建筑企業多元化經營風險管理及對策

　　隨著國民經濟的飛速發展，我國的城市建設也日新月異。建筑業作為國民經濟的重要支柱產業，與整個國家經濟發展和人民生活改善關系密切，本文主要探討建筑企業多元化經營風險管理及對策。

　　《建筑管理現代化》是建設部主管，由哈爾濱工業大學、中國建筑業協會管理現代化專業委員會主辦的國家級期刊。創刊于1987年9月，為雙月刊，國內外公開發行。本刊主要報道國內外行業內的新成就、新成果;宣傳報道建筑企業的建立現代企業制度、轉換經營機制的新經驗。

　　一、建筑企業多元化發展動因

　　(一)建筑企業多元化發展必要性一般來講，企業選擇的發

　　展途徑有兩種：一是專業化發展，一是多元化發展。前者是指企業通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業務來謀求企業的不斷發展，這種發展通常被認為可以擁有專業及技術優勢，但可能會難以適應市場多樣化及整合服務的需求，同時單一產業受周期影響較大。而后者則被認為是克服專業化發展問題的最佳手段，它是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種發展途徑，是企業發展到一定階段為尋求長久生存和持續發展而采取的一種成長或擴張行為。建筑施工行業具有很強的周期性，發展受宏觀經濟影響較大，這是由施工企業行業特點所決定的。這種行業性質是建筑施工行業的根本屬性之一，靠一般的管理手段難以化解，一直是施工企業發展中所面臨的最大挑戰。從這個意義上講，施工企業通過多元化，形成一個產業組合，各產業的發展周期不同，則可以在很大程度上解決施工企業所面臨的先天性的大周期、深波動的問題。

　　(二)建筑業多元化發展優勢具體表現在：

　　(1)分散經營風險。建設項目具有高投入、周期長的特點，一個建設項目的完成，往往需要大量的投資和數年的建設期。目前承包商在與業主的博弈中，往往處在弱勢的地位，這就造成了較大的融資、時間風險落在承包商一方。承包商往往需要為項目進行長期墊資，這嚴重影響了承包商的資金鏈，對承包商拓展市場來講是極為不利的。多元化經營中，承包商可以從其他相對穩定的經營項目中汲取資金，為主營業務的發展提供強有力的支持。此外，經驗數據也表明，經營范圍越大，經營活動越分散的企業，利潤率波動也越小。因為通過把收益互不相干的經營活動聯結在一起，可以降低企業對外部某種或多種因素的依賴，降低企業發展受行業周期性波動的影響。

　　(2)產生協同效應。建筑企業擁有大規模的固定資產、廣布的項目機構、眾多的相關人才，這些都是其豐富的內部資源;同時，建設項目的業主方來自各行各業，這有助于承包商在工程項目建設過程中與政府、采購、金融、保險等相關方的接觸溝通，使其保持良好的關系，這些都是建筑企業豐富的外部資源。發展多元化，可以充分整合建筑企業的內部優勢，合理配置企業的內部資源，發展具有優勢的相關產業。此外建筑企業可以通過與相關伙伴方的合作關系，向伙伴方可提供支持的產業發展，開拓新市場。

　　(3)提升企業盈利能力。建筑業屬于勞動力密集型產業，由于從業者眾多，行業內競爭激烈，且建筑業處于產業鏈末端，總體來講建筑企業的整體潤率低下。目前我國建筑施工業的利潤水平僅有2%～3%，而負債率則高達65%，經營所得幾乎只能維持企業生存之需。建筑企業若想發展壯大，增強企業競爭力，必須尋求提高收益的途徑。只有保證較好的收益率，擁有較強的盈利能力，企業才有發展的動力。建筑企業可以采取多元化的經驗戰略，進入一些如房地產、建筑材料等利潤率較高的產業，提升企業盈利能力。

　　二、建筑企業多元化經營模式及風險

　　(一)建筑企業多元化經濟模式主要包括：

　　(1)橫向多元化。企業結構和參與產業的橫向多元化，即企業向與現有產品、技術、市場毫無關聯的經營范圍擴展。

　　(2)縱向多元化。建筑企業除了做傳統的普通民用、公共建筑施工以外，通過縱向擴大土木工程領域的業務范圍來擴大企業規模提高經濟效益。

　　(二)建筑企業多元化經營風險主要包括：

　　(1)資源配置風險。

　　由于建筑行業在發展過程中形成了自身行業技術特點，集中在了混凝土、鋼構、施工組織等核心競爭力上，這與其他大多數行業的核心競爭力不具交集，甚至可以說是壁壘很高。如果建筑企業要進入其他領域，需要鑄造一些全新的核心競爭力。建筑企業資源沒有有效整合的情況下，多元化發展必然導致企業將有限的資源分散到每個發展的產業領域，新投資的產業會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業即有產業經營帶來全面影響，從而對原有業務產生影響，無法與相應的一元化經營的競爭對手競爭。

　　(2)資金風險。建筑企業處在整個產業鏈的下端，所以利潤率是很低的，盈利能力不強。而在發展多元化的過程中，初入新市場一定有一個高投入低產出的拓展過程。如果建筑企業在多元化的過程中片面“求大”，而不是“求強”，結果會使企業資產規模的增長速度遠遠超出其銷售收入和凈利潤的增長速度，需要輸血的項目多，而能夠造血的項目少，投入大于產出。這對于利潤率低，資金需求量高的建筑企業來說，無疑嚴重影響了企業的資金流，發生資金鏈緊張甚至斷裂。這會造成企業規模與效益的嚴重失衡，使企業陷入“規模不經濟”的困境。

　　(3)管理和文化沖突。建筑企業在不同的業務領域經營會造成管理理念上的沖突，不同業務單位的業績評價、集權與分權的界定，各職能部門協作的矛盾會導致企業在管理上面臨風險。如果是通過并購形成的多元化發展，不同企業文化存在融合風險，而企業文化沖突對企業經營往往是致命的。

　　三、建筑企業多元化經營風險應對策略

　　(一)樹立風險意識，加強內部管理，建立完善的經營決策程序。

　　首先，建筑企業應樹立風險防范意識，對承攬工作要做到有準備、有選擇、有論證。對外地的工程更應慎之慎，要對合作方的資信能力、財務情況、品質信譽、資金保障程度等進行調查論證，然后根據企業的經營戰和自身實力決定是否參加投標。其次，建筑企業應當建立和完善企業的各項管理制度，健全企業內部控制制度，樹立工程項目事前、事中、事后的全過程控制的管理理念。這些制度包括工程項目評審制度、合同管理制度、會計核算單位和成本控制制度、資金管理制度、應收賬款管理制度、內部經濟承包責任制。最后，建筑企業的領導班子要建立民主科學的經營決策機制，重大投資事項經班子集體研究決定，董事長或總經理對本單位的經營風險負責。

　　(二)提高核心競爭力

　　對選擇多元化經營的建筑企業來講，穩定而具有相當優勢的主營業務是多元化經營的前提條件。如果主營業務不佳，企業不僅缺乏足夠的資源在新領域建立優勢，甚至會使原有建設領域的經營受到牽連而威脅到企業的生存。建筑企業在進行多元化的過程中，不應放下建筑企業專業化的傳統與優勢，而應重視發展企業的核心競爭力，加強相關部分的技術投入，不斷進行創新，做到多元化中的差異化，有自己的獨特競爭力。

　　(三)發展周期互補產業

　　建筑企業在多元化的過程中，不應僅以做大企業為目標，而應在詳細可行性研究的情況下，避免浪費企業資源和進入同建筑行業周期相同的產業。如果主營業務與多元化產業同時進入蕭條時期，這對規模較大的建筑企業來說影響是十分嚴重的。建筑企業在多元化的過程中應充分考察市場，發展與建筑行業周期互補的產業，盡量規避市場周期變化帶來的風險。在業務拓展過程中，建筑企業還應充分考慮自身品牌、客戶等相關資源，率先進入一些與建筑行業相關性較強的行業，如房地產、物業管理等行業。充分利用現有資源與自身在產業鏈中的技術、信息等多種優勢，建筑企業應向產業鏈上下游拓展，使企業的經營范圍囊括完整的產業鏈。這樣能保證建筑企業在具有行業優勢的前提下，最大程度拓展企業的經營范圍，提高企業的收益。

　　(四)強化內部審計作用，拓展內部審計責權目前，建筑企業

　　內審部門作用主要停留在監督和威懾方面，為保證企業全面風險

　　管理監控體系的正常運行，有必要擴展內部審計的責權，關注重

　　點轉移至各個風險管理構成要素能否在全面風險管理體系中正常運行，業務流程是否滿足防范風險的需要，各種量化管理的內部模型是否有效等。通過持續的監控活動，來實現對風險管理的評價，并對發現的問題及時采取措施作出優化。

　　(五)加強人性化管理

　　人性化管理是重視人的本質和人性發展的管理方法，首先要尊重人，許多建筑企業把發現和發揮下屬的才能并委以重任，作為對下屬的最大尊重。

　　參考文獻：

　　[1]洪錫熙：《風險管理》，暨南大學出版社2005年版。

　　[2]劉俊穎、劉瑞平、葉芃：《建筑企業多元化發展：風險與對策》，《國際經濟合作》2008年第5期。

　　[3]沈銀安、劉英昌：《建筑企業多元化發展戰略研究》，《合作經濟與科技》2009年第23期。