理論月刊雜志投稿舊晉商對“員工激勵”方法的分析及借鑒

　　山西商幫(晉商)馳騁中原商場五百多年，一度執全國商業、金融之牛耳。晉商組織輝煌的經營業績足以證明他是一支龐大的、具有典型代表性的高績效組織!傳統晉商是如何激勵自己的“員工”以充分提高組織績效呢?本文主要針對舊晉商對“員工激勵”方法的分析及借鑒進行了一些研究，文章是一篇理論月刊雜志投稿的論文范文。
　　【摘 要】 山西晉商是中國歷史上商業運營的典范，并形成了具有山西地方特色的晉商文化和一系列有效的制度，文章通過分析山西晉商的管理方法和制度，結合斯金納的強化理論，提出當今員工管理可借鑒的方法和觀念，并希望可以進一步發揚晉商文化的精髓。

　　【關鍵詞】 晉商文化,強化理論,正向、負向激勵

　　一、理論前提

　　正激勵和負激勵正是從斯金納強化理論中正強化和負強化的概念中衍生出來的。正激勵是指對員工的某種行為給予肯定、支持、鼓勵和獎勵，使這種行為能夠更加鞏固和加強，持之有效的進行下去。負激勵是指對員工的某種行為給予否定、制止和懲罰，使之弱化和消失。晉商組織中東家對員工的激勵方法可以充分體現強化理論的作用。

　　二、領導任用制度

　　從商幫的領導者來看，晉商在商號聘用總經理，并形成了總經理負責制。經理聘用之前，由財東對此人進行嚴格的考察，確認其可以擔當經理之重任，便以重禮招聘，委以全權，讓其大膽放手經營，始終恪守用人不疑、疑人不用之道，靜候年終決算報告。逢到賬期(三、五年不等)，經理向財東報告商號盈虧。經理在任期內，如能盡力盡職，業務大有起色，財東則給予加股、加薪獎勵。如不能稱職，則減股減薪，甚至辭退不用。

　　正是由于財東充分信任經理，故而經理經營業務也十分賣力。財東對業務能力強的經理加股、加薪的獎勵以及設宴時東家的熱情招待即為從物質和精神上的正激勵，而對業務能力差的經理減股減薪并在設宴時讓其居于下席冷落對之，則是負激勵。可見財東從對經理的聘用開始，對所有的經理都是公平對待，即起點公平，而在年末賬期的區別對待，就可以使能力強的經理繼續努力，業務差的經理主動請辭、重新聘任，促進了組織的高績效并保持了組織的活力，對后來上任經理的行為也是一種間接的激勵。

　　三、員工管理制度

　　從商號的一般“員工”學徒來看，商號的店員和學徒由經理進行選拔，其錄用也是十分嚴格。學徒必須年齡15-20歲之間，身高五尺，五官端正，儀態大方，家世清白，懂禮貌，善珠算，精楷書，不怕遠行，能吃苦。學徒入號，須有人擔保。入號前，由主考人當面測試其智力，試其文字。其用人標準既有外貌儀表，又有綜合能力，還須有人擔保，這足以降低招聘的風險。通過“面試”即可入號，入號后，總號派年資較深者為師傅進行培養，培訓內容包括二個方面：一是業務技術，一是職業道德訓練。培訓完還有嚴苛的考核，除業務能力外還有道德方面的考察。通過后即可“身股入柜”。

　　在山西商號中所有員工都可以自己的勞動力頂股份。晉商在人事上首創人身頂股制，類似于今天的員工持股。員工的身股可與財東的銀股(即資本股)一起參與分紅，但頂身股者不承擔虧賠責任。身股的多少按照每個人的工作能力和工作效率來確定。總經理一般可頂到一股(即10厘)，協理、襄理(二掌柜、三掌柜)可頂七八厘不等，一般職員可頂一二厘、三四厘不等，也有一厘以下的。但不是人人都能頂身股，而是有一定資歷者方可頂身股。

　　這無疑是一種有效的激勵機制。以員工工作能力和工作效率來確定身股數是一種正向激勵，對業務好的員工進行身股獎勵，而業務較差的則沒有這項權利，這會激勵業務能力欠缺的員工未來努力工作，而業務好的員工會更加努力，因為他們可以看到做好業務是可以獲得更好的待遇的，并且因努力工作而損失的時間與經歷要遠遠少于所獲得的回報。因此，組織績效會不斷提高。

　　如今，我國企業發展迅速，但實行員工持股計劃的公司也是寥寥，并且在今天的績效管理中，如何有效進行績效考核和合理分配對于管理者來說都是一個難題，而在明清時期，我們的晉商竟已創立了人身頂股制，并可做到如此有效，值得我們深思。

　　四、組織管理制度

　　晉商有嚴格的號規，無論經理、伙計、學徒，均須遵守。第一、在各分號互相之間，規定雖以結帳盈虧定功過，但也要具體分析，如果本處獲利，別的分號未受其害者，可以為功;如果只顧本處獲利，不顧其他分號利益，甚至造成損害者，則另當別論。第二、在業務經營上。規定買空賣空，大干號禁，倘有犯者，立刻出號。第三、對于工作人員，規定凡分號經理，務須盡心號事，不得懈怠偷安，恣意奢華;凡一般工作人員，強調和衷為貴，職務高者，對下要寬容愛護，慎勿偏袒;職務低者，也應體量自重，不得放肆。第四、嚴禁陋習。規定不論何人，吃食鴉片，均干號禁。前已染此弊者，責令悔改，今后再有犯其病者，依號規分別處理。

　　晉商實行嚴格的號規是一種負激勵，即對錯誤的行為進行嚴苛的懲罰。無論是什么身份都一視同仁，體現其號規的嚴肅性和制度執行的公平性。

　　從商號的經理、到普通員工，我們可以看到財東對其公平合理的考核、獎勵還有一視同仁的號規約束。對員工的正向激勵而言，起點公平是基礎，如果財東對不同的人區別對待，在一開始就不公平，盡管后面的考核制度再怎么公平也是無濟于事，其制度的激勵作用也是有限的。在起點公平的前提下，有效的績效考評和獎勵才可充分發揮正向激勵的作用，從而促使員工努力工作，形成有效的利益、動力的激勵鏈，從而促進組織績效的不斷提升。長此以往，就形成了有效的晉商文化和晉商精神。

　　當前我國很多國有企業以及私營企業的管理，與晉商的激勵作對比，我們可以看到，在起點上就有一些不公平;在績效考核上，又講究人情，指標設置不合理，有效性差;在薪資分配上，工資水平低。因此通過對晉商內部正向激勵機制的分析，我們可以借鑒、弘揚晉商組織文化，得出有效率的激勵方法，加大正激勵、嚴格執行負激勵，從而促進組織績效的提升。

　　【參考文獻】

　　[1] 張正明.晉商興衰史[M].山西古籍出版社.

　　[2] 李婧瑋.企業正負激勵方式與企業績效關系研究[D].廈門大學，2009.
　　相關期刊簡介：《理論月刊》一貫秉持理論研究、理論宣傳、理論創新、理論普及的辦刊宗旨，將研究、宣傳馬克思主義、毛澤東思想、鄧小平理論、“三個代表”重要思想和科學發展觀，研究和宣傳我國改革開放和現代化建設、推進我國政治建設、經濟建設、文化建設、社會建設和生態建設，促進我國社會科學學術繁榮和發展、努力為廣大作者讀者服務作為自己的責任。受到國和湖北省有關部門的充分肯定和廣大作者、讀者的廣泛歡迎。