1推行目標成本管理是提高經濟效益的重要途經

公司下達的內部利潤指標是在綜合考慮運輸部現狀的基礎上制定的.從增加收入來看，隨著各二級廠礦加強核算工作的深入發展，對運輸部費用的支出嚴格把關，不合理的費用不能承擔。公司加強了運輸管理，并不是運輸多少運量都允許，而且還考核噸鐵運比.這樣運輸收入難以大幅度增加，為此，唯一的途徑就是通過降低成本來提高經濟效益.推行目標成本管理的目的，就在于通過加強內部費用的控制，減少生產性支出，降低不合理費用支出，達到提高效益的目標.推行目標成本管理，把自行消化的因素體現在目標成本的有關項目中，并與相關的車間、科室的經濟利益掛鉤，予以嚴格的考核.這樣，有利于促進職工增強成本意識，處處考慮節約，有利于科室、車間配合協助，搞好運輸生產經營，發揮現有優勢，揚長避短，提高經濟效益。

因此，在1996年中逐步開展內部目標成本管理和考核，是我部變壓力為動力、推動企業管理素質不斷提高、促進經濟效益不斷增長的一項有正確地測算目標值是推行目標成本管理的基礎和前提。如果指標訂得過高，往往會使有關部門、車間感到難以達到而失去信心。反之，指標訂得太低，也不利于對更高目標的追求，只有使目標盡可能接近實際，“跳一跳、達得到”，力求合理性，才能激勵職工不滿足現狀，通過對目標成本的追求，達到新的水平.筆者認為在確定目標成本時，應從以下三方面來考慮合理性的要求。

2•1可比性

可比性就是使目標成本與上年的實際水平相比，有一個明確的尺度。在測算具體指標值時，要剔除不可比因素，對車間要重視單位消耗指標;對科室要注意本期費用指標執行中較重大的變化因素，考慮增減和壓縮。

2.2先進性

要參照同行業在具體指標上的實際情況，結合本單位的特點，深入研究有關車間的具體情況，剔除管理費用的考核，把費用指標定在各車間日常支出的直接生產消耗上，并把這種日常消耗指標定在同行業較先進的尺度上，這樣就有促進作用。

2.3可行性

推行目標成本要注意可行性，不能不切合實際地下達指標，否則起不到激勵作用。如何確保目標成本具有可行性，可采用與車間協商和財會人員認真;筍析上年各指標實際完成的情況，在綜合分析的基礎上，既適當提高考核指標，又適當考慮難消化的因素，把目標成本指標定在雙方都可承受的范圍內。

1996年對各車間核定的目標成本指標既要考慮公司下達的費用壓縮10%的要求，也要結合本部門的具體情況，一般以壓縮10線左右為基礎，區別對待，不搞一刀切.只有這樣，才能保證使目標成本工作適應下年生產經營的變化情況，起到調動積極性的作用.

3推行目標成本要堅持考核的嚴肅性

推行目標成本管理必須與考核掛鉤，否則難以達到預期的目的。各車間、科室目標成本費用指標下達后，要嚴格考核。在考核中著重抓好以下二個環節。

3.1完善記錄，建立必要臺帳

為加強目標成本的考核，搞好分析預測，首先要結合班組經濟核算，從投入到產出的全過程，完善班組原始記錄，設置必要的報表臺帳。要求各班組設置消耗明細表，車間基本費用明細帳.財務科則以目標成本費用指標與車間、班組進行核對，以此掌握動態，確保各項消耗有記錄，為考核提供依據。

3.2加強分析預測，嚴格考核獎懲

經濟活動中，分析預測的作用是不能忽視的，為使目標成本費用考核落在實處，建立班組、車間、責任科室三級分析制是非常必要的.首先要結合班組核算工作的深化，逐步把班組月經濟活動分析工作從等級班組擴大到全體班組，以形成班組月分析制度;其次要抓好車間月分析制度，每月有書面成本費用、書面分析匯報，使車間重視費用執行情況;再次要搞好部的月經濟活動分析會，定期、逐項分析費用成本指標執行過程中的問題，并找出解決間題的措施。

嚴格考核是獎懲的基礎.應建立每月考核、每季結算的獎懲制度.每月的考核是初考評，每季的考核是最終兌現，且把年累計考核轉變為季度考核，實行扣獎不補、當季結算，這樣有助于車間和科室重視均衡掌握成本費用，不致于大起大落.目前實行年累計考核的一個弊端，就是車間年初松，年底緊，且考核期長，不利于整個運輸部對費用的控制.

4結論

在推行目標成本管理的過程中，認真抓好計劃、實施、檢查、考核四個環節，是提高經濟效益，推進經濟核算工作必不可少的環節，只有把各環節工作做好，才能通過推廣目標成本核算，產生實際經濟效果，從而為達到公司下達的目標利潤指標創造良好的條件。