化項(xiàng)目管理是指投資方與工程項(xiàng)目管理咨詢(xún)公司按照合作協(xié)議，共同組建一體化項(xiàng)目部，并受投資方委托實(shí)施工程項(xiàng)目全過(guò)程管理的項(xiàng)目管理模式。一體化即組織機(jī)構(gòu)和人員配置的一體化、項(xiàng)目程序體系的一體化、工程各個(gè)階段和環(huán)節(jié)的一體化以及管理目標(biāo)的一體化。

IPMT模式的優(yōu)點(diǎn)：采取IPMT項(xiàng)目管理模式，有利于業(yè)主和項(xiàng)目管理單位發(fā)揮各自的特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)，更好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)；業(yè)主可減少在傳統(tǒng)模式下大量基本建設(shè)管理人員在項(xiàng)目投產(chǎn)后安置的后顧之憂；與PMC模式相比，管理費(fèi)用相對(duì)較低，決策效率較PMC模式相對(duì)要高。缺點(diǎn)：項(xiàng)目管理費(fèi)用較傳統(tǒng)模式高；在IPMT中項(xiàng)目管理單位管理定位不易把握，對(duì)項(xiàng)目管理單位的考核難度大。EPC（EngineeringProcurementConstruction）即設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工。通常指投資方選擇一家總承包商或總承包商聯(lián)合體，由總承包商負(fù)責(zé)裝置或單元的設(shè)計(jì)、設(shè)備和材料的采購(gòu)、施工，提供完整的可交付使用的工程項(xiàng)目的建設(shè)模式。EPC總承包商一般將整個(gè)項(xiàng)目劃分成若干相對(duì)獨(dú)立的工作包。總承包商可以將合同中的部分工作分包給分包商，但對(duì)分包商所負(fù)責(zé)的工作承擔(dān)全面責(zé)任。EPC模式的關(guān)鍵就是依賴(lài)稱(chēng)職的專(zhuān)業(yè)分包商以標(biāo)準(zhǔn)化的程序?qū)こ添?xiàng)目建設(shè)過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格控制，使復(fù)雜的工程項(xiàng)目獲得成功。

在EPC模式下，投資方通常通過(guò)業(yè)主或委派業(yè)主代表（PMC）管理項(xiàng)目。在國(guó)際工程項(xiàng)目中，一般都要對(duì)承包商進(jìn)行兩級(jí)資格預(yù)審后才進(jìn)行正式招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)，以選定最優(yōu)的承包商簽訂EPC合同。EPC模式的優(yōu)點(diǎn)：有效克服和彌補(bǔ)業(yè)主在項(xiàng)目管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)上的不足，減輕業(yè)主在項(xiàng)目管理方面的壓力；可以將項(xiàng)目實(shí)施中的主要風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給EPC總承包商；充分發(fā)揮項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用，實(shí)現(xiàn)從勘察、設(shè)計(jì)到采購(gòu)、施工一體化，有利于方案整體優(yōu)化；有利于充分發(fā)揮總承包商項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)度上合理深度交叉。缺點(diǎn)：業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的掌控能力較傳統(tǒng)模式弱；承包商在追求利潤(rùn)最大化的驅(qū)動(dòng)下，若業(yè)主不加控制易造成項(xiàng)目質(zhì)量控制水平低下，直接威脅到項(xiàng)目本質(zhì)安全和長(zhǎng)周期運(yùn)行。

傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式為自建自管的管理模式。目前國(guó)內(nèi)外大型合資項(xiàng)目常采用“業(yè)主＋PMC”或IPMT等項(xiàng)目管理模式。A石化1000萬(wàn)t煉油100萬(wàn)t乙烯工程建設(shè)管理模式采用了IPMT+EPC（或E+PC、EP+C、E+P+C）模式。發(fā)包模式依據(jù)不同裝置情況采用了EPC、E+PC、EP+C、E+P+C等模式。B石化煉化一體化工程（1000萬(wàn)t煉油80萬(wàn)t乙烯工程）建設(shè)管理模式采用了IPMT+EPC（或E+PC）模式。引進(jìn)社會(huì)資源，提高工程建設(shè)管理水平，組建聯(lián)合項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，成立工程項(xiàng)目經(jīng)理部（IPMT），引入具有監(jiān)理資質(zhì)的單位作為項(xiàng)目管理支持。總體設(shè)計(jì)單位納入IPMT，主要負(fù)責(zé)煉化一體化工程總體設(shè)計(jì)規(guī)定的制訂，并協(xié)調(diào)、解決各工程設(shè)計(jì)單位在設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題。C石化1000萬(wàn)t/a煉油項(xiàng)目建設(shè)管理模式采用了IPMT+EPC（或E+PC、EP+C、E+P+C）模式。采用聯(lián)合項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）管理模式，以項(xiàng)目經(jīng)理部PMT為核心，與各職能部門(mén)組成矩陣組織架構(gòu)。IPMT設(shè)立10個(gè)職能部門(mén)，10個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部（即PMT）。D石化800萬(wàn)t/a煉油工程項(xiàng)目管理采用了業(yè)主＋監(jiān)理的模式，對(duì)外發(fā)包采用以EPC和E+PC為主、E+P+C為輔的模式。E石化60萬(wàn)t/a乙烯改擴(kuò)建工程采用了業(yè)主＋監(jiān)理的管理模式。對(duì)大型生產(chǎn)裝置和需要特殊技術(shù)的輔助裝置采用了EPC、E+PC的發(fā)包模式，對(duì)公用工程項(xiàng)目和其他輔助裝置采用了E+P+C的發(fā)包模式。中外合資建設(shè)的F石化80萬(wàn)t/a乙烯工程采用了典型的PMC組織形式。中外合資的G石化60萬(wàn)t/a乙烯工程采用了PMT（以PMC為主的一體化聯(lián)合管理組）管理模式。中外合資H石化90萬(wàn)t/a乙烯工程采用IPMT（董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的一體化項(xiàng)目管理組）管理模式。中外合資建設(shè)的M石化800萬(wàn)t/a煉油80萬(wàn)t/a乙烯工程定義階段采用中方為主的PMC管理模式，執(zhí)行階段采用IPMT管理模式。項(xiàng)目實(shí)施的前期采用業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)下的PMC項(xiàng)目管理模式，基礎(chǔ)設(shè)計(jì)完成后采用IPMT項(xiàng)目管理模式。但PMC部分人員在執(zhí)行階段加入到業(yè)主為主的IPMT中。I石化1200萬(wàn)t煉油項(xiàng)目的組織形式有別于F石化80萬(wàn)t/a乙烯工程，采用甲方自建自管和大部分工程為E+P+C的發(fā)包模式。10項(xiàng)工廠型煉油化工項(xiàng)目建設(shè)管理情況對(duì)比。不

國(guó)內(nèi)外實(shí)施的大型工廠型煉化建設(shè)項(xiàng)目采取不同的建設(shè)管理模式。不同的建設(shè)管理模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，不能簡(jiǎn)單地對(duì)一個(gè)管理模式判定其優(yōu)劣；選擇項(xiàng)目管理模式時(shí)必須結(jié)合業(yè)主自身的管理資源、項(xiàng)目實(shí)際情況和項(xiàng)目合作方的需要；無(wú)論選擇何種管理模式，都必須確保業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)督、控制和管理的主導(dǎo)作用；以包代管的結(jié)果往往導(dǎo)致項(xiàng)目失控。國(guó)內(nèi)外項(xiàng)目建設(shè)管理的發(fā)展都遵循了同樣的規(guī)律，即自建自管→EPC發(fā)包模式管理→業(yè)主+PMC+EPC管理模式的演變。不能簡(jiǎn)單地由監(jiān)理單位或項(xiàng)目管理公司變成PMC公司。國(guó)外PMC公司的前身往往是從事設(shè)計(jì)和EPC總承包的工程公司。PMC管理模式的出現(xiàn)是應(yīng)業(yè)主、工程公司和項(xiàng)目大型化發(fā)展需要而形成的。對(duì)于國(guó)內(nèi)獨(dú)資建設(shè)的工廠型煉化建設(shè)項(xiàng)目，采用IPMT+EPC（或E+PC、EP+C）是一種較為合適的選擇；上述模式的選擇有利于發(fā)揮工程公司和業(yè)主各自的優(yōu)勢(shì)、提高管理效率、減少項(xiàng)目管理費(fèi)用的支出和項(xiàng)目控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。工程建設(shè)必須保證有合理的建設(shè)工期，盲目、不切實(shí)際地壓縮工期，質(zhì)量、安全就難以保證，業(yè)主和承包商就要承擔(dān)巨大風(fēng)險(xiǎn)。一般大型工廠型煉化項(xiàng)目從技術(shù)引進(jìn)、合同簽字生效到項(xiàng)目投產(chǎn)，平均為4~5年，現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)工建設(shè)到項(xiàng)目投產(chǎn)約需3年。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中技術(shù)管理必須得到充分重視和強(qiáng)化，生產(chǎn)、技術(shù)人員參加項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程是項(xiàng)目取得成功的有力保障。特別是在工藝技術(shù)路線的選擇、設(shè)備選型、預(yù)試車(chē)和投料試車(chē)過(guò)程，必須以生產(chǎn)技術(shù)人員為主導(dǎo)。