高校績效考核向績效管理間的過渡優化建議

　　想要考察高校行政人員的工作實效，就比須采用目標考核管理的方法，于是逐漸形成了績效考核制度。和績效考核相比，績效管理更加科學化，實用化，績效考核到績效管理的轉變也是理念的變化，它更加注重管理，更具系統性。本文結合績效管理要求，以高校行政考核指標為導向，在工作實踐中不斷完善績效管理，更好的實現績效考核到績效管理的過渡。

　　關鍵詞：高校行政,績效管理,指標體系

　　作為一種新的行政管理模式，績效管理提供了一套思考問題、解決問題、改進工作的管理理念、思維方式和工作方法，即在做事情之前要明確“干什么”、“標準是什么”、“由誰來做”、“有哪些實施步驟”、“什么時間完成”等問題。解答這些問題的過程，就是構建了績效指標體系的多維度管理結構，這些問題的答案則是績效計劃的內容，如果全部圓滿解決，我們也就實現了績效管理的最終目標。因此，如何在計劃制定之時合理地設計這些問題，引導執行部門解決這些問題，是績效目標能否實現的一個重要前提。

　　但是在工作實踐中，績效管理存在指標維度缺失，要素的完整性被忽視的問題，導致標準不合理、指向性不強的問題比較突出，績效管理被“懸于樓閣、置于高臺”，無法落地實施、無法考核評估，自然也就無法達到初衷，更為本就推行阻力重重的績效管理工作帶來非議。具體到我校的績效管理工作，同樣存在著這些問題，一定程度上還比較突出，比如某些學院考核指標不區分科研和行政，都用同一個考核標準。不探究解決這些問題，明確一套科學合理的指標體系應該包含哪些完整的要素，就不能很好的解決指標無法落地，考核無法公正客觀的問題，這樣績效管理也就只能簡單的停留在績效考核的水平上。

　　1 績效指標的多維度管理結構

　　績效考評指標具有多維度的管理結構。把前面我們提出的幾個問題歸納起來，可以簡述為三個W——What How Who：

　　What，管什么，明確管理內容;How，怎么管，明確管理方法;Who，誰來管，明確責任體系。這三個W，就構建了績效指標的一個多維度管理結構。基于這三個W，我們可以得出績效管理指標體系的框架，將績效管理中的各項要素和各種活動都體現在這個框架內。指標體系是實施績效管理的核心和關鍵環節。指標是目標，是方向，是標準。在制作指標時，要注重這三個維度的要素完整性，使指標具有生命力和持續性，才能順利的實現績效的最終目標。

　　1.1 What——明確管理內容

　　績效指標的管理內容解決具體“管什么”的問題，即建立起層次分明的各級指標體系。指標體系要求有嚴格的邏輯關系，同級指標之間不能概念重疊，分級指標逐層歸納，要做到向下可分解，向上可歸納，上級指標是下級指標的集合，下級指標為上級指標提供支撐。目前我們稅務系統的指標體系由“戰略目標、一級指標、二級指標、三級指標”構成。其中，準確界定三級指標最為關鍵，因其是落地指標最終指標，用來界定管理要素，明確工作任務，對考評內容進行具體化描述。

　　1.2 How——明確管理方法

　　管理內容確定之后，要想讓管理發揮實效，工作落到實處，還需要從技術角度明確管理方法，通過多個維度的描述和刻畫回答“怎么管”的問題，即明確指標管理要素是哪些，確定各項管理細則。指標管理要素包括目標值、完成時限、分值權重、考評標準、計分方式等要素。目標值要符合實際又要符合“跳一跳，夠得著的規律”，同時還要避免“一刀切”，要結合各學院、各職能處室自身特點和發展現狀確定目標值。完成時限要注意避免年底算總賬的“一錘子買賣”，否則就會出現節點管理無法到位、工作拖拉、年底突擊等問題。分值權重要根據該項工作在全部指標體系中所占比例、任務量的大小、難易度大小以及特定的管理要求等因素設定相應的分數，避免亂拍腦地隨意決定、平均分配不合實際、權重與計分方式不合邏輯等問題出現。考評標準要緊扣完成節點、完成率、完成量，基于目標值和計分方式設置具體的考評方式，采取節點控制、數值對比、工作規范等設計方法，科學合理的對工作完成質量進行考核，要避免出現過于簡單無法操作、照搬照抄不合實際等問題出現。計分方法要準確掌握直接扣分、分檔計分、基準加減、比例計分等計分方式的涵義和要求，避免計分不準導致考核不準、不公平的問題。

　　1.3 Who——明確責任體系

　　績效管理要求指標有人負責、工作有人落實的工作合力，那么就要細化每一項指標的管理責任，擺出數據來源、工作監控、考評部門、責任人等要素。

　　數據來源要體現客觀性和權威性，應是能證明工作完成的佐證材料，就高校系統來說，行政人員的工作成果一般來源于歷史數據、管理過程產生的上下資料等以及第三方提供的數據。工作監控不單單是工作提醒，不僅對被考評部門進行監控管理，還對考評部門是否按要求履行考評職責進行過程監控。責任主體對考評部門和被考評部門對應的責任領導、責任人都進行了明確。要注意的是，考評部門不僅僅是年初劃分任務、節點算分，更重要的是要擔負起提供考評標準、監督工作進程、指導考評對象工作的職責。

　　2 績效指標維度缺失的常見問題

　　2.1 指標管理內容過于簡略

　　部分學院的指標內容，基本來源于上級考核內容，既沒有結合本學院實際制定落實措施，也沒有將本學院工作重點工作納入指標，存在著照搬照抄、簡單承接的問題。

　　2.2 分值權重過于隨意

　　一是表現為隨意定分，認為只要湊夠總分即可，比如某些學院科室的指標甚至出現了16分、22分等隨意性分數。二是照搬照抄上級下達的該項指標分值，比如某校考核某學院“網站管理”指標5分，而該學院制定辦公室個性指標“網站管理”的分值同樣是5分，而其整個辦公室僅有5個考核指標，總分100分，很明顯該條指標分值權重嚴重失衡。

　　2.3 考評標準操作性不強

　　一是照搬照抄上級考評標準，導致無法在本學院落實，這個問題在考核科室時表現最為突出。二是表述簡單、要素不全導致不能起到評價工作的目的。三是表述不規范，帶來理解和執行偏差。

　　2.4 年度考評指標過多

　　年度考評指標是指一年僅考評一次，且此次考評時間在12月份的指標。某些高校為了加強節點過程管理，要求各學院行政的年度指標不能超過一套指標的50%。但是各學院以及機關指標體系中的年度指標仍然存在著超標的問題，導致年底算總賬的現象或多或少存在。

　　2.5 計分方式選擇錯誤

　　一是能夠定量的工作采用了定性的分檔計分法。二是直接扣分法沒有以分值為基礎，不符合邏輯，比如出現未完成工作仍然得分，扣分顆粒度過小等。三是基準加減分法規定的基準等于指標分值導致加分后溢出。

　　2.6 責任主體不清

　　一是照搬上級責任主體。對某項指標的責任主體，各學院傾向于照搬上級責任主體，造成考核不公平。如，今年某學院仿照學校對內部科室下達一項由績效辦考評的兜底指標“工作落實”，意在簡化簡單上報類、配合類和曝光輿情類的指標數量。但該學院制定本單位指標時簡單的將這個交給了辦公室承接。那么如果辦公室因為其他科配合工作不及時扣了該學院這項指標的分值，那么該學院辦公室反而失分。二是考評部門職責不清。首先是考評單位的責任不清，僅作為打分主體，沒有擔負起監督指導的責任，容易帶來平時疏于指導，年底考評時憑印象打分，或者做老好人等問題。其次還存在著績效辦大包大攬幾乎所有機關個性指標，考評所有指標的問題。

　　3 完善績效指標維度的工作建議

　　3.1 全面考慮指標內容

　　一方面，高校系統的考核指標主要是來源于上級機關，因此要本著全面承接的原則，將上級單位的指標在本系統全面承接落實。同時又要注意將本學院的重點工作、本單位的重點、亮點、甚至薄弱點工作予以全面考慮是否納入指標內容，才能充分發揮績效指揮棒的作用，推動全局工作提質增效。

　　3.2 準確設定分值權重

　　權重是一項指標在某單位整個指標體系中所占的比例，這個比例應該由其在指標體系中的管理作用、任務量的大小、完成的難易程度以及特定的管理要求等因素設定相應分數。具體的來說，設定分值時要考慮該項工作在本單位、本部門指標總分中所占比例、結合該項工作的重要程度、工作量等設置合理的分值。

　　3.3 規范描述考評標準

　　考評標準是績效指標的核心部分，體現了績效內容的具體要求，明確了某項指標一系列的評價標準，為落實工作任務提供了明細的目標和方向，體現了管理的重心。要明確完成時間，提出數量和質量要求，指明要達到的效果。對于可量化的任務要制定定量標準;對于定性指標，應該規范描述為“于什么時間(期限)，用多少成本資源(方式、手段、工具)，完成某項工作(任務)，達成目標(質量標準、數量要求)”。

　　3.4 合理設定考評周期

　　不同的工作類型應設計不同的考評周期，以加強節點和過程管理。重點或者專項工作，可以按照工作時點來考評。常規的工作綜合難易程度和機考程度，按月或季度進行考評，比如公文管理或者信訪管理;若需要人工察訪核驗的，可按季度或者時點考評。至于結果評價型的工作，可以按季度、半年或年度考評，比如滿意度測評，領導評價等。

　　3.5 正確選擇計分方式

　　對于定量指標，可以采取直接扣分法或者基準加減分法。前者比較好理解，但要注意扣分顆粒度要以分值權重為基礎，符合邏輯。后者則是對于一項需要考評帶有創新性質的定量工作，可以設定一個基準工作量，高于加分、低于減分。但是要注意這個基準一定是小于該指標的滿分。對于無法定量的定性工作，需要鼓勵創新評先評優的，可以采用分檔計分的方法，通過強制分布來評出優劣等次，達到評先評優的目的。比例計分法，則是對數額比較大的指標，在指標目標明確的前提下，將任務實際完成情況與任務目標進行對比，然后將完成比例乘以該項指標的權重分值，即為實際得分。

　　3.6 合理確定指標責任人

　　一般來說，對于承接分解上級指標的各學院來說，確定某項指標責任科室時一般會沿用上級責任部門，但不能一概論之，要從指標考評的具體內容出發確認責任主體，“誰家的孩子誰抱”。對于學院來說，普遍只有一套指標體系考核各科室，在確定指標責任部門時應當按照指標內容實事求是確定責任部門。

　　科學的指標體系是保證目標落地、保證管理實效的核心手段。要避免人為的失誤導致績效指標無法實施的突出問題，通過結構化指標體系，完善指標三項維度要素，全面系統科學的評價績效任務的落實情況，用行之有效、公平科學的指標體系培育績效文化，進而推動高校系統行政人員績效管理工作落實落地。

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