監理工程師職稱論文工程監理的問題與發展趨勢

　　摘　要：工程監理制從推出到現在，歷經二十多年的發展，已發展到一定的規模，有著顯著的社會效益和經濟效益。然而，建筑市場的進一步發展也出現了較多的問題及誤區，從建筑市場運行發展的規律來看，工程監理向工程項目管理方向發展是必然趨勢。本文對我國目前工程監理存在問題做了深入分析，并對工程監理發展到工程項目管理這一必然趨勢的客觀條件做了初步分析。

　　關鍵詞： 監理,項目管理,轉型

　　1.前言

　　工程建設監理是指監理單位受項目法人的委托，根據國家批準的工程項目建設文件、有關工程建設的法律、建設法規和工程建設監理合同及其它工程建設合同，對工程建設實施的監督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業，針對工程項目建設的要求，接受業主的委托，按照雙方合約的規定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。

　　工程監理與工程項目管理兩者的區別主要在于管理范圍和管理重點的不同。工程監理是受項目法人委托，一般只是針對施工階段的質量、進度、投資、安全進行控制及對工程信息、工程合同進行管理，以及對各參建方的各種關系進行協調(即“三控、兩管、一協調)，很少涉及前期階段的監理，而工程項目管理則是受業主委托，從項目建議書等前期階段開始，對項目實施全過程、全方位、全面的項目管理，具有比監理單位更加廣泛的職能和職責，同時它又比較側重于程序性方面的管理。項目管理范圍完全覆蓋監理范圍，只是管理深度和重點有所不同。由于工程監理與工程項目管理的這種不同定位，造成工程監理與工程項目管理之間存在著一些問題和差距。

　　2.工程監理存在的問題

　　2.1 　監理工作范圍小、內容單一

　　目前我國大部分工程監理單位從事的都是施工階段的監理，根本不涉及前期階段的監理，而前期階段監理的缺乏，使得項目在功能規劃、可行性研究、設計圖紙等前期階段的工作質量不夠理想，從而導致施工階段設計變更較多，常出現“三超現象”，工期難以控制，有的甚至影響工程質量。

　　從監理內容上看，主要內容應該是“三控、兩管、一協調”，但是由于我國建設體制方面的原因，加上機制上尚不完善，監理在“三控”即投資、進度、質量控制上的職能被大大地弱化，現實的情況是絕大部分監理單位只是以“質量監理為主”，投資以及進度的控制基本上是由業主去實施，因此長期以來，監理的“三控、兩管、一協調”職責未得到充分而有效的貫徹。

　　2.2 對業主行為缺少規范，業主對監理的授權難落實

　　監理規范規定了監理的很多權利，業主也與監理單位通過簽訂委托監理合同，對監理工程師進行了授權。從理論上講，監理工程師應該是工程現場唯一的管理人員，業主委托了監理,就應由工程師去實施對工程建設項目的監督與管理，業主的決策和意見也應通過監理工程師去傳達和實施，而業主所要做的是如何把監理管好，而非直接對工程建設項目進行管理。但從長期的建設習慣來看，由于業主是出資方，業主會自覺不自覺地對監理工作加以干預，有時甚至繞過監理工程師直接對承包商下達指令，違反建設工程監理規范的相關規定，從而造成不必要的糾紛和誤解。這些都是由于缺少對業主行為的規范所致。有鑒于此，應加強對業主行為規范的制定，使監理的權利真正落到實處，充分發揮監理工程師對工程建設項目的全面監理和協調作用，更好地為業主服務。

　　2.3 　監理人員總體素質較低

　　監理制度在我國已經實行了二十多年，雖然具備了一定的規模，但監理人員的總體素質較低，具體表現在以下幾個方面。一、從我國目前監理人員主要構成來看，他們主要來自兩類人，一是返聘的設計、施工單位已退休的高級工程師、工程師及技術人員，這些人有著豐富的設計與施工實踐經驗，并在重要的監理崗位上，但由于年齡較大，精力有限，對新知識的接受能力相對較差。二是剛畢業的大、中院校生，這些人年輕好學，但缺乏專業實踐技能和協調能力，大多為監理員。目前我國監理行業亟需一批既有扎實的專業基礎知識、又有豐富的管理和實踐經驗、并且熟悉監理方面法律法規的復合型監理人才。二、從監理隊伍穩定性方面來看，目前大部分監理企業為降低監理成本，往往采取項目聘任制，對外地工程項目實行就地招聘，并且招聘剛畢業不久的大學生，工程結束后，視是否有后續工程而決定是否繼續聘任，客觀上造成監理隊伍的不穩定，也不利于監理經驗的積累與傳承。三、從監理業務培訓方面來看，雖然目前大多數監理人員均參加過崗前培訓，但很多均流于形式，很少要求考核，且缺少在崗后的再教學，不利于監理業務水平的提高。另外，有極少數監理人員缺乏必要的職業道德和責任心，影響了整個監理形象。

　　3.工程監理向項目管理轉型的客觀要求

　　工程監理企業是因應我國早期建筑市場發展的需要而發展起來的向業主提供階段性專業化管理服務的咨詢企業，但隨著建筑市場的深入發展，這種階段性管理方式的弊端逐漸暴露。首先，分階段的管理很難達到統籌全局、優化目標的目的;其次，分階段委托造成了界面不清、責任模糊的現狀;再次，這種分段式管理實質上并未減輕業主的負擔。各階段的管理者都以自己工作最優為目的，很少考慮對后續工作的影響，也不考慮對整個項目的影響，因而，業主很難使工程項目達到最優。而業主為了追求利益最大化，需要委托項目管理企業進行全過程的項目管理。正是由于這些弊端和實際情況的存在，才有了市場經濟下業主委托工程項目管理公司全過程管理的需求。而一個以質量監督為主要職能的工程監理企業勢必要向工程項目管理企業轉型和發展。

　　4.工程項目管理發展的客觀基礎

　　工程項目管理是項目管理單位代表業主對工程項目進行全過程、全方位項目管理的一種行為，它是建筑市場發展到一定階段的必然產物。隨著社會分工日益細化，專業化程度日益提高，理論上業主方可以自行完成項目管理中的部分任務，但從技術管理、經濟管理、合同管理、組織協調等多項業務職能上，業主的能力與專業機構的能力無法相比，對投資方的業主而言要搭建各專業齊全的基建班子，是人力、物力所不允許的。而工程項目管理企業則為投資方業主提供了解決這些困難的途徑，這也是工程項目管理得以發展的基礎。

　　5.結論

　　雖然工程建設監理在目前還有一定的市場空間，但是隨著建筑市場的深入發展，工程監理企業勢必要向項目管理企業轉型，這也是業主方為了獲得最大效益的客觀需要。