第一篇：房地產企業成本管理

一、房地產企業在成本控制方面存在的問題及成因

1.成本控制的理念不夠成熟完善，缺乏全面系統的理念

現在我國企業的成本控制理念大多停留在財務成本核算的層面，對于企業成本控制的認識層次不深刻。一方面，現在房地產企業投資樓盤的積極性比較高，樓盤銷售的火爆程度促使房地產投資者的管理層對投資項目開發成本的控制意識比較淡薄，個別企業的領導單純的認為樓盤銷售的好壞與成本控制沒有關系，影響房屋銷售的關鍵主要是房屋的設計是否新穎以及質量好就可以，即使房屋的銷售價格稍微高一些也是可以的。另一方面，企業的員工認為成本控制只是企業財務部和預算部的事情，與自己關系不大，對控制成本的意識淡薄。

2.成本控制體系不夠合理，缺乏系統的把握

一個企業缺乏成熟的成本控制理念就不會有一個完善的成本控制體系。俗話說“沒有規矩不成方圓”一個企業沒有制定相應的成本控制理念，控制成本就沒有可以遵循的規章，有些企業雖然制定了一些相應的成本控制政策，但并沒有發揮自己應有的職能，也沒有得到應有的重視，執行力度不夠，基本形同虛設。

3.目標成本制定的不合理

目標成本也就是所謂的企業最終期望的成本，期望成本的制定是每一個房地產企業成本控制管理的重要內容。房地產企業成本控制最重要的是項目成本的控制。對于一個項目費用的估算一定是在決策階段對于該項目的投資進行分析以后做出的，也可以把它看成最終成本的“雛形”。就目前的情況來看費用估算這一階段因為各種客觀因素的影響還有很多的不確定性，但根據現在市場經濟體制的狀況，只有有了費用的估算我們才能對預算和概算進行分析和確定。概算和預算本身就應該圍繞著投資估算來制定，因此不會有太大的變動，否則我們就不可能達到我們所期望的那個最終的成本，即使我們最后獲得投資回報高于我們本身預算的回報那也是因為某些客觀因素造成的，并不是因為我們本身成本控制思想的收獲。

4.資金成本過大

對房地產企業來說，足夠的資金是維持一個項目持續建設的前提。缺乏資金的支持，企業開發的項目就無法正常進行，企業也就無法獲得期望的利潤。現在大多數房地產企業都是通過銀行貸款來獲得項目的開發資金。銀行貸款我們必須要付出高額的利息，企業的資金來源比較一，只有少部分是股東集資的，這樣很容易造成資金供應的不及時，很容易使企業的發展受到了一定的限制。另外銀行貸款利率采用的是浮動利率，企業根本沒有辦法對于貸款產生的財務費用進行可靠估計和預算，從而也會導致房地產企業資金成本過大。房地產企業資金來源單一導致資金供給不足，一旦銀行的資金因為某些原因沒有批下來，那么項目的建設進度一定會受到影響甚至停工，不但在很大程度上危害企業效益，而且會造成房屋交工誤期損害企業的形象對企業未來的發展極為不利。

二、房地產企業成本控制的有效措施

1.加強成本控制意識，完善成本控制理念

首先，完善成本控制理念，促使企業所有員工加強成本控制意識，鼓勵所有員工從自我做起，創建一個“以儉為榮”的企業文化。同時房地產企業應不斷的更新經營理念，原先企業成本控制體系主體具有單一性?企業的成本控制范圍主要是在投資項目的后期階段，現在應把關注的重點放在投資項目的前期控制和中期控制上，完善成本控制體系，加強部門工作的協調性。對于成本的特征應該進行透徹的分析而不能對成本控制僅限于建設過程，在關注財務成本控制的同時關注項目開發的特征即其長期性?復雜性?差異性。只有了解了成本的特征我們才能不斷改進完善成本控制理念，降低成本，增加收益。其次，加強成本控制意識完善成本控制理念應該重點放在單位的領導層和管理層，提高領導層和管理層的成本控制意識，制定一個完善的成本控制體系。

2.全面的實行成本控制，加強重要階段的成本控制

一個企業缺乏合理的成本控制體系和行之有效地政策，企業就無法從根本上降低成本，提高利潤。一個項目的投資階段很多，項目的設計階段在項目進行過程中占有重要地位，我們在設計一個項目時必須對市場做出充分的調查，根據調查制定出一個消費者可以接受的銷售價格。其次，企業應該根據社會調查，根據行業現在的狀況制定一個期望的收益，從而得出企業的期望成本。在項目的施工階段，企業可以建立獎勵和懲罰的成本控制制度，提高員工工作的積極性。建安成本貫穿于項目的整個建設過程，從項目分析經過項目建設至項目竣工，因此各階段的成本控制是關鍵，是企業有效地控制成本的唯一辦法。

3.明確各個階段的管理任務，建立全面系統的成本控制體系

房地產企業成本控制主要涉及準備階段?建設階段以及銷售階段。在控制各階段成本的基礎上進而對整個項目的總成本進行有效控制。在準備階段，企業應該對投資項目的可行性進行分析，估算該項目的投資成本，以及期望的收益，從而制定一份詳細合理的《可行性研究報告》，同時應該對報告中的項目規劃設計方案?外部環境以及當前政策的發展趨勢進行目標市場的定位?預期項目的投資金額，投資成本。對于報告中的內容必須召開股東會議，股東集體討論并審核其真實性?可行性。另外，還要加強各個階段中發生的相關費用的估算，對現行市場經濟體制下外部壞境因素對房地產開發項目發展趨勢的影響?同時應不斷關注國家關于房地產企業發布的相關政策，不斷更新自己的成本控制理念，以至于能夠全面地對影響成本變動的因素進行合理的預測，防止成本控制與期望成本脫離。在設計階段，在分析可行性報告后結合準備階段中對市場環境的分析，進一步確定開發項目的投資類型。一般設計費用在項目總費用中所占的比重很小，往往只占3%左右，但項目的設計結果卻決定了整個項目投資成本的70%-90%，由此我們可以看出，設計階段的成本預測幾乎決定了整個開發項目的成本。因此企業的設計部門在保證設計質量的基礎上關注項目的設計費用，對一個項目進行多單位?多輪次公開競爭招標，對事前控制中的設計方案進行充分的對比和分析，爭取實現最低的成本獲得最大的利潤。

4.制定正確的決策，合理的方法，最大化的降低成本

房地產企業是一個資本密集型行業。充足的資金?較低的成本，才能保證開發項目的正常的進行，才能如期完工按照預期的計劃銷售房屋，快速的獲得收益，回籠資金。目前企業的資金來源主要是銀行貸款，降低資金成本，擴大資金來源的途徑是非常重要的，以銀行貸款為基礎，同時采取融資租賃等方式籌措資金。調整籌資方式企業可以籌集更多資金，同時也調整了企業的資金結構，降低對銀行貸款的依賴性，降低項目的利息成本。

三、結束語

房地產企業成本控制是一項系統的工程，企業的領導者?管理層以及員工都應該對項目的成本進行全過程控制。領導者和管理層在制定正確的決策和科學管理的同時還要加強部門之間的協調工作，健全成本控制體制，充分調動企業員工成本控制的積極性。各部門在完成本部門工作的基礎上，應該主動關注項目成本控制的工作，積極地為企業的成本控制出謀劃策，降低項目的開發成本，增加利潤。另外，單位的領導層和管理層還應該不斷更新自己的知識，充分的了解國家的宏觀政策。在科學完善的成本控制體系管理下，企業全體員工共同努力，提高企業經濟效益，建立自己的企業文化，從而使得房地產企業在激烈的競爭中立于不敗之地。

作者：許晨曦 單位：新疆財經大學工商管理學院

第二篇：煤礦企業成本管理

一、國有煤礦企業成本管理存在的問題

1.成本管理工具不夠先進

目前我國國有煤礦企業在進行成本管理，所使用的管理工具不夠與時俱進，很多企業還是采用比較傳統的手工作業來完成復雜的成本計算。雖然現在電算化的發展比較迅速，但是企業管理者及技術人員并沒有重視電算化系統的使用，就算使用了電算化系統進行成本管理，也只會利用它來完成一些比較簡單的計算，沒有充分利用先進的管理系統，也沒有挖掘電算化這些信息管理系統的其它潛能及用途。

2.成本管理脫離基層員工

煤礦企業的員工大部分都是基層員工，他們是知識結構相對較低，但是企業成本管理決策主要是以文件的形式下發，以至于企業員工在理解成本管理決策時有一定的難度。煤礦企業的成本管理方案和決策在中層的時候就已經停滯了，以至于企業基層員工的成本管理的意識比較薄弱，脫離了企業的基層員工，增加了成本管理決策方案的實施難度。

3.成本管理內部監督制度不夠完善

企業的內部監督制度是企業成本管理的重要組成部分，也是促使煤礦企業成本管理措施得以執行的重要保障。內部監督制度雖然是煤礦企業的重要制度之一，但是由于煤礦企業的規模比較大，企業員工較多，管理也比較復雜，所以建立完善的內部監督制度是一項艱難的任務。

4.成本管理外部環境影響不容忽視

企業的成本管理除了內部管理問題的影響外，外部環境對成本管理也產生一定的影響。煤礦企業的特殊自然因素給企業帶來了一定的難度，比如在開采一些老礦井的時候就面臨著很大的困難，成本的構造很復雜而且變化很大。比如煤炭生產受地質構造、儲量等條件的限制，其安全輔助費用較高。在煤礦開采的全過程中，采礦點多，但是儲藏量比較少，以至于采礦點在短時間內轉換多次，無論是在人力還是在財力方面都造成了很大的損耗，從而也導致了成本增高，不利于成本管理。

二、加強國有煤礦企業成本管理的對策

煤礦企業的成本管理是一項長遠的工作，但是要順利開展這項工作，并且取得成效的話需要采取強而有力的措施。加強國有煤礦企業成本管理對策的實施力度才能解決成本管理存在的問題。

1.樹立系統的成本管理意識

鑒于煤礦企業員工的成本管理意識比較薄弱，所以要組織全體員工樹立“降低成本，節約開支”的成本管理意識，讓每一個員工都充分了解成本管理的方法，把成本管理理念滲入到員工的工作中，從而調動全體員工的創造性和積極主動性。除了將成本管理意識普及到每一個員工，還要建立成本管理經濟責任制度，實行問責制，這樣才能將成本管理整個過程中的各項成本經濟責任落實到具體個人或者部門，還要實行合理的獎懲制度，這樣能就能最大限度地調動全體員工的積極性。

2.引入先進的成本管理方法

根據國有煤礦企業的實際情況，從采礦計劃開始到原料供應，從生產工藝的每一個環節，質量檢驗到銷售的整個過程都要進行細致的成本核算，確保成本管理實施到每一個生產環節，不能局限于生產的某個階段。有一些煤礦企業成本管理采取目標考核的方式，最終的成本考核只注重結果而忽略了過程。全面的成本管理方式才更適合煤礦企業成本管理的考核。利用互聯網、高新技術及現代化自動管理系統來創新管理方式，最大限度地采用電算化系統，利用高新技術的管理系統來代替人工管理，對成本管理的全過程加以監督及控制。

3.注重企業員工知識技能的培訓

員工在整個生產經營活動中起著關鍵的作用，我國國有煤礦企業的成本管理需要全體員工的積極配合才能順利開展。定期對企業員工進行培訓是促使全體員工參與到成本管理工作中的重要措施。因為全體員工中基層員工占了大半部分，平均知識水平較低，知識面也比較窄，所以只有加強企業員工的培訓才能牢固他們的成本管理意識。國有煤礦企業可以從成本管理理念、崗位操作技能、節約型社會理念等方面進行培訓，從而提高他們資源利用率的意識。加強員工創新意識，引進新設備、新工藝、新技術，提高生產效率，達到節約成本、降低消耗的目的，同時，增加員工對企業、對社會的責任感，使他們對企業具有歸屬感，這樣才能使得企業成本管理工作得以有效開展。

4.實行內部考核及獎懲管理制度

我國大部分的煤礦企業屬于國有企業，所以在管理模式方面是比較落后的，大部分都是沿用以前的行政命令式的管理方式，這種舊式的管理方式遠遠落后于時代的發展，不能滿足現代企業成本管理的需要。落后的管理模式不僅阻礙了國有煤礦企業的健康、持續發展，還降低了企業在市場上的競爭力，所以改變傳統的管理模式是國有煤礦企業的首要任務。現代企業的管理模式與傳統的管理模式相比更注重員工的利益，始終把員工的利益放在首位是提高企業員工成本管理意識的重點。建立一個健全的內部考核制度對成本管理有很大的促進作用，對全體員工實行獎懲制度有利于提高員工在工作中的積極主動性，從而使員工更積極配合成本管理工作。建立科學完善的內部激勵考核機制對國有煤礦企業來說是非常有必要的。

5.建立安全管理體系

因為煤礦的開采受自然因素等外部環境的影響，是一項具有高危險性的工作，所以必須建立安全管理體系。煤礦安全是一項復雜性工程，受外部環境的影響，它的生產條件非常復雜，開采難度高、環節多，建立一套完善的安全管理體系是煤礦得以進行安全生產的前提。加大安全費用的投入表面上看是提高了成本，實際上是為降低成本打好了牢固的基礎。否則，一旦出現安全事故，成本的花費更大。因此，要想企業在社會立足和長遠發展，必須確保安全，建立合理科學的安全管理體系。

三、結語

成本管理存在于整個煤礦企業生產過程中，國有煤礦企業的成本管理還存在很多問題，所以煤礦企業管理者需要建立完善的企業制度，創新管理模式，將員工的利益放在第一，做好內部管理工作；另一方面做好外部環境的影響因素的應對措施，這樣才能在站在全局的高度上作出強而有力的決策，做好企業的成本管理，才能實現利潤最大化，使企業具備自身的競爭力，從而促進國有煤礦企業的發展。

作者：閆廣明 單位：山西煤炭運銷集團晉中紫金煤業有限公司

第三篇：施工企業全成本管理

一、全成本管理在施工企業的實施策略

全成本管理在施工企業的實施策略主要有以下四個內容：

(一)施工項目的投標管理

施工項目中的中標價格是全成本管理的起源。建立合理的投標決策流程，是強化全成本管理的至關重要的環節。企業在對施工項目投標時，應先對招標文件和項目合同文件進行深入研討，并掌握施工技術；其次，應依據施工項目的實際狀況，草擬施工預案，并編制工程預算；再次，制定投標策略。施工項目的投標策略由施工項目的全成本管理水準決定，也是項目全成本管理的重要內容。

(二)強化成本教育理念，提升員工的成本管控意識

成本管理工作牽涉到項目組織設計、施工、技術和管理等各個環節。所以，施工企業有必要打造員工繼續學習系統，將成本教育深入到工程、技能和施工區域，使全企業的員工都樹立牢固的成本觀念，將成本控制落到實處。

(三)施行成本分級歸口管理

成本分級歸口管理是在施工企業內部由各個分支分別進行有關的控制，其本質是成本管理的責任制。成本分級歸口管理包含兩個環節：正確、適當地處置施工企業的總部與下屬各生產運營機構在成本管理中的關系。以總部為中心，明了各生產機構的成本管理環節，實現總部和各分支機構的聯合。適當地處理財會機構與其它業務機構在成本管控中的關系。對各機構的成本管理環節進行控制，公司總部應將財會工作和施工、技術、勞資、設計等工作有機聯合成一個整體，打造一個聯系整個公司的成本控制體系。

(四)健全施工企業全面成本管理體制

以往的成本管理體制更多地是依賴行政手段來強化成本管理的外部制約力，員工的積極性被扼殺，企業的決策層也未主動地去完成成本減少計劃，對成本管理的內部環境并沒有去完善，那么就更談不上健全全面成本管理體制了。因為施工企業內部成本管理體制的不健全，影響并制約了企業完成戰略目標。

1、健全企業運營管理者的成本鼓勵和制約體制對于運營管理者來說，其薪酬應與成本管理績效掛鉤，這也是提升全成本管理效率的有效方法。只有企業的管理層意識到“全成本管理會帶來經濟效益的提升”這一觀念，才能激發管理層進行成本管理的熱情。

2、健全體系的成本分析體制日常項目核算工作人員應在每月底搜集和規整原始數據，并核算每月的實際成本，與目標成本進行解析和比對，找到兩者之間的不同的地方，并第一時間回饋給各責任機構，并采用得當的舉措糾正誤差。施工項目完成后，要派遣相關崗位人員全方位解析成本，組建項目成本管理資料庫。

3、完善考評體制依據不同的管理體系，逐次下放任務，訂立各個體系的考評指標。要以科學化為準則，運用倒計成本法，使下放的指標處在相應管理階層的合規范圍內。考評指標下發后，要訂立考評體制，將各個管理體系的責任、權利和權力予以合理劃分。企業在考評時應使數據精確、核算規范化、獎懲明確，落實考評體制。

4、健全成本績效管理的獎懲體制成本管理責任制中的一個具體舉措就是實現施工項目綜合承包體制。它在強化施工項目管控、強化成本管理責任制、端正項目工作人員的工作態度、提升施工項目的經濟利益、保證公司項目進度方面有著舉足輕重的作用。因此需要對成本績效的獎懲制度進行完善，才能在發展過程中做到賞罰分明，科學管理。

二、結束語

施工企業通過利用全成本管理理念，強化了對項目成本的管控，獲得了較為可觀的經濟利益，施工項目的成本水準始終維持在行業內的高水準。而全成本管理理念在施工企業的戰略發展之路上始終扮演著重要的“角色”，相信在不久的將來，施工企業通過實現全成本管理，會做大做強。

作者：劉雯 單位：中油吉林化建工程有限公司

第四篇：煤炭企業精細化成本管理

一、煤炭企業成本管理現狀

(一)成本管理意識薄弱

成本是對企業資源的消耗，從某種意義上講，成本是企業成功之本。因此，煤炭企業的決策層不可能不重視成本管理。但是，大多數企業缺乏有效的成本管理機制，將決策層的意識轉化為企業的實際行動。未形成“人人關注成本，人人節支降耗”的全員成本意識。

(二)成本管理不成體系

成本管理是以成本核算為基礎，以成本預測和決策的起點，以成本預算為工具，以成本控制和成本分析、成本考核為保證的閉環管理系統。但是，目前大多數企業的成本管理以成本事后核算為主，成本管理基礎薄弱，成本預算不準確，成本控制指標不細，分散不到位，成本管理體系缺環，成本分析有名無實，成本考核和成本控制無從談起。

(三)成本管理基礎工作薄弱

現代成本管理在宏觀層面強調以戰略為導向，注重顧客價值創造，在微觀層面強調精確管理，要求細化責任，這就要求企業要有精確的數據對部責任單位和責任人的成本責任進行量化考核。但是，目前多數企業不重視定額管理，導致預算不準，責任不明，成本管理流于形式，成本分析和成本考核難以落實到位。

二、精細化管理措施

(一)將成本管理責任細化到人

分解細化成本項目的目標是將成本管理的責任細化到人，因此要劃小核算單位，將成本管理責任由整個企業逐級分解到礦區、隊、班組，直至個人。由于責任人只能對自己可以控制的成本項目負責。為此，在分解細化成本責任目標的時候，需要堅持可控制性原則。可控成本是指在特定時期內、特定的責任中心能夠直接控制其發生的成本。通過層層分解落實成本指標，做到橫向到邊，縱向到底，構筑“金字塔”式的成本責任體系，確保各項成本指標責任明晰，指標落地，將成本按照管理責任分解到人，使每個人都要承擔成本控制的責任。成本指標測算前先由各責任單位根據本年度采掘計劃，依據消耗定額和費用指標，測算本單位成本費用，并且詳細說明測算過程、測算依據、計算公式等。

(二)細化考核指標體系

細化成本考核指標，規范完善指標體系，是實施精細化管理的關鍵。通過完整的指標體系形成“事前有計劃、事中有控制、事后有考評”的成本核算與成本管理相結合的成本管理體系。

(三)借助于定額制度進行精確管理

精細化成本管理要求成本管理數據化、標準化。為此，要遵循“先進合理、實事求是、科學適用”的原則編制定額，包括勞動定額、勞動定員、材料消耗定額、水消耗定額、電消耗定額、設備大修理定額、自用煤定額、綜采工作面安裝與回撤定額、流動資金定額、物資儲備定額等，以形成成本支出有定額、費用開支有標準的格局。

(四)對重要節點成本項目進行精細化管理

材料費用大，種類多，是煤炭企業成本管理的重要節點，進行管理十分重要。例如，對于設備修理支出項目，可以加強技術檢修人員的培訓學習，提高檢修技術，節約支出;平時要加強設備日常維護，杜絕線路故障造成設備損傷，同時延長設備使用壽命，節約設備維修成本和設備購置成本。

(五)從成本降低轉向成本避免

傳統的成本管理強調事中和事后管理，特別是生產過程成本控制和事后的成本分析。其實產品成本的高低在設計階段就已經定型，因此現代成本管理理念強調在設計階段的成本控制，即所謂的成本避免，可以說避免是成本管理的高級形態，它是成本管理的源頭，是挖潛降低成本潛力的根本。基于成本避免的需要，企業不但要對生產過程進行精細化管理，還需要優化生產流程，加大研發投入。例如，優化工藝方案，可以避免不必要的操作環節，節約勞動時間和人工成本。

(六)將精細化管理引入作業現場

產品設計定型之后，其生產成本則主要產生于生產環節，成本的高低則主要取決于生產管理。這一流行于制造企業的成本管理理念同樣可以適用于煤炭企業。因此，生產現場管理是加強成本管理的重要基礎。目前，比較流行的現場管理方法是由日本企業首創的“6S”現場管理規范。所謂“6S”是指:整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全六個要素，它可以使工作環境整潔有序，提高作業效率。“整理”指將工作場所的任何物品區分為有必要和沒有必要的，清除不必要的物料，從而騰出工作空間，消除積壓物品，防止物料誤用;“整頓”指把留下來的必要用的物品放置整齊加以標示，消除尋找物品的時間;“清掃”指將工作場所內看得見與看不見的地方清掃干凈，保持工作場所干凈，以穩定產品品質，減少工業傷害;“清潔”是指將上面的3S實施的做法制度化、規范化，并貫徹執行及維持結果;“素養”指每位成員養成良好的習慣，并遵守規則做事，開展6S容易，但長時間的難，因此必須依靠嗣素養的提升為保證;“安全”指重視全員安全教育，樹立安全第一觀念，建立起安全生產的環境，所有的工作應建立在安全的前提之下。制度是培養優秀員工的基石，標準是造就偉大企業的磚瓦6S是落實制度的標準的工具。

三、進行精細化的成本考核

目前，行之有效于企業的精細化成本考核方法有“ABC三卡”、“360度考核法”等。“員工精細管理考核卡”即“ABC三卡”，A卡是員工當日的工作日志，也是當班的“自我鑒定”;B卡是班組當日的“工作日志”，也是班組對個人的“小組鑒定”;C卡是單位月度匯總卡，也是本單位職工的“單位鑒定”。A卡由員工根據當班作業情況、對照6S行為規范先行自評打分，然后由班組長根據班中巡崗和員工實際表現審定最后得分;B卡由班組長根據A卡的最后得分，匯總排定當班員工的得分名次;C卡由單位根據B卡結果，匯總排定所有員工當天和當月的得分，并排出名次，進行獎懲，以最大限度地調動和激發職工的工作熱情和積極性。

作者：趙曉會 單位：平頂山大莊礦實業有限公司

第五篇：煤炭企業成本管理

一、煤炭單位內部成本管控工作面臨的問題

1.對剩余材料的回收處理及循環利用工作缺乏重視

當前，煤礦企業內部的成本管控工作片面側重于計算材料采購及投入生產所需成本，忽視剩余材料的回收處理和循環利用。在煤礦企業中，每個月度、季度、年度都會開展材料投入審計核算工作，對購買材料、機械等成本進行統計，但卻沒有專門的工作人員對材料、機械的具體使用情況及剩余材料的循環利用情況進行詳細的統計。因此，在實際礦藏開采作業中，大量剩余材得不到充分利用，部分過時淘汰和故障損壞的機械在丟棄之前，也沒有技術人員對其進行詳細的檢測和評估，這些情況使企業遭受了不必要的成本損失。

2.部分煤礦企業的管理這不注重企業的基礎建設

由于煤礦企業的利潤主要來自于營銷環節，因此部分企業管理人員片面重視井上建設，而忽視井下基礎建設工作。不少管理人員在組織基礎建設工作時，盲目追求建設進度、追求外觀體面，將大量的成本投入到辦公樓修筑和內部豪華裝潢上，而不注礦井作業面的建設工作，導致許多礦井中常年存在通風系統不完善、污染過重、消防設備不足等情況，這些問題給井下作業埋下了很大的安全隱患。同時，部分企業沒有做好基礎建設的規劃設計工作，成本管理人員沒有在動工之前做好實地考察，導致基礎建設的成本預算較為粗糙。許多基建項目在開工后常常出現實際開銷與預算計劃不符的情況，致使企業必須臨時調配資金來保障基礎建設實施。發生此類情況會對企業內部成本管理造成很大的影響，降低了成本管理的工作效率，擾亂了企業原本制定的發展計劃。

3.一些企業不注重從源頭對成本進行管控

煤礦生產單位出售的商品品種較少，但在進行產品生產的過程中，需要投入個各種物資成本，因此煤礦生產企業的成本管理人員在長期的工作中，往往片面注重對煤礦生產過程消耗的物資成本進行管理，例如，重點管理開采煤礦投入的工人工資、水電費、機械購置維護費等。但部分企業去人沒有從根源上對成本開銷進行管控。比如，一些成本管理人員不了解礦井鉆探、煤礦開采等井下技術操作，因此不注重對技術引進、技術研發方面投入的成本進行管理。

二、解決煤炭單位成本管控問題的措施

1.從根源著手優化企業成本管控體系結構

在煤礦生產行業中，經濟效益與生產安全、科學技術之間存在著密切的關聯。只有先確保了生產安全，并積極引進、革新生產技術，才能幫助企業獲取更高的利益。因此，企業在對成本管理進行優化時，必須從根源著手，對經營成本進行管理和控制。比如，在礦井中要合理規劃煤垛的預留量，如果根據井下的實際情況適合預留的煤垛為15m，就不能超額預留更高的煤垛，這樣不但可以提高井下作業的安全性，還能使煤礦層得到充分開采，防止資源浪費。在安排井下的巖石通道時，技術人員應與成本管理人員共同合作，分析井下的巖層構造和開設通道需要的成本，選擇最適合的巖層來開設通道，盡可能在確保礦井作業順利開展的同時減少成本投入。在廢棄臨時通道時，要注意回收通道中的金屬支護裝置，減少不必要的浪費。

2.注重人才培養提高企業內部員工的專業能力

企業在招聘新員工時，要注意考察員工的專業能力。在員工上崗之前，企業應為員工舉辦崗前培訓，開辦專門的職業技術和專業素質講座。對于即將投入井下作業的員工，企業應為他們開辦安全知識講座，并讓他們參與緊急救援和逃生訓練。讓新員工參與技術培訓和安全演習，有利于提高員工的工作效率和技術操作的安全性，防止因人為操作不當發生礦井事故給企業造成重大損失。同時，正式職工應該經常與新員工交流工作經驗，告訴新人在進行技術操作時應注意哪些事項，并在新人參與崗位工作時，及時給予新人一些工作建議。比如，某位剛加入企業的技術員工在對礦井斜巷進行規劃設計時，根據設計規范，斜巷的斜角可以在15～19°范圍內，有經驗的技術人員建議他將斜角控制在15～18°之間，這樣設計不但符合操作要求，還能為企業節約大筆成本資金。

3.煤礦企業內部各部門積極合作共同參與成本管理

促進各部門之間的交流合作，有利于提高企業內部的成本管理效率，減少不必要的成本開銷。比如，煤礦企業每年都要投入大筆成本來支付電費，但在推行了“一通三防”制度后，各個部門齊心合力，對礦井風機的安裝位置進行調整，在降低電壓的同時還提高了井下的通風效果，一年之后，企業支付的電費比上一年減少了五十余萬。在礦井作業中，用高峰期的電價要高于一般時段的電價，因此企業管理人員可以采取一些經濟調控或行政干預措施，合理規劃礦井排水泵的運行時段，在電價較低的用電低谷期開啟排水泵為礦井排水，將煤礦開采工作、絞車作業、履帶傳輸作業安排在用電高峰期。同時，礦井負責人要定期對各個機電設備進行檢查維護，及早發現機電和電路故障，并及時對故障采取維修措施，防止電器和線路發生不可修復的損壞。

三、結束語

總而言之，在經濟全球化的今天，我國煤礦企業在獲得發展機遇的同時，也面臨著來自國內外同行和市場的挑戰。為了促進煤礦企業內部財務管理系統優化升級，提高成本資金的利用率，使煤礦產業可以更好地服務于其他生產領域，本文重點分析了當前企業開展成本管控工作遇到的問題和成本管控系統中存在的缺陷，并針對具體問題制定了相應的解決措施。在實踐中，通過執行上述措施，提高了企業內部成本管控效率，實現了成本的優化配置。

作者：吳紅賢 單位：邢臺東龐通達煤電有限公司西龐井

第六篇：企業責任成本管理

一、責任成本管理的意義

（一）權責分明，促進員工主觀能動性的發揮

責任成本管理是在保證質量的前提下，將直接發生成本和費用的各生產單位和業務部門，劃分成若干個責任中心，然后根據各中心的責任范圍，編制相應的責任預算，采取合同的形式逐級進行承包，并建立相應獎懲機制的管理方法。責任成本管理將每個責任中心的權責進行明確，效益的提高與自身的經濟利益密切相關，也即成本的增加將會使其自身的利益受損，因而，這種制度能夠充分調動全體員工的工作熱情，積極研究新方法、新工藝等，優化資源的配置，促進經濟效益的提高。例如在工程建筑過程中，各責任中心的員工都會充分利用所擁有的資源，盡量減少原材料的浪費，從而節約成本。

（二）責任成本管理使企業成本控制更具可操作性

在成本預算的過程中，責任成本管理依據科學合理的測算和分析，使預算更具實效性和可操作性。責任成本管理實施過程中，首先通過科學的方法確定一個整體的目標成本；然后，根據權責分明的原則，采用順推法等確定責任成本、編制責任預算，并將其層層分解到各責任控制中心，最終落實到每個員工；此外，還通過及時的反饋，對相應的責任預算和責任成本進行合理的調整；最后通過執行情況，根據約定好的獎懲機制進行處理。責任成本管理通過對成本目標的分解，并通過具體的執行過程進行合理的調整，使企業成本控制更具可操作性。

（三）合理的獎懲機制，促進了企業競爭力的提高

責任成本管理是以市場需求為出發點，以建立目標責任成本指標體系為基礎，其合理的獎懲機制，不僅有利于分散風險，提高企業的市場應變能力和發展能力，還可以做到權責分明，打破了平均主義分配制度，提高了全體員工工作積極性，促進了流程的優化和生產工藝的改進等，提高了企業的經濟效益，進而促進了企業競爭力的提高。

二、責任成本管理的原則和基本程序

作為一種科學的管理方法，責任成本管理在企業具體應用過程中需要遵循一定的原則和基本的流程。

（一）實施責任成本管理的原則

1.總體性原則。責任成本管理的目的是在保證質量的基礎上，通過對各責任中心進行權責的劃分，減少成本開支，提高企業的經濟效益。因而，為了保證企業總體目標的實現，應該科學地劃分責任中心，合理地編制責任中心預算，明確規定各責任中心所承擔的具體工作任務，使有關責任者了解其在實現總體目標中所處的地位與作用，做到整體與局部的統一。2.可控性原則。權責分明是責任成本管理的重要特點。因而，為了將權責能夠落實下去，防止“扯皮”等現象發生，必須突出各部門之間的相互獨立性。這樣就可以在責任成本管理過程中，使每個部門和責任者都具有明確的權、責范圍，以使其能在自行調節和控制的情況下承擔一定的經濟責任，完成相應的工作任務。3.及時性原則。及時性要求責任成本管理必須及時地反饋各責任中心在實施過程中的成本等情況。通過對這些情況的了解，一方面，可以對各部門執行的情況進行監督，了解生產進度；另一方面，可以針對存在的問題，制定相應的辦法進行協商與解決，從而保證總體目標的實現。例如，相關管理人員必須定期到一線車間進行調研，了解各責任中心進展情況，并通過反饋及時、合理地調整計劃。4.經濟性原則。降低企業成本，提高企業經濟效益，增強企業市場競爭力是責任成本管理的目的。而進行責任成本管理的過程中，同樣需要花費一定的人力、物力與財力，如果這些費用過大，即使通過責任成本管理帶來的收益也無法彌補，這樣的做法就是不經濟的。因而，在進行成本責任管理的過程中，需要遵循經濟性的原則。

（二）責任成本管理的基本程序

1.確定企業的目標成本，為實行責任成本管理提供依據。目標成本是推行責任成本管理的前提條件，應以市場預測確定的目標計劃為依據，結合市場變化、上期成本水平和計劃期的變化因素，通過預計銷售收入減去目標利潤得出。目標成本是自上而下的控制目標。

2.劃小核算單位，建立各級責任成本中心。這是實行責任成本，完成成本目標的基礎。劃小核算單位，就是在統一管理的前提下，在企業內部將生產單位和管理單位劃分為若干個較小范圍的核算單位。責任成本中心是根據企業組織結構、經營方式等劃分的能夠嚴格控制成本的部門，在被賦予了權利的同時也承擔了相應的責任。因此，根據權責相適應的原則，在企業內部構建了上至領導層、車間科室，下至班組或個人等各級責任成本中心，責任成本管理和核算就有了對象，便可將各項經濟責任加以指標化、數量化、具體化，同樣也為責任成本管理提供了前提條件。

3.確定責任成本，嚴格責任預算。為實現企業的目標利潤，完成目標成本，企業必須在建立各級責任中心的基礎上，圍繞企業經營總目標，將指標層層分解落實，確定各級責任中心的責任成本，做好責任預算工作，并以責定權，實行分級分權管理。這是企業推行責任成本管理的關鍵。確定責任成本，必須對以市場為導向制定的目標成本進行分解。企業可采取“倒推”的辦法，將目標成本按廠內工序逆向逐步推算，分解落實到各級責任中心。通過嚴格的責任預算，落實各單位的責任，賦予相應的權力，有助于產品成本的逐項控制，即從材料采購、生產領用、消耗到產品入庫及銷售各環節，環環相扣，相互監督，達到節能降耗、挖潛增效、降低成本的目的。確定責任成本，對于企業管理者而言，一方面可以將企業面臨的競爭壓力有效地傳遞給生產的各個環節，有利于分散企業市場風險；另一方面，明確的責任指標體系可以使各責任中心明確自己的責任范圍，可以防止各單位、各部門之間相互扯皮的現象發生，有利于提高管理效率。

4.進行責任成本核算，編制責任成本報告。實施成本控制是責任成本管理的中心環節，而進行責任成本核算，編制責任成本報告就是要通過核算與反饋系統對成本支出施加控制，從而有效地保證降低成本。責任成本核算就是以責任中心為對象，按其責任歸屬將有關成本費用的明細項目中的可控部分進行歸集和分配，填制成本計算單。此外，責任主體還應在核算責任成本的基礎上編制簡易的責任成本報告，作為業績評價、考核的依據。責任成本報告也稱業績報告，其目的就是將責任中心的實際成本與限額比較，以判別成本控制業績。編制責任成本報告，一方面可以形成一個正式的報告制度，使員工意識到其業績將被衡量、報告和考核，促使其為達標、超標而努力；另一方面責任報告能有效地進行橫向比較，有助于改進工作的方式，同時還可以為管理者采取措施糾正偏差和實施獎懲提供依據，有助于成本的控制。

5.進行責任成本考核，獎懲分明。責任成本管理在確定總體目標的情況下，通過分解確定各責任人的責任成本，這樣就使全體員工自身的經濟利益與企業的生產效率密切結合起來，大大提高了全體員工工作積極性。進行責任成本考核是責任成本管理的最后環節。通過責任成本考核，一方面可以分析責任成本管理的效果，如果與成本預算有偏差，可以找出偏離目標的原因，分清責任，及時采取糾正行動，收到降低成本的實效。此外，也可將好的經驗進行推廣，為下一期預算的編制提供參考資料。另一方面，考核的結果可以為獎懲機制提供依據，既要實行經濟獎懲，又要采取成果評價、工作褒貶、職位升降等鞭策措施，充分發揮各種因素的激勵作用，從而促使企業經濟效益的提高。

三、責任成本在企業應用中存在的問題及解決對策

責任成本管理作為一種有效的管理體系，能夠提高企業的經濟效益，但是在具體的實施過程中仍然存在一些問題，主要表現在以下幾個方面：（1）重視產品制造責任成本管理，輕視整體營運成本管理。例如，有些國有企業僅重視和產品生產相關成本的管理，輕視了對銷售、采購、投資等產生的成本的管理。（2）成本控制的指標不夠細化，制度執行過程中彈性空間大，導致責任成本考核模糊，獎罰不分明，員工發揮主觀能動性的積極性不高。（3）成本預算僵化，及時性不足，未能根據市場的變化等及時調整預算，從而導致責任成本考核不科學、不合理。針對以上問題，企業在強化責任成本管理的過程中，需要做到以下幾點：（1）加強企業費用的管理，嚴格控制不合理的支出。通過做好日常支出的費用控制，銷售費用的管理，嚴格實行費用開支的審批制度等方面加強對企業支出的管理。（2）強化生產過程的控制，并根據市場的變化及時調整預算。這就要求對生產途中所涉及的成本理解透徹，按照生產組織模式來確定各個工序和各個生產工藝所需要的費用，并及時反饋進展情況，根據市場的變化相應調整預算。（3）加大對成本核算的監管力度，構建以責任成本控制為核心的核算體系。在確定責任成本后，各層執行人員就需要嚴格執行成本預算，企業要加強對成本核算的監管力度，獎罰分明，從而達到減支增效的目的。

需要注意的是，責任成本管理作為一項制度，需要在實踐中不斷發展與完善，以便最終形成適合我國國情和引導企業健康運行的基本程序。此外，企業要想在市場上立于不敗之地，僅僅依靠責任成本管理還遠遠不夠。需要以市場為導向，采取先進技術進行創新，積極引進優秀的人才，運用現代化的管理方法管理企業等。

作者：梁彩霞 單位：濮陽職業技術學院

第七篇：企業成本管理與績效評估

一、成本管理理論取得的新進展

(一)成本管理的視野更加廣闊

在全球經濟一體化的大背景下，企業競爭環境也更加復雜，競爭日益激烈，而成本在競爭中又占有極其重要的地位。這就要求企業在成本管理上要更加重視，加大成本管理改革力度。除了企業一般的日常的成本管理外，還必須上升到戰略高度，對企業成本管理制度進行改革，講企業成本管理融入到企業經營戰略中，更加全面、準確的提升企業成本管理制度。這對于在新環境中打破傳統的成本管理制度、促進成本管理制度走向現代化具有重要意義。通過不斷降低成本使企業保持競爭優勢，提高企業核心競爭力，擁有廣闊的市場。這種變革是適應不斷復雜的經濟環境，促進成本管理制度不斷優化所必須的。

(二)實行更多環節的成本控制

現代成本管理中有兩個最著名的管理方法，一是作業成本管理，另一個是成本企劃。這兩種方法打破了傳統從下游控制成本的方法，不僅從下游控制，而且從中上游控制成本。這兩種方式各有其優勢，作業成本管理對所進行的作業進行消除、改進和優化，使作業過程更加優化，從而無形的增加企業的價值。成本企劃在一開始就設定顧客所需目標，并且在產品開始設計到裝配都一直在計算并降低成本，從上到下的過程中實現產品綜合效益。

(三)成本節省與成本避免結合

成本節省是一種傳統的成本管理方式，其主要集中在生產過程中節省人力、物力、財力，是一種低端的節省，效果并不明顯。隨著經濟發展，科技進步，管理制度的不斷完善，成本避免逐漸取代成本節省，它更著眼于從管理方面來降低成本，在預算時就盡量降低成本，這使成本控制的意義更加廣泛。兩種手段結合使成本控制效果更明顯。總的來說在成本管理方面已經取得了一系列進展，其對企業更加深入發展至關重要，固然其中可能還存在一些問題，但其仍具有重大影響，對企業績效評估也有重要影響。

二、成本管理的新進展對企業績效評估影響

成本管理與企業績效評估密不可分，成本管理已取得了新進展，那么企業績效評價體系也必須進行相應改善以實現其更大作用。

(一)企業績效評價模式更加科學

隨著全球經濟一體化趨勢的發展，經濟環境的變化，企業競爭的加劇，企業的單邊治理思想逐漸淡化。不僅企業的股東、債權人等關注企業的績效評價，企業的經營者、員工、顧客、供應商以及政府等都比較關注企業的績效評價。企業不僅有核心利益者，也有相關利益者。因此績效評價就不能僅僅局限于單一的股東單邊治理，而是要過渡到讓利益相關者都參與到企業績效評價中，這體現了企業的人本理念，這也是一種必然趨勢。

(二)企業績效評價指標更加合理

總的看來，原本的企業績效評價制度是注重于財務報表，財務指標，這固然是不可少的。但隨著成本管理制度的新進展，隨著全球經濟一體化、市場競爭的加劇和競爭方式的變化、社會經濟環境的變化，企業核心競爭力、持續發展的決定性因素已變為對于科技，人力資本等無形資產的利用。經濟評估如果僅局限于財務報表便會與大的經濟背景相違背。隨著經濟的發展和經營理念的進步，人們對績效評價的認識也逐漸深化，客戶意見等非財務指標被納入企業績效評價體系，也出現了相應的評價體系。財務指標比重已大大減小，非財務指標被認為會有更加長遠的發展，兩者相結合已是一種必然趨勢。

(三)企業績效評價層次更高

上述提到的成本管理研究的新進展要求企業績效評價在戰術評價之外還必須結合戰略評價。企業戰略為企業確定發展的目標和方向，在企業管理控制系統中占有非常重要的地位，評價與戰略相結合有助于保證戰略得到實施。

三、總結

總之，面對經濟環境的巨大變化，成本管理研究已取得很大的進展，只有績效評價相應的做出調整，企業才能建立良好的現代管理體系，在日益激烈的競爭中能保持優勢和企業活力，在復雜的環境中游自己的立足之地。

作者：郭飛 單位：山西煤銷集團晉城有限公司

第八篇：低碳經濟視域下的企業成本管理

一、低碳經濟與企業戰略轉型的關系

隨著我國科技水平的不斷提高，調整產業結構，向低碳經濟轉化，將是一項長期而穩定的企業發展戰略。改變企業高碳模式，推動企業向低碳模式進行戰略轉型，一定要以科學的發展觀為依托為指導，企業要發展創新，但不能急功近利。同時我們也應該客觀地認識到，由于工業化、城鎮化快速的推進發展，國家又在帶領13億人民全面建設小康社會致力于提高人民的生活水平與生活質量的攻堅階段，重工業不會停滯不前，大規模基礎設施建設也不可能停止;能源消費也必然持續增長快速增加。我國能源結構不合理，偏重高碳能源這是由于我國“富煤、少氣、缺油”的資源條件所決定的。因此我國要想實現低碳能源是有相當大的難度的。比如就電力能源的利用情況來看，火電約占70%左右，而水電只占20%不到，可見高碳能源對我國的影響是十分巨大的。相關數據顯示，一噸煤產生的二氧化碳氣體比相同數量的石油和天然氣分別高出30%－40%，火電的高碳威脅由此可見一斑。就當前中國的產業結構情況來看，高能耗的工業比重比較高，低耗能的服務業和農業比重相對較低。資料顯示，1993—2005年，中國工業能源消費年均增長5．8%，工業能源消費占能源消費總量約70%。提高能源利用率，改變現有經濟結構的格局，任重道遠。

二、發展低碳經濟的企業成本管理策略

既要面對激烈的市場經濟的競爭，又要考慮發展低碳經濟的需要，只有降低成本才能給企業帶來優勢。要實現這個優勢，對原材料、研發制造、物流的控制等環節的科學管理缺一不可，只有科學的分配和利用好他們之間的關系，優化流程渠道，才可以達到對成本的控制目的。通常情況下，單個企業要想實現低碳化的目的，獨自面對激烈的市場競爭是根本不可能的，對成本控制也很難管理。所以可以通過供應鏈的低碳化來獲得競爭優勢和市場份額以及可控的企業成本。企業一定要從長遠利益出發，充分考慮未來的發展趨勢，廣泛培養長久的的戰略伙伴關系，以期實現戰略上的供應鏈低碳化的目標。對企業而言，只有建立起這樣的長久的戰略伙伴關系，才能以高瞻遠矚的視域把供應鏈整體利益最大化，才能完成企業成本最小化的理想目標。企業的經營管理需要圍繞著低碳化的主題來運轉，要與具有戰略伙伴關系的企業保持應有的一致。只有在每一個環節和流程都做到了低碳化，才會實現整個供應鏈體系的低碳化。當然，這企業的成本管理毫無疑問的要隨之做出相應的變化和調整。

1、采購及生產上的低碳化成本管理

要求在產品的研究開發中盡可能選擇低碳的原材料，同時，原材料要具有良好的使用性能;采用新技術，節約原材料，提高原材料利用效率，淘汰高排放的原材料。在生產階段，要采用低能耗、低排放的先進生產設備和生產工藝，同時要優化生產流程，增加設備升級。在原材料采購、產品生產過程中做到最低的企業成本最大的社會經濟效益。

2、研發創新上的低碳化成本管理

在創新研發的工程中要充分考慮環保因素帶來的成本管理問題，研發、創新帶來的企業成本增加是必然的，但是低碳要求是原則問題，是對企業續航能力的考驗，不具備低碳條件，就會使企業喪失生存條件，因此，從發展角度看待這個問題，企業增加研發成本投入，最終得到的是高效率的經濟回報和持續的發展能力。

3、物流上的低碳化成本管理

市場經濟的高速發展，帶動和刺激了物流產業的發展。優化物流程序，精簡物流渠道，可以極大地提高產品的流通速度，縮短流通時間，使得產品可以在第一時間內投放到用戶手里，不單可以及時回籠資金，還能提高企業的競爭力，同時有降低了企業在產品流通領域的管理成本，進而促進了企業整體經濟效益的提高。

4、進行低碳化消費的理念宣傳，培育市場

市場需求是推動社會經濟技術迅猛發展的主要因素，而企業則是市場經濟活動的主導者。在這個提前下，不管是出于對利潤的長效機制的考慮，還是出于對構建和諧社會美化人民群眾生活環境的考慮，低碳經濟的發展模式都將是企業在成本核算中首要考慮的因素。為此，企業要把適度的資金投放在對消費者的低碳宣傳中，引導受眾群體積極消費低碳產品，為企業贏得良好的低碳產品銷售市場。

三、結語

發展低碳經濟是實現可持續發展的必由之路，這已經是有目共睹的不爭事實，是企業生存和發展的必然選擇。盡管在轉型時期企業要承受巨大挑戰，面臨諸多困難，生產成本高于傳統的生產經營活動，但是這種高成本、高投入的困難局面是暫時的，而因此獲得的高回報和持續的發展能力卻是長期的。

作者：宋卓倫 單位：中國平煤神馬集團物資供應分公司

第九篇：醫藥企業成本管理

一、醫藥企業成本管理和會計核算中存在的問題

1.醫藥企業成本管理存在的問題

（1）會計人員的素質參差不齊

制約醫藥企業成本管理發展的重要因素之一，就是會計人員的素質參差不齊，會計工作者的專業素質和職業素質關系到企業成本核算管理效率的高低。但是，由于企業普遍缺乏對會計人員的責任意識培訓和專業技能的規范，常常出現的問題就是會計核算的隨意性，缺乏嚴謹的工作態度和規范的計算方法，導致成本核算的信息不全面、不及時。

（2）成本預算失控等問題

由于成本管理制度不完善，導致預算失控是醫藥企業中較為常見的成本管理問題。成本預算缺乏合理的控制和約束，以至于總部對門店的經營管理和財務管理造成阻礙。總部對門店的物流配置、門店自身的資金流通也因此失去控制，無法正常運轉。

2.醫藥企業會計核算存在的問題

（1）售價核算的弊端

許多醫藥企業財務管理中依舊使用傳統的售價核算方式，及“商品進銷差價”的核算，雖然核算操作簡單，但是售價核算的方式會給管理者造成視覺誤區，而且容易出現錯賬、虛賬、假賬的不良行為，對醫藥企業的管理和發展造成不可挽回的損失。

（2）會計核算不規范

會計核算不規范是醫藥企業財務管理中普遍存在的問題之一，由于會計人員的專業素質參差不齊，導致財務管理中出現多樣的會計核算模式，即使有明文規章制度，缺乏對實際應用的監督，也不利于會計核算的規范化、系統化運作。

（3）會計核算方式滯后

當前許多醫藥企業的會計核算還沿用著傳統的會計審核模式，沒有普及信息化的計算機會計審核方法。滯后的會計核算方法，限制了企業財務管理的效率和質量，不僅耗時長、不準確，還增加了工作負擔，得不償失。

（4）會計核算的效率低

傳統的會計核算模式程序繁瑣、效率低，很難做到票據、實物流動、資金運轉同步，在一定程度上制約了醫藥企業的經濟活動。其主要原因有采購不統一，資金應用效率低，以及不規范的會計審批操作，直接導致會計核算效率不高的問題出現。

二、優化醫藥企業成本管理和會計核算創新方法的有效措施

1.發展醫藥企業成本管理的有效措施

（1）創新醫藥企業成本管理模式

發展醫藥企業成本的有效措施之一，就是創新醫藥企業成本管理模式。傳統的成本管理模式，一般以總部統一管理和授權門店兩種成本管理模式為主，創新醫藥企業成本管理模式，將統一管理和授權管理相結合。資金的流動統一由總部進行集中調動、籌集和分配，門店需要時，按照資金審批流程進行申請；同時門店將店面每日營業款進行結算，保留門店經營所需，其余的款項上繳總部。新的成本管理模式，有利于促進資金的高效實用，促進企業的經濟效益。

（2）完善存貨的進銷存管理制度

醫藥企業的特點之一就是商品繁多、種類豐富、數量龐大，而且還相對較為分散。完善醫藥企業存貨的進銷存管理制度，是通過管理科學化節約成本的重要形式。不合理的存貨管理方式造成的浪費，是成本核算管理的缺陷。完善存貨的進銷存管理制度，注重每個環節之間的關系，最大限度降低存貨的損耗；合理規劃商品有效期內的使用范圍；做好財務與各個部門之間的溝通，確保成本管理的科學性、合理性。

（3）規范會計核算，重視成本預算管理

預算作為賬目管理中重要的財務指標，重視成本預算的作用，要拋棄流于形式的成本預算方法。全面規范會計核算的流程，重視成本預算的管理，從控制成本預算上，進行科學合理的控制。明確財務管理部門各個崗位的責任制度、量化考核方法，從宏觀的角度出發，確保產品的質量和數量能保證醫藥企業經濟活動發展的需要。

（4）建立計算機成本管理系統

將現代化信息技術應用到成本核算管理中，促進醫藥企業計算機管理系統的推廣。信息時代的經濟發展，重視管理的高效性和可靠性。顯然，傳統的企業成本管理模式已經不能滿足醫藥企業經營規模的發展。建立九三級成本管理系統，實現現代化的管理方式，促進醫藥企業成本管理的及時性、準確性和可靠性。

2.優化會計核算創新方法的途徑

優化會計審核創新方法的主要途徑分為“總部—店面”的會計核算方法、“總部—區域—店面”的會計核算方法、總部的會計審核處理方法、加盟店的會計審核處理方法四種會計核算模式。

（1）“總部—店面”的會計核算方法

“總部—店面”的會計核算方法主要是以總部財務部門對所有的門店財務進行整合、審查、核對。門店主要以報賬工作為主，并根據管理和經營的需求制定輔助賬目。總部定期對門店的資產、損益和財務進行統一核算。

（2）“總部—區域—店面”的會計核算方法

“總部—區域—店面”的會計核算方法主要是區域財務部門直接管理門店的賬目，并對總部報賬。簡單來說，就是區域總部定期核算門店的資產、損益和財務，總部定期核算區域總部的資產、損益和財務，從而確保會計核算的精細化、準確化。

（3）總部的會計審核處理方法和加盟店的會計審核處理方法

總部的會計審核處理方法和加盟店的會計審核處理方法重要是針對醫藥企業中非直營經營模式的會計核算方式。根據店面的具體情況，進行科學合理的會計審核模式，確保醫藥企業經營模式多樣化的正常運作，促進企業經濟活動的發展和進步。堅持會計審核的基本原則，保證會計審核的信息全面、客觀。

三、結束語

綜上所述，醫藥企業的發展規模隨著經濟的高速發展和市場的需求越來越大，傳統的會計核算方法已經無法滿足企業經濟活動發展的需要。創新會計核算的方法，將現代計算機會計應用其中，促進成本管理和會計核算向信息化發展是重要的優化措施之一。針對當前醫藥企業成本管理中出現的問題，結合企業自身發展的需求，全面實施優化成本管理和會計核算創新方法的措施，提高成本管理及會計核算的效率和質量，為醫藥企業在競爭和發展中提供堅實的后盾，確保醫藥企業又快又好的飛速發展。

作者：吳劍卿 單位：浙江省麗水市人民醫院

第十篇：房地產財務成本管理

一、房地產財務成本管理存在的問題

在社會經濟的不斷發展下，房地產企業已經逐漸發展到了如今非常大的規模了，同時伴隨的還有房地產企業之間的激烈競爭關系，所以一個房地產企業要想在這種激烈的競爭形勢下繼續發展，就必須要提升自己的企業經濟效益。而要提升企業的經濟效益，就必須要企業的財務成本管理工作做好，企業財務成本的管理問題將會嚴重的影響到一個企業的發展，如今我國的房地產企業在財務成本管理工作中存在的主要問題是以下這幾個方面：

1.管理能力低，管理辦法陳舊

如今我國的大多數的房地產企業在財務成本管理工作中，所使用方法仍然是一種傳統的管理方法，也就是企業的財務管理部門對企業的項目給出預算報告以及對成本的相關核算工作等所以這種成本核算方法根本達不到對工程項目成本的控制與改善的效果。

2.財務管理體系與成本管理體系不匹配

近年來，我國的房地產行業發展迅速，而房地產企業中的管理體系卻跟不上企業的發展速度，這就導致了許多的房地產企業在財務成本管理工作中仍然是處在粗放的管理中，這樣的管理工作已經無法滿足企業的經營規模。在新的管理制度中，因為管理層對員工的實施工作沒有做到位，讓企業的員工在財務管理工作中缺乏執行力，而讓新的財務成本管理制度沒法順利開展，這將嚴重的影響企業的經濟效益，同時也就降低了企業的核心競爭力。

3.房地產企業未在全項目周期發展過程中，給予財務成本管理以足夠的重視

房地產的項目開展過程中，整個過程周期從項目的投資決策開始，一直到項目的拆除結束都需要財務成本管理理念參與其中，因為項目中的每一步工作都需要資金的支持，涉及到企業的資金管理工作，因此企業的財務成本管理自然是其中的重點，在這樣的一種情況下，財務的成本管理工作就顯得的非常重要。但是如今的房地產企業對這一點的重視性卻不是很大，而是將主要的注意力放在了項目的設計階段，對項目的成本控制相關的階段卻沒有很看重，其實企業的成本控制工作才是整個項目的基本工作，要想讓整個項目達到利益的最大化，就需要將企業的財務成本進行嚴格的控制。

二、房地產企業在財務成本管理問題上的應對措施

針對房地產企業在財務成本管理中出現的問題，就必須要找出良好的應對措施，不然就無法將企業的經濟效益以及企業的市場核心競爭力提升上去，在這樣的一種情況下，就必須要建立起一個完善的財務成本管理體系，全面與系統的對整個企業的財務進行監督與管理，而具體的應對措施，可以從以下這幾個方面開始做起：

1.增強財務成本管理意識，建立全面系統化的科學管理體制

在房地產的財務成本管理工作中，應該將如今先進科學管理知識應用進來，要形成一個全面系統化的科學管理體制。要想將房地產的財務成本管理工作做好，就需要從整個企業的全局性整體角度出發，在具體的管理工作中，面對不同項目之間不一樣的成本，應該將使用各種相應的管理方法。房地產的財務成本管理應該根據市場的變化以及提升企業的經濟效益為目標，最終達到加強企業核心競爭力的目的。在計算企業成本的時候，需要將企業的各種開銷成本計算進去，包括各種物質與非物質的成本，這樣才能夠將企業財務成本管理的更加完善。

2.提高員工積極性，激勵員工配合財務成本管理工作

不管是多先進的管理制度都需要由人去執行，因此要讓企業的財務成本管理工作完善好，不僅需要一套完善的管理制度，更需要企業的員工參與配合。如今許多企業的獎罰制度還是處在企業的最初發展階段，在企業不斷發展的過程中，就要建立起一套相應的員工激勵制度。在這套激勵制度中，應該具備完整的績效考核方案，根據企業的規模與特點，給予企業員工相應的激勵措施，能夠得到企業員工對新財務成本管理制度的認可。

3.強化項目成本管理和控制，結合相應的監督制度

要加強房地產企業的核心競爭力，就必須要提高企業的經濟效益，而要做到這一點就必須要將企業的項目成本控制好，因此企業的成本控制是關鍵。在房地產企業的發展中，應該建立起一套完善的成本監督機構，對房地產項目中各個環節的成本嚴格測算，嚴控預算，在工程項目竣工結算進行嚴格的控制與監督，這些都是整個工程中成本控制的重要環節。要控制好企業的成本，就需要對這幾個方面進行嚴格的監控，保證企業財務中各種數據的真實性。

4.實行項目資金的集中管理模式，提高資金利用率

要控制好房地產企業的成本，對于資金的管理工作同樣是非常重要的。在房地產進行項目開發的過程中，應該將資金集中起來進行管理。在項目中需要用到資金的時候，應該制定好完善的計劃。同時在項目中，應盡量的提升資金的使用效率，不要發生資金使用過多，或者資金閑置的現象。所以在管理資金的時候，應該讓資金方面達到一個平衡，以達到整個企業項目中資金的利用效率達到最大，并且合理控制融資規模，通過財務杠桿，降低資金的使用成本。

三、總結

如今的房地產企業之間的競爭以及越來越激烈了，要想讓企業仍然健康穩定的發展下去。就必須要改變過去那種陳舊的財務成本管理制度，需要根據如今企業與市場之間新的形勢來制定出一套新的控制與管理方案。因此，如今的房地產企業應加強這方面的關注力度，只有一套健康完善的財務成本管理體系，才能夠提升企業的經濟效益，加強企業的核心競爭力，讓企業在如今的市場形勢下繼續發展下去。

作者：程書慧 單位：名門地產（河南）有限公司