經濟師評職稱論文企業財務管理的三次提升

　　財務管理是一個企業發展過程中很重要的一部分，不同企業的財務管理現狀也不相同，本文主要針對企業財務管理的三次提升進行了一些研究，文章是一篇經濟師評職稱論文范文。

　　【摘要】財務管理是企業管理的基礎，是企業內部管理的中樞，本文剖析了安保公司在初創、成長、成熟期，不同發展階段出現的財務管理方面困境，有針對性的進行改進。通過制度建設、預算管理、精細化核算等方式提高公司管理水平，實現了公司財務管理的第三次提升。逐步形成一套行之有效的財務管控方法。希望能夠對其他國有企業財務管理問題提供寶貴的經驗借鑒，從而促進財務管理在企業的應用與發展。

　　【關鍵詞】財務管理,安保公司,制度建設,預算管理,經營效率,三次提升

　　一、緒論

　　財務管理是企業管理的基礎，是企業內部管理的中樞，滲透和貫穿于企業一切經濟活動之中。越來越為企業經營者看重。企業因自身所處的經營發展階段不同、經營特點不同，財務管理的側重點是不同的。本文剖析了首都機場航空安保公司不同發展階段出現的財務管理方面困境，有針對性地對出現的問題進行改進，逐步形成一套行之有效的財務管控方法。希望能夠對其他國有企業財務管理問題提供寶貴的經驗借鑒，從而促進財務管理在企業的應用與發展。

　　二、安保公司的財務管理發展歷程

　　財務管理是公司經濟管理過程中的重要內容，管理的主要目的是通過對企業的資產購置、資本融通和經營中的現金流量的管理，以及企業的利潤分配實現企業的整體性的經營管理。而在具體某個企業運作過程中，因為企業因自身所處的經營發展階段不同、經營特點不同，財務管理的側重點是不同的。[1]

　　安保公司自2006年成立以來，由初建到發展擴大，成為業界領先的公司。公司首要任務是保障國家的空防安全，與其他公司追求的利潤、或股東財富最大化為主要目標不同。作為勞動密集型企業，人工成本剛性增長，在公司收入增長速度放緩的階段，極易陷入“成本”困境。財務管理如何能夠適應公司從初創階段、到快速發展階段到成熟階段的需要，如何促進公司的發展，是擺在財務管理人員面前的一個課題。

　　公司自成立以來，從加強制度建設、到嚴格的預算管理、到以提升經營效率為目的的財務管理，完成了安保公司財務管理水平的三次提升，促進公司良性發展。

　　三、安保公司初創階段，加強制度建設

　　(一)安保公司初創階段財務管理出現的問題

　　通過對安保公司前期財務管理的分析和研究，對安保公司前期管理的狀況歸納如下。

　　在安保公司成立初期，財務基礎方面工作不夠規范，財務人員少，財務管理方面的具體設置也非常簡單，一個人常常要負責幾個人的工作內容，身兼數職，不僅要負責記賬的工作，同時報稅、工資核算等等也必須要完成。在這種工作安排和氛圍之下，難以建立內部稽核及監管程序，一旦出現問題，員工之間的權責不夠明確。由于財務管理方面的制度和體系十分缺乏，因此在財務活動中很難做到有章可循，很多情況的處理都不夠規范，尤其是資金管控、財務報銷流程、財務人員管理等方面制度的缺失，已經嚴重影響公司正常的財務管理，迫切需要進行規范。例如經營部門與財務部無收入核對機制，導致經營部門承接項目納入部門業績，而實際收入未入賬;授權審批程序混亂，貨幣資金的支付手續不健全。財務管理制度的不健全，造成了財務管理工作中出現差錯的情況時有出現，影響了公司財務整體工作的穩定性，甚至影響到財務信息質量。而且隨著安保公司的發展，管理層次逐漸增多，產業鏈條加長，業務控制環節多，財務管理監控難度也進一步加大。

　　(二)初創階段提升財務管控的措施：加強制度建設

　　保障安保公司財務管理方面的良好運行，離不開完整、科學的財務管理制度的選用，并讓財務人員嚴格執行，這樣才能對公司的財務管理起到規范的作用。就此公司在成立初期，出臺了一系列的財務管理制度和辦法，從基礎抓起，涵蓋公司財務工作的所有領域，構建合理財務管理的空間，使公司的財務工作能夠有章可循，有法可依，順暢運作。同時，注重財務人員自身專業素質的提高。對于公司財務人員的選用以專業為標準，要求持證上崗，到社會上招聘有經驗的財務工作者來進行財務管理工作。按照公司《財務管理制度》的規定，對于財務人員合理配置，分工明確，讓財務人員根據標準的國家會計制度以及公司制度與要求進行標準化操作。

　　公司初創階段的財務制度不斷建設和完善，除財務規章制度外，其他的管理規范也逐步建立，如合同管理規定、采購管理規定等。針對公司經營過程中風險和漏洞，逐步完善，逐步整合，形成完善的內控管理體系。最終使公司各項業務能夠按照流程、程序實行標準化運作。同時在管理制度設計中，強調監督和制衡機制，例如明確“三重一大”集體決策原則、關鍵崗位職務不相容的設置、內部審計制度的建立等。確保了公司各項制度的執行。

　　通過制度的系統建設、有效執行，為公司健康穩定的發展打下良好基礎，也使得公司財務管理水平完成了第一次提升。

　　四、安保公司快速發展階段，加強預算管理

　　(一)安保公司快速發展階段財務管理出現的問題

　　安保公司在2008年后，逐漸進入快速發展階段，隨著收入的增長，職工人數增加，工資水平也不斷上漲，再加上其他運行費用的增長，收入增長被成本費用的增長吃掉。

　　安保行業作為我國蓬勃發展的服務業之一，社會對其的需求正處于不斷增加的態勢之中，同時安保業務也向著市場化、專業化邁進，這就使得安保公司的管理者，有著更高更遠的眼界。由于市場的擴大，客戶增加，應收賬款逐漸增多，資金周轉天數逐年增加，營運過程中出現資金臨時性短缺，加強營運資金管理需求逐漸提高，對財務人員資金管理方面準確把控能力要求提高。而當時在安保公司之中，財務管理部門和相關人員這種對于資金的流入、流出預測及分析都顯得非常薄弱。

　　(二)快速發展階段提升財務管控的措施：加強預算管理

　　安保公司為了適應公司發展需要，控制人工成本、運營費用的過快增長，在2008年開始試行嚴格的全面財務預算管理，以強化預算管理方式提升營運資金的管控能力。 　　實際在2008年以前，安保公司已經實施了全面預算管理，但在實施過程中各部門編制自身所需預算時，為降低預算執行的難度，經常從部門利益出發，盡量擴大預算，預算上報過程中“層層注水”，加大不合理預留。公司在整體平衡預算過程中，審核壓縮預算難度加大。在預算執行過程中，為了次年能夠繼續增加預算費用，會在期末將未使用的預算額度突擊花銷，造成浪費。

　　為解決上述問題，安保公司制定在2009年《全面預算管理辦法》，對所有收入、支出均納入預算管理：

　　在收入的預算管理上，公司不但對客戶的業務量進行預測，同時關注客戶付款能力的考察，即加強對現金流入量的管控。公司按客戶付款能力，對客戶進行分級管理。按不同等級客戶采用不同的定價政策。通過對客戶分級管理，客戶付款條件的調整，使得公司應付賬款周轉天數明顯減少，增加了公司現金流入量。確保收入能及時變成現金的流入，避免了短期資金短缺的情況。

　　在支出管理上，由于安保公司為勞動密集型企業，人工成本占公司營業總成本較多，為控制人工成本，公司授權人力資源部訂立完善的職工薪酬體系，員工薪酬按崗位、級別訂立晉級機制;核定各部門崗位合理編制，崗位編制增加需報人力資源部核準。人工成本預算嚴格按崗位編制數與該崗位人員薪酬計算。既保證了每名員工福利，同時也確保人工成本總量控制預算范圍內。運營費用管理上，全部運營費用采用零基預算編制方法，每筆預算均需經過預算管理委員會的嚴格審查，確認有必要方可納入公司預算。此外，每項運營費用設定一個部門歸口進行管理，運營費用由歸口管理部門而非使用部門上報預算，例如辦公用品由采購部制定預算，并控制預算的使用;一線部門使用設備的維修費由維修部制定預算，并控制預算的使用。預算費用使用和管理分部門進行，有效避免了原來預算使用和管理為同一部門，各部門為了各自利益而擴大預算。

　　經過推行嚴格的預算管理，安保公司全面預算管理的模式逐漸完善，同時財務部逐漸建立適合的財務分析體系和模型，其中財務的預算指標分析，成為財務分析管理的重點，各預算執行部門關注的焦點，預算執行分析的結果，廣泛使用于業績規劃、盈利分析、效率改善和薪酬制定中。加強預算管理使得安保公司財務管理水平完成了第二次提升。

　　五、安保公司成熟階段，提升經營效率

　　(一)安保公司成熟階段財務管理出現的問題

　　2012-2015年，安保公司業務收入逐漸從高速增長回落到平穩增長階段，收入增長率降低，而航空保障規模日益增加，保障標準不斷嚴格，為保障員工的穩定，人均人工成本必須保證一定幅度增長。業務收入與人工成本增長率的一降一升，直接導致安保公司面臨虧損的境地。為了保障公司順利發展，提高收入水平，公司逐步拓展安保相關業務。在拓展業務前，公司通過測算具體每個項目成本，確定對客戶的合理收費標準。然而在各個項目具體實施過程中，由于各項目人員交叉使用，具體項目使用了多少人工難以界定，因此公司最重要的成本支出-人工成本難以單獨核算。各項目負責人均認為承擔的業務項目為公司提供了高額利潤，希望公司能給予一定獎勵。但公司總體利潤并未得到提升，究竟哪個項目為公司提供了高額利潤，哪個項目又是公司的“出血點”?如果財務管理不能合理分攤人工成本、清楚的劃分各項費用，使公司項目利潤不能確定，導致公司經營管理層難以確定業務拓展方向，難以對公司資源進行合理分配，進而制約公司整體發展。

　　(二)成熟階段提升財務管控的措施：提升經營效率

　　為保證公司順利發展，安保公司的財務管理逐漸轉向以精細化核算，分級預算管理為手段，達到提升經營效率的目標。

　　具體實施的措施有：

　　第一是劃分業務單元：對各業務類型，結合部門、科室多角度將公司劃分為不同的業務單元。劃分的原則遵循業務單元能夠獨立核算，即能夠準確的把握自身的收支狀況為標準。

　　第二為了實現公司的整體目標，在全面預算管理的基礎上，將公司經營目標，層層落實、層層分解。使經營壓力、經營利益有效傳遞到各業務單元。

　　第三為保證業務單元能夠做到精確的核算，向業務單元派駐財務人員。由派駐的財務人員對業務單元的成本費用進行精細化核算，分析業務單元盈虧總體情況，和業務單元承擔的不同業務項目的盈虧情況。

　　第四針對人工成本難以在各項目間清晰劃分的情況，由業務單元派駐的財務人員，根據具體業務項目實際情況，協調業務項目負責人，協商確定合理的分配方案，如按實際工時記錄計算人工成本，按實際人員配備比例分配人工成本等辦法。

　　第五培養管理人員的經營意識。通過對各業務單元下達經營指標，制定合理的績效獎勵機制，提高管理人員主動性。使管理人員為達到經營指標，積極改進管理，優化和縮減內部成本，同時向市場要效益，輸出新業務，開拓新市場;做到開源節流，促進業務單元的良性發展。

　　2012年-2015年安保公司達到成熟階段，為保證公司能夠持續發展，保持穩步增長，財務管理上必須有所突破和創新，才能促進公司收入的增長，保障員工薪酬的穩步提升，財務以提升經營效率為目標而實施的精細化核算、分級預算管理等措施的有效實行，使得公司財務管理完成了第三次提升。

　　六、結論及建議

　　從制度建設、預算管理到提升經營效率這三次提升，與公司發展階段相適應，有效促進了公司的成長。提升公司的經營效率，任重而道遠。還要注意以下幾個方面：

　　一是，效率和成本原則。越規范細致的制度，其執行成本也越高，所以在實施成本細化管理時不要出現過分追求細化而影響運營效率的問題，過分拘泥于步驟和程序的細分到位，會造成公司付出大量的成本。因此在實際操作過程中要平衡好效率和成本的關系。

　　二是協調配合原則。重視部門之間的密切合作，避免掉入繁瑣冗雜的流程處理之中。通過細化管理可以使知識和經驗在不斷積累的過程中變成一個個流程或者制度，以發揮其最大的價值，避免大家重復去做同樣的事情。

　　三是長期性原則。提升公司經營效率是管理的一項系統工程，要根據公司的特點分步實施，逐步完善，只有長期的積累管理經營經驗，才能有取得更大的收獲。

　　參考文獻

　　[1]朱小平.孫甲奎.國有企業加強財務管理的做法[J].財務與會計，20142期.

　　[2]張戈.孟清. 淺談發電企業成本細化核算[J].會計之友旬刊，2008，06期.

　　[3]趙凱宇.精細化財務管理在企業管理中的作用分析[J].中國經貿，2013.2期.
　　經濟師評職稱論文發表期刊推薦《經濟問題》雜志創刊于我國改革開放之初的1979年，可以說是與我國改革開放同呼吸共命運，得改革開放之勢，在堅持馬克思主義、毛澤東思想和鄧小平理論為指導思想中得到了長足的發展。《經濟問題》雜志在山西及全國經濟學理論類期刊中是創辦較早的刊物，在我國改革開放的大潮中成長起來，通過編輯部同仁的努力，獲的了全國經濟理論學術界的好評，在全國產生了重要影響，登載了許多我國重要的經濟學理論家和實際部門領導的文章，進行了經濟學理論的深入探討和研究，引起了社會的廣泛關注。對于促進我國改革開放及經濟學理論研究，對于開創我國高校的經濟學教學和研究都起了重要的和開創性的作用。在《經濟問題》雜志發表文章的有我國著名的老一輩經濟學家如于光遠、孫冶方、薛暮橋、孫濤、衛興華等，也有當今活躍在經濟學術理論界的中青年著名學者和專家，從而也提高了經濟問題雜志的社會聲譽和知名度。