第一篇

一、全面認(rèn)識新生代員工

(一)心理特征：抗壓能力弱、相對浮躁

受經(jīng)濟高速發(fā)展的影響，新生代員工渴望得到快速的發(fā)展機會、更高的待遇，更看重企業(yè)是否公平地對待自己，希望自己對時間和精力的投入能立即見成效。他們經(jīng)歷的波折和逆境較少，抗壓力較弱，自我心理的調(diào)節(jié)能力不足，情緒易波動。對于相對單調(diào)、枯燥、重復(fù)性的工作，他們的接受度很低。

(二)行為方式：喜歡新興的溝通方式、學(xué)習(xí)能力較強

社會上新技術(shù)、新知識層出不窮，新生代員工接受新知識、新技術(shù)快，有較強的學(xué)習(xí)欲望和學(xué)習(xí)能力。在溝通方式上習(xí)慣于微信、QQ、微博等溝通手段。不過，溝通科技的不斷發(fā)展，并未使新生代員工的團隊協(xié)作能力有所提高，反而導(dǎo)致他們?nèi)谌雸F隊方面存在一定障礙。

二、明確新生代員工管理重點

(一)新生代員工更需要被關(guān)注

即使在傳統(tǒng)的管理當(dāng)中，多數(shù)企業(yè)管理者也常常忽略員工感受，而將注意力更多放在業(yè)務(wù)、業(yè)績上。在新生代員工為主的今天，必須調(diào)整思路、更多關(guān)注業(yè)務(wù)背后的操作者、業(yè)績的實現(xiàn)者。同時，人與人之間的看法也是相互的。之前，管理者對新生代員工有很多不認(rèn)同的地方，新生代員工自然對管理者也會有很多不同的看法與意見。這一點，有員工交流論壇的企業(yè)，應(yīng)該感受更直接一些。有些企業(yè)沒有開放內(nèi)部員工交流平臺，員工就到天涯、百度貼吧等外部平臺去發(fā)表意見。其背后反映出新生代員工渴望被關(guān)注的需求。與前輩相比，“默默奉獻”、“甘當(dāng)綠葉”等詞匯已經(jīng)不用于新生代員工。工作中，他們不甘于做配角，樂于做主角。他們希望自己的工作價值能及時得到認(rèn)同。相較于語重心長的批評教育式的溝通方式，他們更喜歡及時的、正向的激勵。所以，在工作中，一旦發(fā)現(xiàn)有值得肯定的地方，及時給予表揚會取得良好效果。可見，加大對新生代員工的關(guān)注應(yīng)該引起管理者重視。

(二)加強與新生代員工的交流

要了解對新生代員工，增強與其交流是非常必要的。除了在交流頻次上給予提升外，交流的態(tài)度、交流的方式都需要相應(yīng)予以變化。在新生代員工的觀念中，人與人之間的平等觀念更加強烈。自上而下的灌輸式、高壓式溝通，他們不買賬。他們喜歡管理者能與他們平視，喜歡管理者用他們能懂的語言與他們交流。他們更喜歡管理者以包容的心態(tài)聽取他們的想法。對于傳統(tǒng)管理者強壓式的觀點，他們采用的對策就是抵制、從內(nèi)心里抵制。

(三)結(jié)合新生代員工特點，創(chuàng)新管理方式

新生代員工的特點在一定程度上反映出社會的轉(zhuǎn)變，需要管理者在管理方式上做出調(diào)整。大到公司管理制度、業(yè)務(wù)流程，小到會議形式、員工辦公環(huán)境、公司制服，均需重新審視。甚至審視以往傳統(tǒng)管理這項工作本身，就可以邀請新生代員工參與進來，鼓勵他們大膽提出看法。因為自信的他們，喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威，對于參與管理、改變環(huán)境有極大的熱情。隨著管理方式的不斷創(chuàng)新，他們的工作熱情會不斷提升。因為在快速發(fā)展的社會節(jié)奏下，他們喜歡一切變化。

三、新生代員工管理對策與建議

掌握了新生代員工的特點，了解了他們在企業(yè)管理中的訴求之后，接下來可以針對性地制訂措施并予以落實，才能保證企業(yè)管理逐步調(diào)整過來，適應(yīng)發(fā)展需要。

(一)協(xié)助管理崗位人員轉(zhuǎn)變觀念、換位思考

調(diào)查表明，員工對公司管理的感受更多來自其直接上級。公司除在日常管理會議上強調(diào)新生代管理的重要性外，在進行管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)培養(yǎng)過程中，可以進行新生代員工管理專題的培訓(xùn)與培養(yǎng)。例如以“行動學(xué)習(xí)”的方式，開展新生代員工管理專題項目，讓管理人員形成項目小組開展新生代員工管理調(diào)研，并將調(diào)研結(jié)果與其他項目小組進行分享。來促進他們換位思考，發(fā)現(xiàn)管理中忽視的問題，并予以改進。

(二)搭建立體順暢的管理溝通體系

在信息開放的社會中，知情權(quán)對新生代員工尤顯重要。確保企業(yè)管理相關(guān)信息及時、準(zhǔn)確傳遞到新生代員工，是使他們了解企業(yè)管理政策、精神的基石，只有了解才能促進理解，才能提升其對管理的滿意度。除了傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)信箱、領(lǐng)導(dǎo)接待日外，需要創(chuàng)新性地結(jié)合他們慣用的溝通方式、渠道，增強他們的溝通意愿。例如，可以通過內(nèi)部網(wǎng)上論壇，了解他們的管理感受與建議；可以充分調(diào)動組織內(nèi)部的工會、團委，以及興趣小組等非正式組織，定期開展類似“暢聊管理感受”的活動；在重大涉及員工利益的決策出臺之后，通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)解讀、例會傳達(dá)、專題座談會等方式進行宣貫；對公司涉及員工的日常規(guī)定，可以制作成漫畫形式的《員工手冊》加大宣傳等等。立體、多樣的管理溝通體系，可以使新生代員工與管理層之間減少隔閡，增進理解。使他們在充分知情的情況下，感受到被尊重，在相對舒適的心理狀態(tài)下投入工作。

(三)鼓勵員工參與日常管理

自信、渴望被認(rèn)同的新生代員工們，對于參與管理同樣欲望強烈。創(chuàng)造和提供一切機會讓新生代員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過參與，形成新生代員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。例如，開展員工滿意度調(diào)查，讓他們說出管理需要改進的地方；在進行企業(yè)文化理念提煉時，通過網(wǎng)絡(luò)論壇、座談會、演講、辯論等方式，讓員工參與進來共同提煉；在出臺相關(guān)涉及員工利益的政策前，充分征求員工意見等等。對于他們參與的管理決策，日后他們更容易認(rèn)同并遵守。

(四)加強新生代員工入司培訓(xùn)

從校園到社會角色的轉(zhuǎn)變，也需要新生代員工學(xué)習(xí)新的知識，即如何在企業(yè)運轉(zhuǎn)與發(fā)展中不斷提升自己。掌握先進信息技術(shù)、具備較強學(xué)習(xí)能力的他們，同樣具備較強的可塑性。往往，他們進入社會的第一個單位，對他們今后的職業(yè)價值觀形成以及職業(yè)發(fā)展具有根本性的影響。所以策劃科學(xué)的員工入司培訓(xùn)就顯得非常重要，可以協(xié)助他們盡快進入職業(yè)角色，樹立正確的職業(yè)價值觀，為員工與企業(yè)的互相融合起到至關(guān)重要的作用。

四、結(jié)束語

今天的新生代員工管理問題，就是明天的員工管理問題。各層級的管理者必須關(guān)注新生代員工，不斷調(diào)整并創(chuàng)新員工管理方式，才能跟上管理主流，夯實管理基礎(chǔ)，才能促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

作者：王文義 單位：廣州地下鐵道總公司

第二篇

一、對新生代員工的“管理難題”

近年來，新生代員工“用工荒”、“離職頻繁”等現(xiàn)象，不斷引發(fā)管理者的反思。到底應(yīng)該如何管理新生代員工?新生代員工已成為職場中的主力軍，他們在職場中的表現(xiàn)是管理者不能忽視的問題。在管理者的眼里，新生代員工被認(rèn)為“外表光鮮，卻承受不了挫折，不善于合作，異想天開，眼高手低，是一碰即爛的‘草毒族’”。他們將自身與組織的關(guān)系看做純粹的雇傭關(guān)系，在工作中注重自我價值的實現(xiàn)，而對領(lǐng)導(dǎo)者的所謂“權(quán)威”不屑一顧。管理者對于新生代員工的印象是“不穩(wěn)定，自我約束能力差，思想獨立，做事我行我素”。面對新生代員工的管理，從前的方法和經(jīng)驗開始逐漸失靈，傳統(tǒng)管理哲學(xué)和管理方式在招聘、留住新生代員工以及實施有效激勵等方面表現(xiàn)欠佳。這些問題逐漸成為困擾管理者的“管理難題”。一些跨國公司包括寶潔、聯(lián)合利華、IBM等開始著手研究適合新生代員工的管理方式。此外，管理者發(fā)現(xiàn):相對而言，新生代員工往往跳槽更為頻繁、離職傾向較高、組織忠誠度較低，不夠敬業(yè)。他們父輩的“以廠為家、以公司為家”的觀念在新生代看來感到不可理解。RowhM(2007)認(rèn)為，“Y一代”流動率很高。他們對組織的忠誠度相對較低。他們更喜歡靈活的工作。Somers(1996)發(fā)現(xiàn)，那些年紀(jì)輕的、沒有經(jīng)驗的、同時受教育水平又較高的員工傾向于對工作和職業(yè)持有較低水平的滿意，對組織持有較低的組織承諾。而這些負(fù)面態(tài)度與員工的離職意向相關(guān)。因此，新生代員工的成長環(huán)境和背景影響了其價值觀，而價值觀則指導(dǎo)著他們在工作場所的行為。任慈(2010)認(rèn)為雖然“80后”的頻繁跳槽行為，是由多種外部和內(nèi)部因素共同造成的。但是，關(guān)注“80后”員工心理問題的企業(yè)卻比較少。因此，要想解決新生代員工的管理難題，應(yīng)當(dāng)從新生代員工的心理入手，了解行為發(fā)生的內(nèi)在根源，了解他們的特征，挖掘影響新生代員工管理效果的實質(zhì)性因素。

二、影響新生代員工管理“失靈”的因素

新生代員工已經(jīng)成為職場主力軍。這一客觀現(xiàn)象為何會為管理者帶來管理難題?因為新生代員工與其他員工是“不同”的。隔代差異決定了新生代員工在價值觀和需求方面表現(xiàn)出與其他代際員工的顯著差異(Piktialis，2006)。然而，目前國內(nèi)外針對新生代員工管理問題的研究，大多數(shù)局限于對現(xiàn)象的描述，很少深入挖掘新生代員工在價值觀、個性等方面具有哪些特征。而這些因素是從內(nèi)部影響新生代員工行為表現(xiàn)的關(guān)鍵。對管理者來說，要想對新生代員工實施有效的管理，必須充分了解他們的觀念和需求。心理學(xué)認(rèn)為，對人的有效激勵來自于對需求的充分了解。新生代員工的需求是什么?《哈佛商業(yè)評論》曾經(jīng)做過一次調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容是:“新生代員工最關(guān)心什么?”調(diào)查結(jié)論顯示，新生代員工最為關(guān)心的，除了薪水待遇之外，還包括:渴望被真誠對待，真誠善意的領(lǐng)導(dǎo)，良好的合作伙伴等等。這說明，新生代員工對組織有著他們特定的需求。只有組織滿足新生代員工的需求，才能有針對性的實施有效的管理，從而解決新生代員工的“管理難題”。因此，本研究將從新生代員工的工作價值觀、個性特征、組織的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等角度探討影響新生代員工管理“失靈”的因素。

(一)工作價值觀

華為的所謂“床墊文化”，富士康對員工的“半軍事化管理”，以及那些倡導(dǎo)艱苦工作，堅忍不拔的企業(yè)精神，是新生代員工難以認(rèn)同和接受的。新生代更在乎自己的得失，追求自我價值的實現(xiàn)。為何過去行之有效的管理方式，在面對新生代員工時，卻出現(xiàn)了問題?原因在于新生代員工對于工作的看法與作為60后、70后的管理者存在著差異。工作價值觀可以用來解釋這種現(xiàn)象。工作價值觀是個體對于工作的原則、倫理、觀念等的認(rèn)知(Robbins，1993)。工作價值觀的概念對于個體在工作場所的行為具有很好的解釋力。傳統(tǒng)的價值觀提倡“以組織目標(biāo)為核心”，而新生代員工更注重自我目標(biāo)的實現(xiàn)。李琳(2007)指出，80后價值觀由“理想型”向“現(xiàn)實型”轉(zhuǎn)變。新生代員工在工作價值觀方面表現(xiàn)出迫切希望得到重用、追求工作舒適和滿意、離職率高、個體優(yōu)勢明顯等特征(楊向華，2008)。新生代員工個體化傾向的特質(zhì)在組織中的具體表現(xiàn)是:追求個人價值和興趣，注重自我價值實現(xiàn)，對自我權(quán)力維護意識強烈，沒有強烈的等級觀念，不懼怕權(quán)威，厭惡受到規(guī)則約束。而徐振梅(2009)認(rèn)為新生代員工的工作價值觀表現(xiàn)為外向性、神經(jīng)質(zhì)特征，直率、自信等。作為80后，90后的新生代員工，與60后，70后的領(lǐng)導(dǎo)者在價值觀方面的巨大差異必然導(dǎo)致矛盾和沖突，從而使管理者以往的管理方式效果不明顯或“失靈”。此外，新生代員工往往以自我為中心，對個人期望相對較高(邊長勇，2007)。60后，70后大多成長于大家庭(人口眾多，甚至幾代同堂)，成長時期物質(zhì)生活并不是很豐富，資源有限，因此他們往往懂得自己去爭取資源。而新生代員工大多成長于獨生子女家庭，而且物質(zhì)生活相對豐富。他們在成長過程中被給予了較多的關(guān)注和愛。這些因素導(dǎo)致新生代的自我意識非常強烈，重視自我感受。在工作場所中可能表現(xiàn)為“眼高手低”，自我定位較高，對組織忠誠度下降，一旦對組織有不滿，則隨時可能跳槽。

(二)新生代員工的特點

很多學(xué)者針對新生代員工的特點進行了分析。如黃洪基(2009)認(rèn)為，80后員工的個性特征表現(xiàn)為:注重個性的自我完成，注重自我感受;接受新事物的意識和能力非常強;思維獨立，具有批判精神;熱心社會活動，但對社會規(guī)范的尊重卻并不充分等。新生代員工成長環(huán)境相對而言比較優(yōu)越，他們在成長過程中受到的挫折相對較少。相對于60后，70后來說，他們選擇職業(yè)時更重視自己的喜好，追求工作中的“愉悅”和自我實現(xiàn)。進入職場以后，遇到不如意的事情，容易產(chǎn)生挫敗感，抗壓能力較差。在職業(yè)觀念方面，他們蔑視權(quán)威，不具有鮮明的等級觀念，并喜歡挑戰(zhàn)有難度的工作任務(wù)(潘新新，2008)。他們往往對成功有獨到的見解;對權(quán)威有自己的理念;普遍具有較高的電腦技能和職業(yè)技術(shù)能力;往往不喜歡遵循守舊、枯燥乏味的工作;忠于自己的生活方式，而不是他們的工作(伍曉奕，2007)。此外，王圓圓(2007)指出，新生代還可能具有的特點包括:較強的平等意識和參與意識、追求工作生活平衡、向往簡單的人際關(guān)系等。總體來說，新生代員工具有如下特征:

1．重視收入

新生代員工大部分屬于獨生子女。進入職場之后，他們需要獨立面對社會的競爭和壓力。很多新生代員工表示有經(jīng)濟壓力。房價上漲，通貨膨脹，這些因素對于被稱為“草莓族”的新生代來說，有一定的沖擊和影響。因此，收入與期望不符，是很多新生代員工的矛盾之處。根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果，大學(xué)生的期望收入高于實際收入大約20%—40%(曾湘泉，2004)。根據(jù)中國大學(xué)生就業(yè)雜志2007年的調(diào)查結(jié)果，2007年就業(yè)形勢嚴(yán)峻，導(dǎo)致大學(xué)生就業(yè)收入的期望值開始明顯下降，但是依然有25%的大學(xué)生對待遇的要求高于現(xiàn)實。而近期，擁有高學(xué)歷但因眼光太高而無法就業(yè)的新生代擇業(yè)案例也頻繁見諸各個媒體。這說明，新生代在追求自我實現(xiàn)的同時，也非常重視收入。

2．以自我為中心

60后，70后基本上成長于多子女家庭，物質(zhì)資源相對不是很豐富。他們深知很多因素是不可控的，自己的需要并非一定可以被滿足。他們會努力爭取，但是較少抱怨。80后，90后多數(shù)成長于獨生子女家庭，他們往往具有非常強烈的自我意識。同時，他們成長過程中的經(jīng)濟環(huán)境、教育環(huán)境與60后，70后相比也具有明顯的差異。總體來說，新生代員工的物質(zhì)生活相對豐富，教育背景相對較好，他們眼界較高，但缺乏實踐的機會。這些因素導(dǎo)致新生代在組織中容易對自身定位過高，并采取以自我為中心的思維模式，一旦對組織有不滿，容易抱怨。他們情緒變化大，生活壓力大，但抗壓能力差(鄭強國，王勇，付艷榮，2007)。此外，新生代員工心智比較簡單，以自我為中心的特點使他們的社會共感能力、移情能力較低。因此在工作場所的人際交往中往往難以了解其他人的心理狀態(tài)，難以設(shè)身處地站在他人立場考慮問題。這可能導(dǎo)致新生代員工難以適應(yīng)工作場所復(fù)雜的人際關(guān)系。而對人際關(guān)系的不得要領(lǐng)，將使新生代容易產(chǎn)生厭惡情緒，并將自己的負(fù)面感知歸因于環(huán)境，由此造成身心疲憊，產(chǎn)生職業(yè)倦怠等問題(章瀅，2005)。

3．追求自由、自我和平等

新生代追求自我目標(biāo)和價值的實現(xiàn)，在工作上喜歡忠實于自己的想法和思路。討厭被“指手畫腳”，不愿意完全接受別人(甚至是上級)的命令。認(rèn)為自己與組織的關(guān)系是單純的“雇傭關(guān)系”，藐視權(quán)威，等級觀念較淡。

4．關(guān)注個人成長，敢于接受挑戰(zhàn)

企業(yè)HR在面試新生代員工時發(fā)現(xiàn)，新生代員工在詢問工資待遇時非常重視詢問自己將來在組織中的發(fā)展空間和前景。這說明新生代對于未來的職業(yè)生涯具有一定的規(guī)劃意識。他們非常看重企業(yè)能否提供適合個人成長和發(fā)展的平臺。如果無法滿足，一旦有其他機會，他們可能會選擇跳槽。此外，新生代員工非常喜歡具有挑戰(zhàn)的工作，不喜歡遵守太多的條條框框。如果領(lǐng)導(dǎo)者不愿意授權(quán)，新生代員工可能會認(rèn)為自己的能力和想法收到束縛，從而滋生對組織和領(lǐng)導(dǎo)者的不滿或抱怨。此外，新生代員工具有很多優(yōu)勢，比如:教育背景良好，具有一定的靈活性和創(chuàng)造性。賀志剛(2006)認(rèn)為，新生代員工容易接受新鮮事物，有較高的學(xué)歷和專業(yè)技能，擁有快速學(xué)習(xí)的能力。新生代的優(yōu)勢也得益于他們的成長背景，對組織來說，這些優(yōu)勢均是有價值的資源。因此，管理者應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識新生代員工的優(yōu)勢，了解他們的價值觀和特點，采取合適的方式引導(dǎo)他們。如果管理者能夠以相匹配的管理方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對新生代員工實施有針對性的管理，將會發(fā)揮他們獨特的人力資源優(yōu)勢，這將有利于企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。

(三)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，西方學(xué)者針對西方情境下的研究成果較多。隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，國外學(xué)術(shù)界開始關(guān)注中國企業(yè)的發(fā)展，并關(guān)注適合中國情境的領(lǐng)導(dǎo)理論。RowhM(2007)指出:相對于前幾代人來說，“Y一代”更希望得到上級的肯定和認(rèn)可，希望能感知到自己對于所在組織的價值，并希望領(lǐng)導(dǎo)對自己的工作給予指導(dǎo)。這說明，新生代對于所在組織的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格具有自己的需求和期望。并且，Y一代更追求獨立，自由，個性，并具有一定的成就導(dǎo)向。這些差異化的特征將影響不同代際的員工在偏好的領(lǐng)導(dǎo)方式方面存在著明顯的差異(Zemke，R，2000)。情境領(lǐng)導(dǎo)理論(SituationalLeadership)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為要與被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度相適應(yīng)才能取得有效的領(lǐng)導(dǎo)效果。Meredith(2002)指出:當(dāng)前職場中的隔代差異要求領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更加靈活，從而適應(yīng)不同的代際。新生代員工所表現(xiàn)出來的代際差異是管理者面臨的重要管理問題。管理者如果能夠針對不同代際的員工采取不同的靈活的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，則員工會表現(xiàn)出更好的生產(chǎn)力(Tulgan，1996)。

新生代員工的領(lǐng)導(dǎo)者大多屬于60后，70后。他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格受中國傳統(tǒng)文化影響深遠(yuǎn)。對于華人企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格研究最為深入的是臺灣大學(xué)鄭伯塤的研究。他提出了“家長式領(lǐng)導(dǎo)”的概念，并建立了家長式領(lǐng)導(dǎo)的三維模型(威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、仁慈領(lǐng)導(dǎo)、德行領(lǐng)導(dǎo))。家長式領(lǐng)導(dǎo)是根植于中國傳統(tǒng)文化的一種“父權(quán)”的領(lǐng)導(dǎo)方式。在那些受傳統(tǒng)文化的影響比較大的樣本中，家長式領(lǐng)導(dǎo)中的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與一些產(chǎn)出變量顯著正相關(guān)。

這說明，威權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)是受中國傳統(tǒng)文化影響較大的一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。目前，60后、70后領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格大多數(shù)表現(xiàn)為:依靠高度集權(quán)，令下屬對權(quán)威充分尊重來對下屬實施管理。他們強調(diào)服從、權(quán)威、集體主義、團結(jié)協(xié)作等等，而這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格表現(xiàn)出來的特點與新生代所追求的自由、平等、個性等發(fā)生明顯的沖突。Silin(1976)認(rèn)為，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者具有與西方國家不一樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有很強的“人治主義”傾向，他們往往通過權(quán)威的樹立，令下屬敬畏，從而實行監(jiān)督和管理;并擅長運用嫻熟的政治行為，以及中國式的“關(guān)系”，為人處世技巧，從而獲取資源，贏得管理優(yōu)勢。總之，傳統(tǒng)管理方式過于強調(diào)對組織規(guī)則的遵守，忽略了新生代員工在價值觀、個性和需求方面的差異性;過于強調(diào)外部控制和指導(dǎo)，而新生代員工更在意自己的得失，對壓抑個性和需求的現(xiàn)象容忍度較低;重視自我感受，不喜歡循規(guī)蹈矩，追求個人價值的實現(xiàn);渴望平等，對高高在上的領(lǐng)導(dǎo)者比較反感，敢于挑戰(zhàn)權(quán)威，難以接受命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，新生代員工之所以“難管”，原因在于當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并不能很好地適應(yīng)新生代員工的特點與需求，即“不匹配”。而根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)理論，對于不同代際的員工來說，組織應(yīng)采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以增加領(lǐng)導(dǎo)的有效性(Bass．1985)。因此，從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格角度來講，管理者應(yīng)當(dāng)采取與新生代員工相匹配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，從而增加管理的有效性。

三、新生代員工的管理對策

針對新生代員工管理問題，李芝山(2007)認(rèn)為:應(yīng)給予新生代員工針對性的管理，并提出管理者與員工關(guān)系應(yīng)由“單向控制”轉(zhuǎn)向“合作伙伴”。魯虹(2007)則從員工甄選、培訓(xùn)、激勵、企業(yè)文化等角度分析了如何對“Y一代”員工進行管理，并強調(diào)應(yīng)根據(jù)員工的特征，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，實施差異化管理策略。綜上，本研究認(rèn)為:應(yīng)當(dāng)根據(jù)新生代員工的價值觀和獨特的個性特征，實施有針對性的管理措施，具體包括:

(一)培養(yǎng)歸屬感，建立對組織的“心理所有權(quán)”

ReynoldsL．(2008)認(rèn)為新生代員工往往會被那些能提供長久穩(wěn)定職業(yè)的組織所吸引，或者被微軟、GOOGLE這樣的企業(yè)所吸引。因為他們相信這樣的組織會照顧好自己的員工。由此可以看出，新生代員工也期待得到組織的肯定和認(rèn)同，并希望能將組織視為自己的家。員工心理所有權(quán)的建立可以使員工將組織視為自己的“家”，使員工建立對組織的“占有感”和歸屬感。心理所有權(quán)(psychologicalownership)是Pierce1991年提出的概念，指“個體感到(心理所有權(quán)的)對象好像為他或她擁有的狀態(tài)”(Pierce1991)。組織行為學(xué)領(lǐng)域圍繞心理所有權(quán)概念展開的實證研究大多證實了心理所有權(quán)的正面效應(yīng)。如Wagner等(2001)發(fā)現(xiàn)，心理所有權(quán)會對正面的所有權(quán)行為，包括提高工作績效、節(jié)省開支、積極建議和關(guān)心組織績效等，產(chǎn)生正面影響。總之，心理所有權(quán)對員工的工作態(tài)度、行為結(jié)果和績效的積極影響已經(jīng)得到諸多實證研究的檢驗。新生代員工的管理難題包括:組織忠誠度較低，離職傾向較高，跳槽頻繁。管理者可以通過幫助新生代建立“心理所有權(quán)”，增加他們對組織的歸屬感，從而激發(fā)他們對組織的積極態(tài)度和行為。Pierce等(2001)研究指出，員工擁有心理所有權(quán)會催生出責(zé)任意識，包括為組織投入超出一般的時間和精力，保護和愛護組織，愿意為組織承擔(dān)一定風(fēng)險，樂于為組織做出犧牲等;這些特質(zhì)正是新生代員工所缺乏的。對于新生代員工來說，僅靠制度化管理，難以使他們產(chǎn)生對組織的依賴感，而通過營造“家”的氛圍，則能夠增加新生代員工對組織的情感依賴。如何幫助新生代員工對組織產(chǎn)生“家”的所有感?根據(jù)Pierce(2001)對心理所有權(quán)的“根”的探討，可以從心理所有權(quán)的產(chǎn)生路徑入手。以下三種路徑可以促進心理所有權(quán)的產(chǎn)生:控制目標(biāo)物(ControllingtheOwnershipTarget)、親密了解目標(biāo)物(ComingtoIntimatelyKnowtheTarget)、個人投入(InvestingtheSelfintotheTarget)(Pierce等2001，2002)。因此，可以考慮采取如下措施，以培養(yǎng)新生代的“心理所有權(quán)”。

1．給予新生代適度的主動權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)者給予新生代員工一定的主動權(quán)，鼓勵新生代進行決策參與。SommerKehrli＆TrudySopp(2006)指出，應(yīng)當(dāng)給“Y一代”員工適度的主動權(quán)，而管理者則扮演好顧問的角色，通過引導(dǎo)而并非改造的方式來管理他們。決策參與可以增加他們對工作的“控制感”。而“對目標(biāo)對象擁有一定的控制”有助于“心理所有權(quán)”的產(chǎn)生(Pierce，2003)。

2．建設(shè)信息共享渠道，提升“親密感”

員工對組織越是了解和熟悉，越容易增加親密感。而親密感的建立是增加心理所有權(quán)的有效路徑。然而在很多企業(yè)中，關(guān)于組織的一些信息卻不能實現(xiàn)共享。這容易造成員工與組織之間的距離感。尤其對于新生代來說，他們直率、追求自我價值的實現(xiàn)、重視自我感受。積極建設(shè)信息共享渠道，為新生代員工提供便捷的渠道了解組織的信息，能夠提升對組織的親密感;

3．實施參與式管理

Harter等(2002)認(rèn)為員工參與對提高生產(chǎn)率、降低離職率有顯著影響。員工參與會提高組織公平感。同時，能增加員工對組織和工作的“占有感”，提升心理所有權(quán)。所以，應(yīng)當(dāng)建立合理的管理機制，鼓勵新生代員工參與組織的決策。新生代員工對于工作有較強的主動性和參與意識，渴望自我實現(xiàn)，渴望自己的價值得到組織的認(rèn)可，追求自我成就感。實施參與式管理可以大大提高新生代員工的積極性。同時，根據(jù)心理所有權(quán)產(chǎn)生的路徑來分析，“個人投入”是能夠促進心理所有權(quán)產(chǎn)生的根源之一。實施參與式管理有助于新生代員工建立對組織的主人翁意識。因為對組織的“參與”越多，新生代員工能夠感受到的對組織的“投入”就越多，而根據(jù)心理所有權(quán)產(chǎn)生的“根源”，投入越多，越容易對目標(biāo)物產(chǎn)生“擁有感”。而這種對組織的擁有感(心理所有權(quán))的建立，將使新生代員工對組織產(chǎn)生積極的態(tài)度和行為。

(二)鼓勵建言

建言(VoiceBehavior)是西方組織行為學(xué)中重要的概念。LePine＆VanDyne(2001)認(rèn)為建言是員工主動的挑戰(zhàn)性的行為，是為了改善現(xiàn)狀而進行的帶有建設(shè)性意見的溝通。VanDyne，Ang＆Botero(2003)對建言行為的解釋是:建言是本著合作動機的，表達(dá)出關(guān)于工作的想法、信息和意見，并認(rèn)為是一種具有創(chuàng)新導(dǎo)向的組織公民行為。根據(jù)建言行為的概念，可以發(fā)現(xiàn)，建言行為的表現(xiàn)非常符合新生代員工的特征。新生代員工對待工作擁有自己的想法，忠實于自己的想法和意見，對上級的意見不愿意不假思索的“服從”。如果組織中的一些因素(如威權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等)抑制了他們表達(dá)不同“聲音”的需求，他們可能會產(chǎn)生負(fù)面情緒或?qū)M織有所抱怨。相反，鼓勵新生代員工表達(dá)出內(nèi)心真實的聲音，一是可以提高員工參與度，因為建言被認(rèn)為是一種員工參與的過程(劉曉燕，2012)。二是可以通過新生代員工的“建言”，了解他們的想法和需求，以便于更好的實施有效的管理。組織可以通過建立適合新生代的建言平臺，比如:微博，微信，QQ，BBS平臺等。建立平等交流的溝通平臺，不僅有助于新生代員工表達(dá)和宣泄工作情緒，而且通過提供正式的渠道，鼓勵新生代員工對組織廣泛“建言”，表明組織重視“員工的聲音”。因為新生代員工渴望得到上級的肯定，希望感知到自己對于組織的價值(RowhM，2007)。鼓勵員工建言，給予員工表達(dá)意見的機會顯然可以幫助員工感受到自己對于組織的貢獻和價值。

(三)轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

對于新生代員工來說，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格已經(jīng)表現(xiàn)出一定的“不適應(yīng)性”。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的情境理論，應(yīng)當(dāng)采取與新生代員工的個性特征相匹配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。新生代員工的特征表現(xiàn)為:容易接受新鮮事物，有較高的學(xué)歷和專業(yè)技能，擁有快速學(xué)習(xí)的能力(賀志剛，2006)。他們普遍具有較高的電腦技能和職業(yè)技術(shù)能力;不喜歡遵循守舊，枯燥乏味的工作;忠于自己的生活方式，而不是他們的工作(伍曉奕，2007)。而Shin＆Zhou(2003)研究認(rèn)為，有創(chuàng)造力的員工喜歡從事那些不確定性的、有風(fēng)險的、具有一定挑戰(zhàn)性的工作。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者不可能是傳統(tǒng)的、保守的、或家長式的。而應(yīng)該是關(guān)系透明的、支持挑戰(zhàn)的。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在組織中更多地體現(xiàn)為家長式領(lǐng)導(dǎo)中的“威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)”———即領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威必須得到保證，不允許收到來自內(nèi)部員工的不同意見和對權(quán)威的挑戰(zhàn)，強調(diào)絕對服從。從新生代員工的特征來看，威權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)與其顯然是不匹配的。相反，變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則強調(diào)通過提出有吸引力的組織愿景和價值觀來影響員工，并注重“提升員工的需求和承諾”。從新生代員工的特征來看，相對于威權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而言，變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與新生代員工更為匹配。也有學(xué)者討論了其他領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對新生代員工管理的適用性。如李燕萍等(2012)分析和探討了包容性領(lǐng)導(dǎo)的概念、內(nèi)容體系，以及實施包容性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能遇到的挑戰(zhàn)。邱靜(2010)認(rèn)為:面對新生代員工，管理者應(yīng)當(dāng)調(diào)整傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，并強調(diào)應(yīng)避免英雄式領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo);相反，應(yīng)當(dāng)采取參與式領(lǐng)導(dǎo)與授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)。總之，對新生代員工來說，無論采取何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，匹配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格才是最適用的。對于新生代員工的管理，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)盡量避免威權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。盡量使領(lǐng)導(dǎo)者與新生代員工之間的關(guān)系建立在一種平等，互惠的基礎(chǔ)之上，提高領(lǐng)導(dǎo)成員交換的質(zhì)量。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的轉(zhuǎn)變對于鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造力，培養(yǎng)組織忠誠來說非常重要。領(lǐng)導(dǎo)是組織的“代言人”，根據(jù)新生代員工的需求和個性特點，實施相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，將有利于增加新生代員工對組織的情感，從而產(chǎn)生良好的管理效果。五、結(jié)論與未來研究展望本研究認(rèn)為:應(yīng)當(dāng)根據(jù)新生代員工的特征采取有效的管理措施。本研究分析了新生代員工的成長背景、個性特征、在職場中的表現(xiàn)等，并著重從心理所有權(quán)視角和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格視角探討了如何對新生代員工實施有效的管理。并提出了切實的對策。本研究查閱了大量的文獻，對相關(guān)理論進行了充分的論述和探討。但是也存在一定的局限性:本研究雖然運用文獻梳理和定性研究的方法系統(tǒng)回顧了新生代員工的管理問題，并提出了相應(yīng)的對策和建議。但是由于資源和時間受限，并沒有針對新生代員工的管理問題進行實證檢驗。

目前大多數(shù)有關(guān)新生代員工的管理問題的研究也僅停留在方法和理論的探討上，實證研究相對較少。因此，未來研究可以考慮通過實證的方法來進一步深入的研究新生代員工的管理問題。例如以新生代員工為研究對象，探討不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與各種態(tài)度變量和行為變量之間的關(guān)系;或以新生代員工為樣本，討論組織中哪些因素(變量)可以有助于新生代員工形成“心理所有權(quán)”，等等。

作者：姜薇薇 于桂蘭 孫乃紀(jì) 單位：吉林大學(xué)商學(xué)院長春大學(xué)管理學(xué)院

第三篇

一、新生代知識型員工特點

為更好地管理新生代知識型員工，必須改變企業(yè)經(jīng)營方式，必須了解其性格特點以及工作特點。新生代員工出生于改革開放之后的經(jīng)濟發(fā)展黃金期，并且接受過良好教育，獨特的社會背景以及文化背景造就了其獨特的性格特征和工作特性。

(一)性格特征

1．價值觀多元化。新生代知識型員工成長于經(jīng)濟高速發(fā)展的改革開放之后，面臨著前所未有的信息化。在經(jīng)濟全球化、國際政治多極化以及文化多元化的時代，接收著千差萬別的價值觀影響。

2．富有創(chuàng)新精神。新生代知識型員工是企業(yè)最富有活力的群體，對新鮮信息和知識具有較強獲取能力，從而能夠視野開闊、敢于創(chuàng)新，樂于接受具有挑戰(zhàn)性的工作，喜歡沖破傳統(tǒng)束縛。庫珀說:“知識型員工之所以重要，并不是因為他們掌握了某種秘密知識，而是因為他們擁有不斷創(chuàng)新知識的能力。”新生代員工在工作中能夠針對企業(yè)復(fù)雜環(huán)境，不斷收集信息、學(xué)習(xí)新知識、積累經(jīng)驗，充分發(fā)揮個人的智慧，研究新產(chǎn)品，策劃新的服務(wù)方式等。

3．獨立自主，具有較強成就動機。新生代知識型員工擁有豐富的知識資本，在企業(yè)中具有一定獨立性和自主性。他們更加傾向于自主的工作環(huán)境，強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，不愿任人駕馭。他們在工作中更注重自我價值的實現(xiàn)，并希望得到團隊、企業(yè)的認(rèn)可。

4．崇尚科學(xué)，蔑視權(quán)威。科技進步以及信息傳輸渠道的多元化改變了固有的組織權(quán)力結(jié)構(gòu)，新生代知識型員工接受過系統(tǒng)的知識教育，常在某一方面有一定特長。他們更相信知識和事實，不像其他員工那樣崇尚權(quán)威，這一定程度上增加了管理的困難性。

5．缺乏心理彈性。新生代知識型員工中獨生子女較多，大都自小得到了家人無微不至的關(guān)愛，面對壓力和困難的能力較差。在困難面前，有的常常手足無措，面對挫折更容易產(chǎn)生挫敗感。

(二)工作特點

1．工作過程難監(jiān)控。新生代知識型員工主要從事腦力勞動，其勞動過程常常沒有明確的步驟和流程可供監(jiān)控，這給企業(yè)管理帶來更大難題。

2．個體工作績效難衡量。新生代知識型員工常常要組成項目團隊進行合作，因此，其勞動成果多為團隊智慧的結(jié)晶，很難進行具體分割，其工作績效也不像計件、計時工作那樣容易量化。

3．工作流動性強。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)競爭主要是人才競爭。新生代知識型員工的可替代性較低，這對傳統(tǒng)雇傭關(guān)系提出了新挑戰(zhàn)。為職業(yè)生涯的長遠(yuǎn)發(fā)展，他們會不斷追求更富有挑戰(zhàn)性的工作，追求自身價值的實現(xiàn)，促進自我成長。

二、新生代知識型員工的管理困境

新生代知識型員工的個性和工作特點增加了其管理難度。據(jù)北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司在2007年對國內(nèi)近600家企業(yè)的調(diào)查，國內(nèi)人才的流動比率正在持續(xù)上升，年平均速度超過10%，而且還有繼續(xù)加速的趨勢，其中國企的流動率超過15%，尤以專業(yè)人才和復(fù)合型管理人才流動比例最高。可從觀念層面和制度層面分析當(dāng)前管理困境。

(一)觀念層面

1．企業(yè)管理理念落后。雖然很多企業(yè)花費大量人力、物力吸引新生代知識型員工，但未能充分重視員工流入后的管理，以人為本的管理理念未能得到有效落實。楊依民對30家高科技企業(yè)的1000名員工進行問卷調(diào)查，通過因子分析發(fā)現(xiàn)，高科技企業(yè)的知識型員工對企業(yè)管理現(xiàn)狀滿意度低，企業(yè)管理措施與員工自身認(rèn)知存在巨大差異。很多企業(yè)存在嚴(yán)重的管理本位主義，缺乏與時俱進的管理精神。員工預(yù)期認(rèn)知與現(xiàn)狀感受的差異使其工作積極性下降，甚至離職意愿增強。

2．忽略員工個體價值需求。許多企業(yè)雖然認(rèn)識到新生代知識型員工對企業(yè)的價值，但這種認(rèn)識僅局限于“組織本位論”，即把員工看作組織運作的投入要素，過分強調(diào)其資本性，忽略了員工個體作為人力資本的特殊性。知識型員工因具有較強學(xué)習(xí)能力，而擁有不斷增加的知識資本價值。據(jù)調(diào)查，我國企業(yè)對員工的激勵和關(guān)注主要集中于物質(zhì)激勵和業(yè)績考核上，而忽視其多層次需求和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

(二)制度層面

1．管理制度建設(shè)滯后。一些企業(yè)對新生代知識型員工的管理制度建設(shè)滯后，仍然采取傳統(tǒng)剛性管理、高壓管理。而剛性制度忽略了知識型員工工作的靈活多變性以及員工自主性、個性化特點，對其高效完成工作造成了較大阻礙。過度強硬的管理會造成不利結(jié)果，由于限制和管束過多，員工工作積極性會大減，創(chuàng)新性得不到發(fā)揮，甚至?xí)饐T工離職。更有企業(yè)采取扣押金、扣留檔案等做法試圖留住員工，這樣即使留下員工，其工作態(tài)度和工作效率也會大幅下降。公司與員工關(guān)系惡化，企業(yè)的美譽度、信譽度就會下降。

2．員工激勵片面化。員工激勵應(yīng)該多元化。美國知識管理專家瑪漢•坦姆仆經(jīng)過大量研究提出了四項激勵因素:個人成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就、金錢財富。在20世紀(jì)90年代，美國知識型員工對個人成長、工作自主以及業(yè)務(wù)成就的重視程度就已高于金錢財富。翰威特咨詢公司對2005年中國最佳雇主研究時發(fā)現(xiàn)，驅(qū)動員工敬業(yè)的首要因素是薪酬，但緊隨其后的是工作流程、職業(yè)發(fā)展機會。由此可見，員工個人的職業(yè)發(fā)展通道、工作自主性等都會顯著影響其工作積極性。

三、針對新生代知識型員工的管理建議

根據(jù)新生代知識型員工的個性特點、工作特征以及管理中出現(xiàn)的問題，從人力資源管理的角度提出如下建議:

1．提升人力資源規(guī)劃與員工招聘。吸引并選拔到與企業(yè)文化以及崗位需求相匹配的新生代知識型員工，是企業(yè)整個人力資源管理最基礎(chǔ)性工作。如果招聘工作不到位，一方面，引進的員工可能無法適應(yīng)工作，會導(dǎo)致工作熱情低落、工作效率低下;另一方面，也會浪費物力和人力資源，增加招聘成本，影響企業(yè)凝聚力和形象。把好招聘關(guān)需要從招聘的前、中、后期三個階段進行合理掌控。在招聘前要做好人力資源規(guī)劃，對組織內(nèi)外部情況進行調(diào)查，并據(jù)此做出人力資源供給和需求預(yù)測。在此基礎(chǔ)上制定人力資源規(guī)劃，確定企業(yè)需要招聘什么職位、什么樣員工。招聘中要把握人—組織匹配的基礎(chǔ)，包括PVG三個維度，其中P指個性維度，V指價值觀念維度，G指目標(biāo)維度。根據(jù)人—組織匹配的要求，選用恰當(dāng)招聘手段，既要保證員工與組織能夠匹配，又要防止過度的同質(zhì)化。要嘗試招聘一定比例的異質(zhì)化人才，為企業(yè)注入新鮮血液。招聘后要做好招聘評估工作，通過進行招聘結(jié)果與招聘方法的成效評估以及招聘人員的評估，了解招聘工作的成功與不足，為進一步提升招聘工作提供參考。

2．加強員工培訓(xùn)與人力資源開發(fā)。員工培訓(xùn)與教育是員工不斷成長、發(fā)展的動力和源泉。新生代知識型員工由于長期呆在校園，所以在職業(yè)教育和實踐方面存在一定缺陷，需要進行針對性的崗前培訓(xùn)以及工作輪換等。另一方面，新生代知識型員工也希望同時獲得增長知識、永久就業(yè)的機會。科學(xué)技術(shù)日新月異，知識型員工必須不斷獲取新知識，所以他們非常看重企業(yè)能否為他們提供增長知識的空間。因此，企業(yè)應(yīng)加大對人力資本提升的投入，健全企業(yè)人力資源培訓(xùn)體系、培訓(xùn)機制，針對員工制定個性化、全方位的培訓(xùn)計劃，使員工不斷獲取新知識并提升技能，進而提高員工忠誠度。同時，加強后備人才培養(yǎng)，避免企業(yè)因人才流失而遭受重大損失。

3．完善績效評價。對新生代知識型員工的績效考評難度較大，其自主性、獨立性特點也使得他們難以接受傳統(tǒng)單向考評。對他們的績效評價應(yīng)該更強調(diào)雙向溝通、雙向評價，增加他們在考評工作中的參與度，多通過自下而上的方式制定工作計劃，進行持續(xù)性溝通，以提高工作熱情與工作能力，這有助于增加企業(yè)利益。例如，360度績效反饋評價法通過被評價者的上級、同事、下屬、客戶以及自身等多個角度對員工進行評價。這有利于員工正視自身，有利于提升績效評價效果，提升員工滿意度，建構(gòu)新型企業(yè)文化。

4．健全薪酬福利管理。人們不僅關(guān)心個人勞動所得報酬的絕對數(shù)目，同時也關(guān)注該數(shù)目與其他人的比較。當(dāng)人們感覺自己的投入產(chǎn)出與他人相比不平衡時，就會產(chǎn)生緊張感。如果報酬公平，人們就會獲得滿足感，從而激勵當(dāng)事人的行為。企業(yè)應(yīng)該通過建立公開、公平、公正的薪酬分配體系，讓員工感受到自己勞有所得，體現(xiàn)自己的價值，增強對企業(yè)的忠誠度和認(rèn)同感，進而全心全意為企業(yè)努力。企業(yè)的薪酬激勵制度應(yīng)當(dāng)是全面、有效并能滿足員工復(fù)合式需求。薪酬包括外在薪酬和內(nèi)在薪酬，外在薪酬包含基本工資、獎金、退休金等經(jīng)濟性薪酬和工作環(huán)境、培訓(xùn)機會等非經(jīng)濟性薪酬;內(nèi)在薪酬是員工的心理報酬和心理滿足感。對新生代知識型員工，如果想發(fā)揮好激勵效果，不僅要在基本的經(jīng)濟性薪酬方面做到公平，也要讓員工獲得寬松的工作環(huán)境、個人成就、更具挑戰(zhàn)性激勵、自我管理激勵等，實行多重、多樣化激勵。

作者：王曉剛 單位：中鐵工程設(shè)計咨詢集團有限公司濟南設(shè)計院