傳統汽車企業數字化轉型下的財務風險分析

　　摘 要：在當今數字化轉型的背景下，一些傳統汽車企業在轉型過程中面臨著許多財務風險問題，尤其受疫情影響，這些風險更為明顯地暴露出來。 汽車企業的財務風險受到行業內外部因素的共同影響，它與外部環境的變換有關，與汽車行業固有特點有關，更與企業的財務管理息息相關。 本文選取 H 集團債務危機為例，通過此案例，分析 H 集團作為一個擁有國資背景的傳統汽車企業，由于缺乏風險管理意識，對合資品牌嚴重依賴，流動性風險大，加之疫情的沖擊，最終于 2020 年下半年爆發嚴重的債務危機。 此次債務危機的產生也暴露了 H 集團一些早已潛在的風險問題，疫情只是這場危機發生的助推器。 在本文的最后，對類似車企提出一些建議，希望能對企業今后發展盡以微薄之力。

　　葛暢; 鐘雨萌， 湖北經濟學院學報(人文社會科學版) 發表時間：2021-08-31

　　關鍵詞：數字化轉型;財務風險;內控體系

　　一、傳統汽車企業數字化轉型現狀

　　現如今，汽車行業對數字化的需求提升，部分數字化技術的應用所占比率遠超于其他行業，去年疫情爆發后，數字化在營銷中的重要性尤為突出，汽車公司可利用數字化技術在后臺分析客戶的偏好，從而在線上做出針對性的產品介紹與服務，吸引潛在消費者。 例如長城汽車在數字化方面的表現就較為出色， 長城汽車通過構建數字化經營分析中心，對研發、采購、制造等各領域指標進行深度分析與閉環管理，并打通線上、線下渠道，重塑銷售服務業態結構與生態圈。 而相比之下一些傳統汽車集團在推動數字化轉型的過程中，雖有嘗試但不及預期。 H 汽車集團在 2019 年 10 月宣布與騰訊公司達成戰略合作，但其表現還未顯露就爆發了債務危機。 在數字化轉型背景下，傳統汽車企業如何防范財務風險的產生是保障，加強內控體系的構建是發展的前提之一。 本文將通過對 H 集團債務危機案例，分析在數字化轉型的背景下企業內控與財務風險防范的必要性。

　　二、傳統汽車企業財務風險

　　(一)籌資渠道單一，應收應付不匹配

　　汽車制造業是屬于典型的重資產行業，在生產經營過程中，需要企業投入大量的資金去建設、維護、更新。 這種行業特點決定了汽車企業資金需求量大，因此企業需要通過不斷籌資來實現。 而在籌資過程中，汽車行業又面臨著籌資渠道窄的現實問題， 多數企業是依靠債務融資去滿足資金需求，一方面是因為債務融資具有稅盾的作用，另一方面是因為汽車制造業多是“一股獨大”的股權結構，控股股東對于企業的籌資偏好具有主導作用。 在汽車行業從生產到銷售的資金運動中，周期一般較長，應收應付款項相應較多，因此在經營過程中就可能會出現應收到應付周轉速度不匹配的現象，因此企業往往會在這種情況下偏好流動負債， 但又因為流動資產的增速較慢，便會導致企業短期償債壓力增大，進而影響企業的籌資風險與信用風險。

　　(二)投資方向有誤，影響企業發展

　　從外部來看，在重點投資項目的選擇上，汽車行業大多偏向于股權投資，僅投資相關行業，投資產業單一，會產生一榮俱榮一損俱損的問題。在企業的長期股權投資中，對子公司防控不足的問題時常存在， 子公司的管理層如果缺乏責任意識或道德意識，而母公司又放責放權，只關注結果而不關注管理過程，當真正發生財務問題時，投資不僅無法取得預期收益，還有可能導致巨大損失。 從內部來看，汽車企業在面對“新四化”與“數字化轉型”的背景下，會加大研發投入，而目前我國汽車制造業相對于國外來說研發強度低， 新技術需要強有力的技術投資作為支撐， 雖然當前研發活動的產出效率相對可觀，但是大部分都是借鑒國外的產品技術，對于一些核心的技術，國內的投資產出效果仍然不佳。 一些盲目跟風的企業，未立足于企業的實際情況而選擇盲目轉型，投入大量資金，其風險程度較高。 例如，國內早已開始掀起新能源的浪潮，傳統車企紛紛轉型，一些企業為了轉型甚至大幅裁員，不顧傳統生產線，拿出幾乎所有資金背水一戰轉型純電。傳統生產線的廢棄以及建設新生產線，對企業來說每一步都是“傷筋動骨”。這種轉型堪比重造一家新企業， 但一旦轉型成功對企業來說又是一次脫胎換骨的機會。 因此對于任何一家汽車企業來說這樣的投資風險仍然是巨大的。

　　(三)受疫情影響，現金流斷裂

　　在疫情之前， 汽車市場已經連續兩年負增長， 疫情發生后，生產線停產、庫存堆積等，這些都使得生產商及經銷商均受到嚴重影響。 在 2020 年中期，國內一些大型車企均開始在資本市場上集資，背著重資產的標簽，想要開發出能拓寬現金流的產品更是不易。現金流如同企業的血液，而盈利能力是造血的關鍵， 凈利潤在汽車行業這樣的傳統行業來說從來都是衡量企業是否能夠持續發展的關鍵指標。 自 2016 年以來，汽車行業的凈利潤就已經開始走下坡路， 行業內多數企業都呈現負增長的趨勢，可以達到正增長的企業少之又少，致使一些企業在開源困難的情況下， 被迫選擇節流來維持企業的經營活動。 而節流往往只會在短期內看到效果，長此以往，企業依然缺乏盈利動力，進而加大流動性風險。

　　(四)經營不善，引發信用風險

　　一般來說，企業的經營風險越大，信用風險也越大。 在經營過程中，一些企業經營不善，資金流動性差，償債能力低，而汽車行業本就是資產負債率偏高的行業，在企業營業收入、利潤增長、現金流不佳的情況下，信用風險問題就會暴露。 在這種條件下， 處于市場競爭中的車企若想要提高市場占有率就會選擇“賒銷”的方式，但這種方式就很可能會導致市場痛恨的“三角債”問題的發生。 客觀上來說，我國信用經濟水平較低，賒銷企業本身風險意識弱，不重視信用管理，缺乏獨立的信用管理部門，也忽視相關人才的培養，沒有一套符合企業發展的信用管理方法。此外，我國在現有的法律中對于信用管理方面也有所欠缺，存在信用管理體系不完善、制約與懲罰機制不對應的問題。

　　三、H 汽車集團案例分析

　　(一)案例簡介

　　2020 年 8 月，H 集團一系列債券開始暴跌， 同年 10 月份，H 集團發行的 10 億元私募債到期違約， 隨之引發蝴蝶效應。 11 月 13 日，其供應商 G 汽車有期債券到期卻未獲清償，根據 G 汽車提供了 H 集團資產負債表顯示，H 集團已無力還款。 11 月 16 日，H 集團發布公告，債務違約金額合計已高達 65 億元，逾期利益金額達 1.44 億元。H 集團的半年報也顯示，截止到 2020 年 6 月 30 日，H 集團總資產金額為 1933.25 億元， 總負債為 1328.44 億元。 其中總負債中流動負債高達 1026.61 億元， 占比 77.28%， 一年內到期的非流動負債為 53.94 億元。法院判定，H 集團不能清償到期債務，明顯缺乏清償能力，但鑒于 H 集團具有挽救價值與可能性，開啟破產重整程序。H 集團作為遼寧國資委控股的地方重點國有企業，價值近 2000 億元的巨頭，卻還不起 10 億負債，在此之前其信用評級一直為 AAA 級，但近年來有許多高等級信用債頻頻發生債務違約事件。 業界相關人員分析稱，華晨 H 集團此次違約事件暴露了企業內部經營管理的缺陷問題， 華晨集團長期經營管理不善，旗下自主品牌業績差，連續多年虧損，僅倚靠合資品牌，“以市場換技術”戰略的失敗，企業資產負債率高居不下等問題都導致華晨 H 集團最終走向破產重整的道路。

　　(二)H 集團財務風險分析

　　1. 短期債務積壓，籌資困境難逃

　　H 集團作為國有企業，在籌集資金的方式選擇上，多采用的是債務籌資方式， 我國大多數汽車國有企業均采用了負債經營的方式，背負沉重的債務。 據 H 集團發表的文章稱，其公司的借款對象多來自同一家銀行，且短期債務多，當企業無力償還債務時，信用越來越低。 公司在發展時需要大量資金，信用低會導致籌資難上加難的困境。在此次債券違約之前，H 汽車集團存在著銀行貸款、 保險監管、 信托計劃方面的違約情況，企業的流動性風險也長期較大，如下圖所示，且據 H 汽車集團 2020 年半年報顯示企業銀行貸款利息逾期金額高達 6020.29 萬元， 截止至 2020 年 3 月 31 日，H 汽車集團的授信未使用額度僅占總額 7%，即 23.68 億元。 H 汽車集團的借款對象多來自同一家銀行，企業的短期債務積壓，加上違約情況的增加，都對企業的信用產生沖擊，致使企業后期籌資困境難以逃脫。

　　2. 自主品牌喪失，疫情沖擊難防

　　2003 年 H 汽車集團以“市場換技術”的戰略與寶馬公司合資成立旗下一合資品牌，自此 H 集團的發展開始欣欣向榮，但 H 汽車集團并未趁此機會集中建設自主品牌，致使合資品牌遠超于自主品。 2015 年至 2019 年期間華晨寶馬對華晨中國 H 集團的貢獻純利顯示，華晨寶馬累計向 H 集團貢獻了近 270 億元利潤， 若剔除華晨寶馬所給予的利潤，H 集團 2015-2019 年則分別虧損 5.4 億、6 億、8.6 億、4.2 億和 10.64 億元，累計虧損高達 34.84 億元。 根據疫情期間的銷量對比， 2020 年上半年自主品牌的銷量之和 僅 占 合 資 品 牌 銷 量 的 4%，2020 年上半年華晨中華銷量僅為 3,186 輛， 金杯汽車上半年總銷量為 7,661 輛， 而華頌的銷量更是讓人大失所望， 2020 年上半年銷量為零。 而在 2022 年，H 汽車集團將會把合資品牌 25%股份轉讓于寶馬集團，此次股份轉讓很可能將會成為壓死 H 集團的最后一根稻草。

　　3. 信用風險加劇，現金流斷裂

　　H 集團的債券主要由兩大資信評級機構進行評級， 大公國際和東方金誠， 在 2020 年 H 集團的債券評級發生了較大的變化， 大公國際將 H 集團主體及相關債項信用等級由 BB 調整為 CCC，后將上述主體、債項等級由 CCC 下調至 C;東方金誠將 H 集團主體及 “18 華汽債 03/18 華汽 03”“19 華汽債 01/19 華汽 01”“19 華汽債 02/19 華汽 02”， 大公國際將公司主體等級及 “17 華汽 01”“18 華汽債 01/18 華汽 01”“18 華汽債 02/18 華汽 02”的債項等級由 AAA 下調至 AA。

　　H 集團的信用風險是長期累計而來的，H 集團在 2015- 2019 年的凈利潤是呈上升趨勢的， 但與此同時，H 集團的現金流卻表現不佳，如表 1 所示，投資活動產生的現金流量凈額在 2015-2019 年度皆為負數， 且根據 2020 年半年報可知， 2020 年 1-6 月 H 集團的投資活動產生的現金流量凈額為4,599,846,801.66 元，可見 H 集團在投資方面有所欠缺，投資流出長期高于投資流入，企業應審視自身的投資戰略是否正確。 2019 年籌資活動產生的現金流量凈額產生大幅度變動，較上年發生 1,470.89%的變動，主要系華晨寶馬分配股利所致。

　　H 集團的資產負債率也是高居不下， 雖說汽車行業的負債率整體較高，但 H 集團的資產負債率是遠高于行業平均水平的，如圖 2 所示，資產負債率常年保持高水平會使得 H 集團的信用風險增加。

　　4. 落后時代潮流，未積極數字化轉型

　　H 集團旗下控股三家上市公司，分別是華晨中國、金杯汽車以及申華控股。 從最新數據來看，申華控股 2020 年年報顯示，公司營業收入同比下降 6.26%，扣非凈利潤為-7.82 億元，歸屬于母公司凈利潤虧損金額達 7.56 億元，。 公司對于此次虧損似乎已經司空見慣，因為在 2001 年至 2008 年，公司扣非凈利潤一直為負。 僅在 2009 年扭虧為盈，然而在此后的十幾年時間里依然為負，總虧損金額達到 41.5 億元的高額。 另外一家子公司金杯汽車自上市以來從未分過紅。 華晨集團旗下的子公司在時代發展的過程中都處于行業中掉隊的狀態，除去合資品牌華晨寶馬，其余自主品牌都在行業內邊緣化，公司的生產制造只局限于能生產什么，而不關注市場需要什么，最終只能落后于時代的潮流。 盡管在 2019 年 10 月宣布開啟數字化轉型的戰略，但其公司的實際狀況還不足以支撐“轉型” 這一大步。而數字化轉型早已成為行業的必然趨勢，因此對于 H 集團來說這些劣勢終將反映在報表上， 反映在企業的現金流以及償債能力上。

　　(三)H 汽車集團內控分析

　　從 H 汽車集團的組織結構上就可以看出，歸屬董事會直接管轄的審計與風險委員會和審計部的工作內容無法明確區分，并將內控和風險防控歸入審計中，這些都達到削弱了內控的作用。 自 H 汽車集團成為國有企業后，其發展也是逐漸向好的方向發展，在與寶馬集團合資后，企業的發展也一度到達頂端，但在合資后，H 汽車集團的戰略卻出現了偏差，僅依賴旗下一合資品牌給企業帶來的收益，卻未大力發展自主品牌，這不僅是決策上的失誤，也是風險防范的缺失，沒有有效地辨認合資帶來的風險及作出對應的措施。

　　四、傳統汽車企業財務風險防范措施

　　(一)加強流動資金管理

　　在分析 H 汽車集團時發現其流動資金遠低于流動負債，對后面爆發債務危機具有一定影響， 汽車公司加強流轉資金的管理，可以提高企業的償債能力，對企業的發展具有積極作用。企業可利用數字化技術加強對庫存的管理，能隨時隨地了解到庫存的變化情況，及時明晰庫存的異常狀況，并通過數字化技術對市場行情進行監控與分析， 隨時掌控市場行情的變動情況，將庫存控制在一個合理的范圍內，避免庫存囤積過多增加成本，或者庫存過少影響企業經營。 此外，企業需要建立健全的預算體制，合理規劃企業預算，確保有足夠的現金流，以保證企業有序發展，并結合市場變換和自身發展狀況，合理制定投資決策， 通過數字化技術對投資決策的風險點及可行性進行預測，以作為判斷的輔助，對管理層的決策提供幫助。

　　(二)提高自主創新能力

　　在汽車行業，擁有關鍵核心技術才能勝者為王，國家政策也積極引導企業自主創新。 此次 H 汽車集團債務危機也警示依賴于合資而存活的汽車企業，合資依賴是大病要改。數字化轉型的浪潮中，企業要抓住時機，利用數字化技術進行自主創新能力的提高，實現創新生態化，放棄傳統汽車企業原有的封閉創新模式，統籌簡歷新型開放的創新生態系統。通過數字化技術，了解客戶群體對車型、性能等偏好，進行針對性的設計，最重要是的利用好數字化技術， 對汽車的升級發展提供有力幫助，例如對于汽車新產品的開發，數字化技術可用于汽車模型的設計，通過非接觸式三坐標測量技術，大大節約時間，再如在汽車制造過程中， 通過數字化技術可對汽車模型的數據進行修改，極大地降低成本。不再局限于可以生產什么就生產什么，而是市場需要什么我們就生產什么，最終達到創新型生產。 將數字化技術投入到汽車研發中，不僅有利于提高效率、降低成本，更能推動汽車行業高效率的發展，借助數字化轉型成為行業內技術創新的引領者。

　　(三)推動數字化轉型

　　黨的十九屆五中全會指出，加快數字化發展，推進數字產業化和產業數字化， 推動數字經濟和實體經濟深度融合，打造具有國際競爭力的數字產業集群。 汽車制造業的數字化轉型既是產業變革的必然要求，更是深化供給側結構性改革的需要。 許多制造商也意識到，如果不積極轉型將會面臨汽車銷售不出的問題。 但如何轉型以及轉型的時機都是企業需要結合自身情況認真思考。 利用數字化技術，不僅能實現與客戶間的信息溝通，也能實現企業內部的信息流通，實現協同創新化，積極促進“技術創新+商業模式創新”，將銷售端與開發段耦合實現雙驅動核心引擎。 通過數字化技術，可以了解到客戶的偏好進行針對性的服務，也能更及時地了解到客戶的反饋，不斷完善自身產品。 在企業內部方面，可利用數字化技術將風險防范滲透進各個環節當中， 實時監控各個環節，除此外還能實現企業各部門間的信息互通， 提高工作效率，促進內控體系構建。

　　(四)健全內部控制體系

　　只有管理人員意識到內控體系的重要性是遠遠不夠的，涉及內控的相關人員都必須有所作為， 不僅要讓內控相關人員明白內控的重要性，更要提高內控相關人員的專業能力，不能讓內控流于形式，時刻做好風險防范，明確每一個決策可能帶來的風險，并做好相關的應對措施，不僅如此，也要明確各個崗位的職責，讓員工能在公司系統中查看歸屬自己的責任，加強員工對自身責任的意識，使風險能得以提前防范。內部控制的健全離不開好的環境的支撐，應完善組織架構，使之更加科學，利用數字化技術使架構更加明晰，信息能在各部門間傳遞，實現信息共享，除此之外，還要加強對風險點的識別，提高對風險點的監督， 利用數字化技術設計出較為完善的規避風險點的計劃，尤其是危害大的節點要尤為關注。建立好優良的內控環境后要促進內控的發展， 員工要不斷學習財務風險內控的相關知識，將線上與線下相結合，在線上看視頻、寫心得，在線下看展交流會，使每個員工都投入到內控的工作中來，調動大家的積極性，讓內控深入人心。

　　五、結語

　　對于發展了近 70 年的中國傳統汽車行業來說，轉型已經是必然的選擇，盡管包袱沉重，轉身困難，但依然要慢跑著變革。 現如今，新能源汽車不斷沖擊汽車領域，許多企業想要進入新能源領域卻受限于企業早已固化的傳統模式。 無論是新能源還是傳統汽車想要長久發展一定離不開財務風險管理，對財務風險的管控是轉型過程中不可缺少的一環， 有利于提高企業資金安全性，企業運營的穩定性，企業轉型的保障性。不斷提高財務風險管理能力， 會使企業在以后發展的道路上越走越穩。