第一篇

一、投標前的成本預測是成本管理的前提

針對每一個擬投標項目，在接到招標文件后，施工企業最主要的工作就是進行成本預測，根據預測結果和投標戰略來綜合考慮是否投標。標前成本預測工作要做好以下四個工作。第一，研究招標文件，分析合同條款，特別是工程技術標準及業主付款方式和時間；第二，調查工程現場的自然條件和施工條件；第三，進行材料、勞務、施工機械設備詢價，復核工程量；第四，測算項目實際成本，同時結合投標戰略考慮，確定擬投標報價。

二、項目上場前制定成本計劃是成本管理的依據

項目上場前制定成本計劃是項目實施過程中的成本管理的指導性文件，它以項目具體的實施方案為依據，是企業總部落實項目總體效益指標的依據，也是項目經理帶領項目部人員實施成本全要素管理的依據。制定成本計劃要根據投標報價文件、工程設計文件、業主承包合同、企業內部定額、以往相關項目的經驗數據等資料，參考項目實地勘察情況，按照現場實際施工需要投入的各種生產要素，結合施工工期長短及國內建設大環境變化，預測各要素的價格漲幅趨勢，制定項目總成本指標，然后根據項目部各管理崗位職責及本部門可控部分，編制各成本中心的計劃指標，從而形成項目實施過程中成本管理的指導性文件。

三、項目實施過程中的全要素成本管控是實現成本計劃目標的關鍵

1)優化實施性施工組織設計及重大方案。技術決定經濟，方案決定成本，其中施工方案、工期安排、機械設備配置、勞動力組織、臨時過渡工程的布置對項目成本有巨大的影響，施工組織方案的優化是項目創效的重要途徑。具體要做好三個工作。第一，要確定方案優化的總目標，明確各級技術人員的職責與具體的目標；第二，施工前，技術人員要根據項目各個工序不同的要求，編制出多種優化方案、施工方法、施工工藝等技術文件，確定相應的勞材機投入；第三，施工過程中，應對施工工藝進行優化，技術人員要深入施工一線跟班作業，及時發現和改進施工組織設計和施工方案中的不合理因素，確保施工方案最優，各類資源投入成本最低。

2)嚴格控制材料成本。材料成本是工程項目成本的最主要組成部分，項目成本的控制就是對物資消耗的控制。首先應當根據企業內部定額和施工進度編制材料計劃,并確定好材料的進出場時間；材料消耗要嚴格執行材料消耗定額,通過限額領料來落實；對各種材料,要加強現場管理,合理堆放，減少倉儲和損耗，堅持余料回收等。另外，合理降低材料的消耗還在于材料的巧用，使材料的損耗率降低到最低水平。在材料的采購上，大型建筑企業應當成立專門的“材料集散區域中心”負責公司本區域內所有工程項目的大宗材料采購與供應，解決各分公司自行采購材料所造成的庫存不合理、流動資金占用過多等問題，從而降低采購成本，保證材料質量，優化資源配置。

3）確保勞務成本合理最低。工程項目的實施，最終通過人來完成，在當前的建筑市場，主要是通過專業化的分包公司及勞務公司來組織實施，在選擇分包隊伍時，要采取公開招標，優先選擇報價合理、有過相關施工經驗而且市場信譽好的單位，同時了解該單位在建項目的履約能力，避免因施工能力欠缺被迫中途撤場，從而造成項目二次選擇隊伍額外成本流失；在簽訂合同前，實行集中內部評審制度，合同條款要全面細致，要經得住法律和審計的檢驗。其中對下勞務單價要有紅線控制；對主要的幾個節點工期要明確，同時對現場質量、安全、環水保施工都要有相應的管控目標及違約后的經濟處罰手段；要明確施工隊自購材料和項目部供材料的具體范圍和型號，確定主要材料的損耗系數，超耗后的加倍經濟處罰措施等；對下勞務分包合同簽訂后，要組織管理人員學習了解合同內容，做到施工過程層層把關監控，以確保勞務成本指標可控。

4）加強對間接管理費用支出的控制。在項目施工過程中，間接費用成本支出占總成本支出的比例較低，容易造成管理者忽視對其的控制，要清醒看待間接費用成本的支出，建立定崗定編制度、財務預警制度及費用包干制度，對于超計劃和計劃外開支必須嚴加審查，由項目經理部集體研究決定。

5）建立定期成本核算制度。要做好三算對比，即預算成本、目標成本和實際發生成本的對比，而且要定期核算，最少每個季度要進行一次，研究具體偏差情況，分析造成偏差的原因，制定后期的補救措施，確保整體成本指標控制在合理范圍內。

四、抓好竣工決算階段的成本管理，確保顆粒歸倉

竣工決算階段的成本管理，是目前大多數施工企業成本管理的一個盲區，大多數認為工程都結束了，沒有什么成本管控的意義了，其實不然，成本管理方面還有很多工作可做。第一，抓緊與業主辦理各類費用清理事宜，督促保留金及尾留款的及早返還，確保收益最大化；第二，辦理對下施工隊伍結算撤場事宜，早辦理，早撤場，及早消除各項不穩定隱患；第三，盡快辦理下場物資調轉及租賃設備退還，減少成本支出；第四，做好成本管理經驗總結，為順利開展下個項目成本管理工作打好基礎。

總之，施工企業只有不斷加強自身的經營管理能力，在項目實施過程中不斷總結成本管理的經驗和教訓，逐步完善項目成本管理的各種體系和制度，才能不斷提高成本管理水平，才能確保企業在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。

作者：閆發橋 單位：中鐵十三局集團第一工程有限公司

第二篇

一、成本管理存在的漏洞

1.業主方管理人員缺乏專業素質，且權責劃分不明

業主方在人事管理制度上存在缺陷，聘用的人員專業素質不過硬，許多人員濫竽充數，使成本管理效率極其低下。比如配置的管理人員不懂施工過程中出現的問題，無法與施工人員進行溝通，不能對建設工程進行有效控制，給工程項目的經濟效益帶來不利影響。業主方由于管理制度上的混亂，造成相關管理人員的權責不夠明確，許多管理工作可能出現重復，降低了管理效率。管理信息上不能快速交換，管理人員相互推卸責任，難以調動積極性，使項目成本管理工作難以展開。比如施工過程中，業主方的管理人員由于缺乏責任心，長期不在施工現場，無法對施工現場出現的問題進行及時處理。

2.對監理單位管理不夠嚴格，不夠規范

業主方在建設項目施工過程中，一方面不相信監理單位，沒完全授權監理單位，另一方面業主方仍然采用傳統的管理模式，大包大攬，大事小事一手抓，不僅加重業主方管理工作量，而且降低了成本管理效率。有些業主方繞過施工單位與監理單位進行現場監督，僅僅將施工方作為自身在施工現場的代表，利用監理費用要求監理方完全按照建設方要求進行工作，造成監理方的監理工作達不到公平公正的效果，失去了監理工作的意義。因為建設方沒有賦予監理方相關權利，使得監理方的職責不夠明確，監理方工作不能順利展開，成為了業主方的傳聲筒，只是簡單地將業主方的要求傳達給施工方，同時將施工方的要求傳達給業主方，監理方的工作僅僅只是傳話而已，未能充分發揮監理方的作用。

3.忽視項目工程進度控制的重要性

建設項目工程的管理工作，最終的、最重要的目的就是要保證建設工程的質量。在保證建設工程質量的基礎上，業主方采用各種合理科學的管理措施，對建設工程的進度進行有效控制，同時達到節約成本的目的。但是業主方在建設工程的進度控制實際管理上，仍存在著諸多漏洞，比如業主方為節約成本，不顧實際施工環境及條件，對施工方提出不合理的加快工程進度的要求，這樣極容易引發質量安全事故，反而不容易控制工程進度，達不到降低成本的目的。施工前的準備階段，對施工場地的征地、拆遷工作安排不夠合理，拖延建設工程的進度，許多問題沒能得到解決，影響后期施工，增大了施工成本的支出。由于施工過程中，工程實際施工與設計不相符，需要變更工程量，很可能使得工程量增大，加大了施工方的施工難度，不僅對建設工程的整體進度產生不利影響，而且相應增大工程成本。

二、項目成本管理存在漏洞的相應對策

1.完善成本管理的人事制度，加強人員的專業素質

業主方必須制定符合建設工程要求的、具有實際操作性的人事成本管理制度，而且落實到位。對相關管理人員的選擇必須嚴格按照相關制度，并從制度上明確相關管理人員的權責，防止管理工作的重復、管理人員不到位等現象，提升成本管理效率。同時加強管理人員的專業素質教育，提升管理人員的專業能力，比如成本核算人員專業素養必須達到相關要求，做到相關成本核算的準確性，提升成本管理效率。

2.制定詳細的施工成本管理計劃

有效的成本管理關系著建設工程最終的經濟效益。針對施工階段的成本管理，應結合工程實際制定詳細、合理的成本管理計劃，明確相關成本管理人員的責任。管理人員應編制詳細的資金使用計劃，明確施工階段的成本管理目標，做到資金利用的最優化。同時加大資金使用的監督力度，加強施工階段的成本預算工作，降低建設工程的成本。

3.強化合同、材料、簽證管理工作

編制嚴密的合同，防止施工方由于工期緊等各種理由進行各種索賠。所以，在合同中要明確合理的施工工期、工程材料價格標準、工程量變更標準等信息。強化材料成本管理，及時掌握市場信息，取得比較滿意的材料價格。大力實施材料報價機制，施工方要將材料的各種信息及時通報業主方，比如材料用量、時間、價格等，并共同制定合理的材料進場計劃。相互監督，防止材料流通環節出現紕漏，做到材料用量與施工現場材料最優價格的有效結合，有效控制建設工程成本。同時關注新型材料，在嚴把質量關的基礎上，盡量選擇成本低、符合建設工程要求的材料。施工過程簽證是業主方與施工方經過商定，寫在合同內的確定施工過程中的各種費用、經濟索賠等的憑證。現今，許多施工現場內的簽證制度沒有嚴格執行，工程成本核算不夠準確，造成業主方不小的損失。所以，業主方要強化簽證管理工作，施工人員必須積極配合，按照合同要求執行相關程序、管理制度，保證簽證內容與實際情況相匹配。

三、結語

業主方是建設工程成本管理的總組織者，在整個管理工作中居于主導地位，業主方的成本管理成效將對建設工程的經濟效益發揮重要作用。因此，在未來的成本管理工作中，必須從法律和制度上進行規范，結合相關成功的管理經驗，依據建設工程的實際情況，不斷探索新的成本管理模式，更好地為建設工程成本管理服務，從而適應市場經濟發展的需求。

作者：楊洪慶 單位：廣州市綠地房地產開發有限公司

第三篇

一、工程項目投標中的成本管理方法

為了節約成本，企業在報價的過程中一方面應該積極考慮企業本身的長處與不足，另一方面還應仔細探討該工程的實際特點，全面考慮工程屬性，結合具體的施工條件，制定出合理的成本方案。比較成熟的投標方法有以下一些可選擇的策略:不平衡法、增加建議法、無利潤法等。通常在企業參與投標時，如果并不打算提升項目的報價總額，則推薦選取不平衡報價的方式。不平衡報價法對于一些前期就實現的工程量，或者工程期間需要臨時補加的工程量會適當對單價進行必要的調節，相對地，對工程后期的工程量以及工程期間將會取消的工程量也會進行單價的降低，這樣的方法對企業來講能夠提前獲取收益，從而避免企業由于資金問題導致成本上升。在一個工程項目的投標進程中，其競爭主要是在價格方面，所以無論企業選用的是什么方法，在工程的投標期中，均能夠取得比較顯著的效果。投標前的工程項目成本估計屬于企業對成本進行控制的起點，同時也是事前控制成本的核心。因此對于項目的成本預測，一方面應該結合企業以往施工的經驗進行估算，另一方面也要結合比較客觀合理的預測方法進行核算，使得此間的成本估算能夠對企業的項目成本管理起到更大的作用。

二、工程項目施工中的成本管理方法

在工程項目的施工期間，對于項目成本的管理有以下幾方面，下面進行詳細的闡述。

1.強化施工方案的優化

施工方案的不同會影響到工程項目成本，因此在規范允許的范圍之內，應該對已有的方案基于成本進行進一步的調整或者優化，例如可以選取企業較為成熟的先進的施工工藝與技術，配合合理的部署和統籌，實現技術經濟指標的最優化。同時結合工程的實際特點為其制定合理的作業組織與施工順序，使得在施工的過程中達到設備與人員和資金的均衡，從而有效提升效率，縮短工期，最終達到降低成本的目的。

2.對目標責任進行合理分解

對目標的分解，主要指的是結合公司對于成本管理的整體目標，對責任預算進行二次分解，從而使各個部門能夠充分了解自身的職責，以自上而下的方式簽訂工程項目的責任承包合同，結合工程的實際情況引入投標競價上崗以及工程責任人指定的方法，同時充分體現獎罰結合的精神，最終使項目承包者可以意識到自身的責任與風險，實現項目成本管理的目標。

3.對項目數量進行控制

項目的成本與其實際數量是密切相關的，在工程的成本管理中，對于項目數量的控制也是十分重要的。而對項目數量進行管理時，應采取逐級管理的方法，方式為:有企業的工程總負責人召集所有與項目有關的部門進行工程圖紙的復核，詳細分析工程數量以及計價情況，然后把這些情況進行準確的記錄。然后又工程管理部門對項目的預算金額進行分解，并把分解的結果用于對工程作業對的成本控制。工程隊在將來的項目施工過程中，結合已經完工的工程量恭候建臺賬，而臺賬中對于工程量的總和不能超越已經指定好的責任工程量，一旦數值突破了責任工程量，則要詳細分析超成本的因素，如果原因來自工程項目的設計變更，則應立刻對既有的變更手續進行進一步的完善，如果屬于工程負責人的原因，則應追究其責任。

4.對工程勞務進行妥善管理合理

一個工程項目的外部勞務能夠對工程的效率起到良好的促進作用，也有利于工程保質保量地按期完工。在對外部勞務進行管理時，應著重考察其是否具備合格的資質，是否擁有與該工程項目匹配的營業執照，是否有安全許可證等等。而在外部勞務的選擇上，應以擇優聘用作為最大的原則，在外部勞務進場前應與之簽訂詳細而標準的承包合同。為工程項目完工時必須詳細填寫驗工計價表，才能對其進行計價，同時遵循先計價后付款的規定，防止由于勞務隊伍預支款項之后為本工程項目的資金造成緊張，影響成本的控制。

5.對工程材料進行必要的控制管理

一項工程的成本構成中，材料的比重是非常大的，一般60%－70%左右，因此可以說，材料的控制決定了項目的成本控制，只有強化對于工程材料的管理，才能抓住成本管理的核心，這就需要做到:首先，材料的使用從計劃階段便應控制好其數量與質量，并在定價和采購的階段嚴加管理;其次，材料在工程施工的過程中應逐日登記，日清月結。

三、工程項目完工中的成本管理方法

一個工程項目的成本管理屬于一項貫穿工程整個周期的系統工程，在工程完工時需要對項目進行嚴格而標準的成本考核。在一個工程項目竣工以后，公司負責成本管理的部門要調查該項目的成本目標是否達到，最初制定的成本計劃是否嚴格執行，而項目的成本管理中是否恪守了責、權、利相結合的管理和執行原則，同時對比調查結果與最初的成本目標的具體不同。完工的項目應該及時考核與清理，使項目成本的數據能夠體現出工程的真實情況，同時加強對工程的責任成本考核，能夠給出客觀的評價，結合工程前期與工程負責人所簽訂的責任書實現獎勵與懲罰。而工程的項目經理還應對其所管理的下屬部門以及作業班組等作出標準的成本考核，具體應涉及到該實體的責任成本是否按照最初的計劃完成，并對節約成本貢獻比較突出的部門和人員進行獎勵，同時加強經驗與實踐方法的總結，為以后的項目打下更好的基礎。

四、結束語

建筑企業的管理者必須看到:對于項目進行有效的成本管理涉及到復雜的系統工程，而良好的成本管理則能夠為企業帶來更多的經濟效益，提升企業的綜合競爭實力，企業只有做好自身的成本管理，才能在激烈競爭的市場中獲得一席之地，并實現自身核心競爭力的構筑。對工程項目進行有效的成本管理，同時也能夠體現出企業的整體工作管理水平，在一個項目的不同階段進行成本管理，有其各自的側重性，企業只有遵循經濟和管理的規律，合理運用成本管理方法，才能最終在實際操作中得到真正的利益。

作者：蒲菡 單位：重慶全成恒浩建設工程咨詢有限公司

第四篇

一、建筑企業成本管理現存問題分析

(一)成本管理理念狹隘，缺乏成本管控意識

成本管理工作隨意性較大，在項目成本管理的數據處理上不精確，分工不明確，導致成本信息失真，加大了項目的成本。員工普遍未形成“大管理”的思想觀念，認為成本的管控只是領導和財務的事情，與自己無關。不少管理層是施工人員出身，對成本管理和控制缺乏清晰的認識，仍延用傳統的管理方法，也沒有建立有效的成本管控體系。有些管理層專斷獨行，不允許員工參與管理，嚴重影響了成本管理效果。

(二)成本分析與成本預測流于形式

不少建筑企業對成本分析及預測不重視，甚至不進行成本預測，導致成本控制缺乏目標而得不到有效實施。一些施工項目的成本計劃與控制完全是兩回事，使得實際管理中無法按計劃進行成本控制，而且成本控制也未能按分項工程進行細化，成本重點控制點不明確，管理流于形式。加上項目管理人員流動性較強，未能對成本項目的盈虧進行系統、準確的分析，成本分析的方法單一、陳舊，使分析結果偏差較大。

(三)各環節部門管理松散，難以做到全過程的成本管理

建筑企業各職能部門分工明確，但正是這種“各掃門前雪”的做法，使得部門間缺乏聯系與溝通，內控監管不力，體現在成本指標可操作性不強，限額領料執行不嚴等方面，最終導致成本管理措施難以有效實施。企業往往只注重施工過程的成本管理，而忽視了全過程成本管理。一些企業片面地認為成本管理就是工程制造成本管理，而未考慮對投標報價、經營管理、供應過程等的管理，使得企業成本居高不下。

(四)未形成完善的激勵機制

建筑企業現行的成本管理體制未能有效地將責權利相結合，出現問題則歸咎于成本管理負責人，未形成完善的成本管理體系。由于項目施工人員多為臨時配置組合，因此很難嚴格執行成本管理制度，同時又缺乏有效的、能夠將責權利相結合的激勵機制，員工干好干壞扣罰一樣，干多干少獎勵一樣，嚴重挫傷了其主動進行成本控制的積極性，既不利于能夠降低成本的新技術開發，也不利于項目整體的成本管控。

二、加強建筑企業成本管理的對策

(一)強化全員成本管控意識，建立項目大管理思想

要強化全體員工的成本管理意識，使其樹立現代化的成本管理理念，組建精簡、高效的成本管理組織機構，進而有效控制工程項目生產等相關成本。要發揮全體員工，尤其是一線施工人員的智慧，逐步實現全員參與的“大管理”思想，對項目實施全程管理。管理人員應掌握先進的管理知識，制定統一的成本管理目標，是“企業價值最大化”觀念深入人心。還要合理壓縮項目發展成本，減少不必要的開支，在增強員工責任心的同時，使員工有歸屬感，進而主動參與項目成本管理。

(二)明確成本控制目標，切實落實成本分析

建筑企業的成本管控，可在充分調查企業內外部環境、材料市場等的前提下，結合施工條件進行目標成本的確認，進而將目標成本逐級分解，再逐級下傳相關管理人員，以此作為成本考核的基礎依據。要對成本信息進行分析加工，而后制定并選擇最優的成本控制方案，進而做好成本分析與預測。項目竣工后，要對尚未歸集的成本費用進行結算處理，并對成本管控的全過程進行系統的分析與評價，發現超支或結余的成本事項，要分析產生成本差異的原因，并制定相應的管控措施。

(三)建立有效的責權利相結合的成本管理體制

要在規范化、標準化的原則下建立責權利相結合的成本管理模式和體制。明確界定成本管理體系中各部門、員工的職責、權力范圍，使其能夠充分履行職責，同時要制定合理的精神或物質獎勵辦法，以此激勵員工努力降低各項成本，消除原機制下“下干好干壞一個樣”的弊端。要將目標成本層層分解，逐級落實，實現有章可循，有據可依，力爭做到責權利無重疊，杜絕相互推諉扯皮等現象。要適度獎勵積極完成成本目標任務的員工，充分調動其工作的主動性、積極性和創造性。

(四)加強成本管理控制，實行全過程項目成本控制

要做好全過程成本控制工作，從項目的投標、中標，到工程的竣工等，每一環節均要嚴把成本關。要增強施工方案各環節的執行力度，在成本管理上做到精益求精。對于因特殊原因變更方案的，要及時修正項目的預算成本，盡可能做好分項成本的精細化管理，為準確核算分項成本奠定基礎。此外，要定期進行成本管理情況的分析與報告，對項目成本進行考核分析，分析預算與實際發生成本間的差異，進而合理修正預算指標，而項目成本管理數據也能為后期的評價與激勵提供依據。

作者：張桂霞 單位：山西省第三建筑工程公司

第五篇

一、施工企業成本管理現狀

1.重視事后總結，不重視事前策劃與過程中的控制。施工企業普遍存在著重事后總結與考核，而對于事前預測及過程控制重視不足，主要采取總量指標成本、事后考核的方式，而對于施工過程中成本出現的問題沒有制定相關的方案與對比指標，難以及時發現問題，并采取措施。

2.成本管理方法和手段落后，成本管理作用弱化。由于受施工企業的作業環境及整體管理水平等因素的影響，施工企業的現代管理理念缺乏，也因此造成不重視現代化管理手段的投資，企業信息化水平較低，這樣就限制了企業管理水平的進步。

二、施工企業成本管理的對策

1.運用系統論的理論及方法，建立成本管理體系

根據施工企業的特點，結合傳統成本管理辦法，把與施工企業成本管理相關的各種環節聯系起來，統籌考慮，把成本管理的范圍拓展到施工企業的各個環節與方面，形成企業的成本管理系統。第一，把施工企業的成本管理的范圍從單純的工程實體的建造環節拓展到施工方案的制定、物流等相應環節。第二，不僅從施工實施的方面考慮成本消耗，更要從企業運營管理的高度來建立工程成本控制體系，實行成本的全過程、全維度的管理與控制。第三，借鑒作業管理的理論與方法，對工程項目的全過程進行作業分析，形成科學的作業連管理，使工程項目建造過程中的物資供應、物流運送、人員調配等資源的配置，施工過程不同階段的過度及銜接等環節實現無縫連接，最大可能地提高資金周轉速度，減少資金占用。

2.融合現代企業管理理論、科學運用成本管理的各種方法，建立施工企業成本管理方法庫，形成成本管理方法體系

成本管理方法包括目標成本法、標準成本法、作業成本法等方法，其中目標成本管理是統帥作用，標準成本法、作業成本法則是實現成本目標的重要措施。施工企業應根據施工管理的特點，研究上述成本管理方法的實質及使用環節與范圍，從而形成以目標成本為核心，以作業成本與標準成本為基礎，綜合采用適時生產系統等成本管理方法，向上接軌企業戰略目標，向下深入作業過程，面向成本、質量、時間等因素的成本管理方法體系。

第一，制定工程項目的目標成本，首先采取標準成本管理法計算出分部工程成本，并加以匯總形成工程總成本；然后采取作業成本的工程總體成本；最后將兩者進行比較分析，找出差異形成的原因，制定差異消除的措施，形成工程項目的目標成本。

第二，引入作業管理理論，加強作業成本管理。對于施工企業來說，成本的動因不僅與工程本身有關，更重要的還受到企業的綜合實力、管理水平、施工方案、施工組織等方面因素的影響。由于施工企業具有產品投資大、價值高、工期長，作業復雜等特點，其管理難度必然較大，其中不合理的作業、不銜接的資源配置與調度消除難度大。作業成本管理法是成本管理理論在微觀層次上的拓展與深化，它既是傳統成本控制內容上的拓展與深化，也是成本控制空間形態上的拓展與深化。因此采用作業管理法，是施工企業過程精細化管理的基礎，也是施工企業成本精細化管理的前提，對施工企業提高成本管理水平的重要途徑。

第三，采用改善成本法與標準成本法的結合，實現成本管理結果的事后反饋與持續改善。利用改善成本法的思想改善施工企業經營活動的過程控制，即是將成本管理的結果與標準成本進行比較，實現過程成本控制效果的信息反饋，保持持續改進有效。

3.將管理方法與價值鏈分析相結合，形成價值鏈成本管理方法系統。價值鏈分析是成本管理縱向系統構建的主要內容，包括內部價值鏈分析與外部價值鏈分析兩個方面。

第一，施工企業內部價值鏈分析。對于施工企業來說內部價值鏈主要包括施工方案的設計、施工組織、物資配送、保障服務等一系列生產活動。內部價值鏈分析以施工作業為核心，以各種資源的流動為主線，以施工方案的設計、適時施工組織系統和全面預算管理為重點，目的在于優化企業的作業連，使之與價值鏈相吻合。通過內部價值鏈的分析，鑒別出施工作業增值部分與非增值部分，從而采取措施消除與減少非增值作業，以達到提高整體作業效率的目的。另外，內部價值鏈的分析是施工作業鏈不斷改進與優化的重要方法，能夠促使企業將成本管理的重點從成本對象管理轉向工作流程與施工作業的管理。

第二，施工企業外部價值鏈分析。外部價值鏈分析是指從資源的購置到完成工程的建造提供用戶使用等一系列相互聯系的創造價值的作業活動。資源的購置方面，傳統的方法主要是以價格作為選擇的標準。價值鏈分析的理論要求供應商評價與選擇的標準應包括質量、可靠性、準時性等指標對成本的影響，而不是只考慮價格因素。價值鏈分析還應根據工程項目的效益情況，利用作業成本法將顧客分為有效益顧客與無效益顧客，進而制定成本策略，以保證施工企業可持續地健康效益發展。

三、施工企業成本管理的思考

1.沒有任何一種管理方法是最好的，建立成本管理方法系統關鍵是要理順各種方法之間的邏輯關系，從而形成一種適應本企業的自有系統，并不斷完善、持續改進。

2.深入理解成本管理方法系統，開拓視野，結合企業自身實際，不斷探索施工企業成本管理方法的新模式是保持企業成本管理水平不斷提高的重要途徑。

3.采用并實施新的管理方法本身也需要花費成本，如需要增加計算機系統、甚至新的管理系統實施失敗的風險等；但守舊、不去創新也會喪失機會，增加損失等，如不適應新的形勢、錯過市場機遇的損失等。

3.4隨著新技術的應用以及施工企業的規模不斷壯大，企業現代成本管理方法系統必然建立在大量數據計算與分析的基礎上，要使其在企業管理中發揮出作用，必須運用計算機技術與信息系統，只有兩者完美地結合，才有可能實現先進管理理念應有作用。

作者：胡少華 單位：安徽歐鵬房地產開發有限責任公司

第六篇

一、施工項目成本管理

1.施工項目成本管理

施工項目成本管理是指施工企業根據建筑產品的特點，以貨幣形式計量施工過程中的各項直接耗費，以實現項目成本最優化為目的，即以最低的成本協調項目建設過程中四大項目目標之間的對立統一關系、滿足各方需求、提升項目綜合表現而以全面系統的理念對項目從開工建設至竣工完成這一過程中所產生的收支項進行管理的過程。施工項目成本管理居于施工項目成本管理的核心位置，具體包括項目承攬階段的成本預測、中標后的成本計劃編制、施工階段的成本控制、階段性的成本核算與考核以及全過程的成本監督。

2.施工項目成本管理活動的知識分析

施工項目成本管理過程主要包括投標決策階段(項目承攬階段)的成本預測、中標后通過內部后勤活動制定的成本計劃、施工階段的成本控制、竣工驗收時的成本核算以及項目完工后的系統性的成本分析。決策是一種知識導向型的行為，其過程、方法和結果都和知識緊密相關。由于建設工程的復雜性突出，施工企業面對的未知因素眾多，因此出于對未來結果穩定預期的投標決策行為需要理順眾多相互之間矛盾的邏輯關系，建立符合自身情境的項目邏輯。對于項目風險的理解同樣需要施工企業自身成本邏輯的支撐，知識在此階段主要發揮著區分的功能，即區分可控與不可控因素以及背后的成本含義。成本預測工作必須要對項目未來風險做出必要的反映以給予施工企業對于項目發展的穩定預期。該階段成本管理的最終成果是對于招標項目風險的充分反映，比如業主方履約信譽很差，施工企業可以選擇不進行投標，因為此種行為對于項目的成本管理工作打擊是致命的，該項風險處于不可控的范圍，因此需要從源頭上回避。

內部后勤是指中標后施工企業針對項目的資源配置過程，包括人力資源、材料、機械等。施工企業制定的成本計劃的合理性就蘊含著知識性的概念。合理的計劃需要建立有效邏輯來理順紛繁的關系網，從更深層次來理解項目，這也是知識創新過程。成本計劃的主要任務是實現資源的均衡配置，綜合考量各種行為之間的成本含義，擴大成本管理視野，避免質量成本的產生，減少不確定因素影響。知識的一個重要功能是通過概念形成來明晰原本模糊的認知對象。對于成本計劃而言，計劃的彈性不可或缺，而彈性來自對于項目未來狀態的預期判斷，判斷職能基于知識的基礎之上。施工階段是施工項目成本管理的關鍵階段，因為該階段直接形成施工產品，業主方的價值訴求也統一于該階段。同時該階段的資源利用極其頻繁也十分復雜，項目部要處理的信息量巨大。項目實施過程中影響成本的因素眾多，通過知識管理能夠有效地減少這些因素帶來的不確定性。質量、工期、成本、安全四大項目管理目標皆需統一于成本管理工作之中，辯證統一處理四者之間關系也就是綜合運用項目部知識進行決策的過程。成本核算與成本分析既是對當前項目得失的系統性分析，也是一次經驗累積過程，從而也是一次知識擴充過程。

二、我國施工項目成本管理存在的問題

相較于國外已經發展成熟的建筑行業，我國施工企業在成本管理認知水平方面還有待提高，整個建筑業在成本管理方面沒有形成具有行業普遍意義上的內涵共識，施工企業通常采用的管理方式也極為粗放，成本管理績效低下，根本無力保證項目成本限額，大部分施工企業一系列的成本管理活動仍然處于離散式的分布狀態，遠沒有形成體系。因此，造成了我國施工企業在成本管理方面的眾多缺陷。常見的問題主要包括以下幾種:

1)成本管理知識傳遞路徑被人為隔斷。

長期以來，我國有些施工企業的經理往往認為成本管理主要責任應當由財務部門承擔，更有甚者，有些項目經理持有一種粗糙的成本管理思想，即項目成本管理僅僅屬于成本管理部門的事。其造成的結果往往是技術人員、工程組織人員、材料采購人員囿于自身部門的狹隘偏見，忽視了自身工作與整個項目成本之間的聯系，為成本管理工作人為設置了障礙，如技術人員圖省事而對現場數據不進行精確測量導致材料二次搬運費的無謂增加;而現場施工人員出于工期的考慮一味的加大人員和設備投入而沒有衡量成本代價，必然導致窩工現象的發生，增加了無謂的人工費開支。由此可見，施工企業財務人員并非成本管理的主體，而僅僅扮演了一個組織者的角色，若不消除這個認識誤區，施工企業不可能做好成本管理工作。

2)項目承攬階段提供決策的知識幅度過短。

隨著我國建筑行業市場化程度的進一步完全化，施工企業之間價格上的惡性競爭現象愈演愈烈。面對越發嚴峻的市場競爭環境，不少施工企業缺乏自身的戰略定位，盲目承攬項目，為了中標讓利幅度超出了自身承受范圍，結果使得企業無力維持項目后期進展所需投入;有些施工企業為了追求建設規模不計成本的進行項目鋪展，貸款墊資，結果使得企業背上沉重的債務負擔，打亂了企業的發展布局，企業遲遲不能擺脫發展困境。上述企業在進行項目決策時，違背了基本的市場規律，缺乏常識性的成本管理知識，導致無效成本的頻繁發生，嚴重妨礙了企業的效益創造。

3)施工階段成本控制行為與問題之間的知識聯動性不強。

當前，有為數眾多的施工企業對于所承攬工程項目的成本認識只有到工程完工后才開始清晰。其所采用的成本管理方法與成本控制目的嚴重脫節，無法做到對于工程建設過程中出現的大量數據信息的及時收集和相關處理，導致項目的成本變化始終處于十分模糊的狀態，項目管理層也就無法針對出現的新情況作出正確的決策，不能及時定位成本問題的關鍵點，也就無法實現有針對性采取措施進行整治，導致項目效益流失。

三、對策建議

1)在合作伙伴關系基礎上建立知識交流平臺。

知識交流平臺知識價值鏈上賦予項目的開放性，有效實現了各參與方之間的地位平等性，進一步消除了妨礙知識流動的組織邊界問題。施工企業接觸的項目是被建設單位與設計方知識化的項目，缺席了項目重要概念的形成的前期階段。業主方的項目概念通過設計圖紙顯性化，設計方限于我國設計與施工相分離的行業現狀，往往缺乏必要的一線的現場知識從過程的角度來衡量設計方案的可行性。施工企業秉持的按圖施工原則，一定程度上導致施工企業多年積累的極具價值的知識無法價值化。知識平臺的搭建則能夠確保從全過程的角度考量項目的經濟性以及可行性，施工企業可以充分利用自身的企業優勢，在設計方的參與下優化施工方案，達成知識的雙向流動，節省成本。因此，施工企業需要在建設單位所構建的合作伙伴關系平臺上創建自身的知識交流平臺引導施工項目成本作業的價值化流動。

2)營造全員成本管理文化。

根據貝克爾的觀點，知識分為:通用知識、企業特有知識和產業特有知識。其中企業特有知識根植于特定企業的文化、人員構成、設備等，是企業核心競爭力來源。企業核心競爭力的表現形式為成本控制能力。因此成本優化的戰略性地位與項目表現息息相關。針對項目各部門對于全員參與成本管理概念的缺失，應該跨越職能營造全員參與成本管理的文化氛圍，定期舉行講座以及安排相應的培訓計劃，使得成本管理貫穿項目的每一個工作流程，具體到每位員工的每種職業行為，縮短成本概念與行為之間的知識價值鏈傳導距離，進而成為一種下意識的反應。

3)建立知識遺忘機制。

來源于外部知識網的知識首先沖擊的是知識價值鏈上的個人，由于信息不對稱性的客觀存在，外部知識網的知識在被個人吸收的過程中很容易產生異化，偏離了組織期望的演進方向，引發負面效應。知識價值鏈給項目帶來了極大的開放性，跨越了組織邊界，拓展了成本管理的廣度與深度;另一方面由于工程項目所需面對的環境極其復雜，因此需要建立相應的遺忘機制來處理外部知識網可能引發的危害性。遺忘本質上是知識的更新。所以項目部需要利用外部知識網開放性所保證的知識先進性，及時替換過時的知識。在知識外化過程中重點關注知識創造到知識內化這一中間階段，組織全體項目部成員建立共識性的成本原則，保證正確成本觀念傳遞的連續性以及有效性。

四、結語

以知識管理為手段實現施工項目成本管理的改進，為項目成本管理的經驗知識的積累、利用和提升提供了良好的平臺，并為開放、協作、學習的項目管理文化形成奠定了基礎。隨著知識管理在項目管理中應用的日益深入，知識管理對于成本管理越來越重要。如何更好地將知識管理的相關理論和技術融入成本管理中，通過知識的力量改善施工項目成本管理現狀是個值得研究的課題。

作者：李錦華 陳永建 單位：天津城建大學經濟與管理學院