摘要：如何建立一套科學量化的員工個人績效考核指標體系是當前基層央行完善激勵約束機制，提高履職能力的重要問題。本文主要針對當前員工個人績效考核存在的問題，以職位分類和職位說明書為基礎，運用層次分析法設計員工個人績效考核指標體系，突出績效考核的客觀公平性，提高員工的工作積極性和創造力，提升基層央行的履職能力。
關鍵詞：基層央行；個人績效考核；層次分析法

　　一、基層央行員工個人績效考核的現狀與存在問題
　　基層央行員工個人績效考核主要由日常考核與年度考核組成。對員工日常績效考核是按月度或季度進行，主要由各職能部門負責人根據員工履行崗位職責，完成工作任務、工作創新、遵守規章制度等方面進行考核，考核結果分為若干等次。人事部門根據日常考核結果進行員工業績工資分配。
　　人民銀行從1994年開始對分支機構工作人員進行年度考核。1995年末，人民銀行總行印發《中國人民銀行分支機構工作人員年度考核暫行辦法》，按照“德、能、勤、績、廉”五項內容進行綜合評定。這是人民銀行績效考核的最初形式，也是目前各分支機構工作人員個人年度績效考核的主要方式。員工年度考核一般在每年年末或翌年年初進行，考核周期為一年。年度考核根據德、能、勤、績等方面進行考核評價，分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職等四個檔次考核結果。一般員工年度考核主要程序是被考核人撰寫年度總結并述職、進行民主測評、主管領導評鑒、考核領導小組做出考核結論，向被考核者反饋考核結果等。多年來，員工年度考核已經成為分支機構工作人員全年工作回顧總結與評價的一種重要手段，更是員工績效考核的主要方式，在推廣績效理念、調動員工積極性、提高工作業績等方面起到了積極作用。但是，在實踐中也存在了以下幾點問題。
　　1．考核內容和標準不清晰，影響績效考核的準確性和科學性。
　　 績效考核內容簡單籠統，缺乏科學的量化績效考核指標。例如年度考核僅根據“德、能、勤、績、廉”等內容進行考核評價，也沒有具體細化指標進行量化打分考核，“優秀、稱職”的考核結果往往憑印象進行評定。另外，考核內容缺乏針對性，忽略考核對象的差異性。對從事不同領導職務、不同部門、不同工作崗位的員工采用同一標準進行考核，不夠科學合理。
　　2．考核方法不合理，影響績效考核的公正客觀。
　　個人績效考核主體主要是直接上級，考核主體較為單一，容易因考核人對被考核人的暈輪效應等主觀評價偏差導致考核結果的偏差。在通常情況下，員工個人績效年度考核結果為優秀、稱職兩類。只要沒有違法亂紀行為，沒有出現重大責任事故，一般不給予基本稱職或不稱職的考核結果。這在很大程度上削弱了考核結果的負強化作用，讓消極怠工的員工始終抱有“干多干少、干好干壞一個樣，只要不出差錯”的工作態度，對工作敷衍了事、得過且過。
　　3．考核結果反饋和應用不充分，削弱績效考核的激勵作用。
　　對個人績效考核而言，不管是日常考核還是年度考核也都是直接上級進行考核評定，對考核結果缺乏有效積極的反饋溝通，對員工工作不足與問題沒有及時反饋并提出要求與希望，不利于員工績效持續改善與提高。同時，績效考核結果并沒有與員工的薪酬分配、職務晉升、培訓等待遇相掛鉤，這在一定程度上挫傷了員工工作積極性，尤其是工作表現優秀、業績突出的員工，易形成對績效考核“走過場，流于形式”的誤解，導致正向激勵的缺失。考核結果應用不充分，容易在員工心理上產生偏差與誤解，形成阻礙績效管理的氛圍和文化。
　　二、基層央行員工個人績效考核指標體系設計
　　目前基層央行績效考核存在的一些問題，最根本的原因就是缺乏一套科學量化的員工個人績效考核指標體系和運行機制，主要包括績效考核指標和內容、考核方法、考核程序、考核結果運用等方面。
　　1．根據職位分類設計員工個人績效考核指標體系的基本框架
　　2008年人民銀行總行開展的人民銀行分支行標準職位說明書試運行，職位說明書對分支行各個職位的工作標準、任職資格、考核標準、職位價值和員工發展通道等進行具體說明，為分支行建立一套人力資源規劃、錄用、任免、考核、薪酬、分類培訓與人力資源開發等在內的符合人民銀行特點的人事管理制度提供參考和依據。以總行的標準職位說明書為藍本，結合本單位實際履職情況和人才隊伍現狀對標準職位說明書進行合理調整和優化，明確崗位職責，為績效考核提供標準和依據。
　　根據不同處室或部門的性質、不同崗位職責等，將職位分成管理類、專業技術類、工勤服務類等三大類別，分別設計不同的績效考核指標體系[1]。管理類職位主要是指具有行政領導職務的人員，如處長、副處長、科長、副科長等；專業技術類職位主要指從事具體業務職能部門的專業崗位；工勤服務類職位主要是指從事后勤服務，如司機、水電工等工勤技術人員。員工個人績效考核指標體系主要由共性指標和差異性指標兩部分組成，其中共性指標是對三大類別職位都必須加以考核的指標，而差異性指標是指根據不同職務和崗位類別設計的指標。
　　2．根據職位說明書設計員工個人績效考核指標的具體內容
　　按照職位分類，以標準職位說明書的崗位職責為基礎，設計員工工作績效考核指標，本文以人事處培訓管理崗位為例進行具體說明。員工個人績效考核指標體系是由一級指標、二級指標、三級指標構成的多層次結構模型。一級指標是共性指標，不分職務和崗位都必須進行考核的指標，主要反映員工績效的綜合指標，具體包括德、能、勤、績、廉等五個方面。二級指標是對上一級指標的進一步細分，是反映員工個人績效的中介指標。三級指標是對二級指標的進一步細化，具體評價指標，根據不同職位類別采用差異性指標體現，充分考慮職位本身特點。
　　“德”主要是指政治立場、思想作風、道德品質、政策水平、全局觀念、法紀觀念、職業道德等方面的表現，以思想政治、道德品質、工作作風等三個二級指標來反映。
　　“能”主要是指專業知識、業務技能、分析判斷能力、組織協調能力、開拓創新能力和綜合管理水平等。下屬的二級指標為差異性指標，根據職位說明書中對每個職位要求的必要能力來進行設計，如管理類人事處處長職位以領導決策能力、調研分析能力、溝通協調能力、研究創新能力作為工作能力考核指標；又如專業技術類辦公室法律事務職位以計劃組織能力、文字綜合能力、歸納分析能力、溝通協調能力作為工作能力考核指標；再如工勤服務類辦公室文印職位以協調配合能力、書面表達能力、口頭表述能力、思考判斷能力作為工作能力考核指標。
　　“勤”主要指學習和工作態度、事業心和責任感以及遵守勞動紀律等方面的情況，主要根據標準職位說明書中本職位要求的工作態度設計二級差異性指標。如管理類貨幣信貸管理處處長職位以敬業精神、保密意識、大局意識、責任心強等作為工作態度考核指標；再如反洗錢處案件調查職位以敬業精神、保密意識、積極主動、責任心強等作為工作態度考核指標；又如工勤服務類辦公室文印職位以敬業精神、保密意識、服務意識等作為工作態度考核指標。
“績”主要指完成工作的數量和質量、效率和貢獻等方面的情況，以崗位履職情況、目標管理核定任務完成情況、突出貢獻（獎勵）、嚴重失誤等四個二級指標。其中崗位履職情況以標準職位說明書中規定的工作職責設置三級差異性指標。例如人事處處長職位的崗位職責為內部管理、工作規劃、工作組織、機關組織人事管理、系統組織人事管理及其他等；再如人事處培訓管理職位的崗位職責主要是組織各類培訓、組織各類考試、學歷學位認定、調查研究、其他工作。
　　 “廉”指勤政廉政情況，以遵紀守法、清正廉潔為二級指標。
　　3．運用層次分析法設定員工個人績效考核指標權重
　　層次分析法（Analytic Hierarchy Process, AHP）由美國匹茲堡大學教授薩蒂（T. L. Saaty）最早提出，它是一種定性和定量分析相結合的多因素決策分析方法，是將人對考核指標相對重要性的主觀判斷用數量形式進行表達和處理，從而計算出考核指標權重的方法。它的基本思想是將組成復雜問題的多個指標權重的整體判斷轉變為對這些指標進行“兩兩比較”，然后再轉為對這些指標的整體權重進行排序判斷，最后確立各指標的權重[2]。本研究運用層次分析法對員工個人績效考核指標設置不同的權重，具體分析如下：
　　（1）建立評判量化等級表，作為指標“兩兩比較”的基礎。
　　（2）構建判斷矩陣。向專家征求指標彼此間的比較結果，依據指標評判量化等級表所定量化數值填入權重確定表。構建第一層的兩兩比較判斷矩陣，德、能、勤、績、廉等指標之間的相對重要性判斷矩陣（見表2）。例如其中a12表示相對于個人績效而言，德對能的相對重要性，由專家根據上述表1用“1-9”數值來表示相對重要性進行打分。Wai是各指標的特征向量，即各指標對于個人績效指標的權重，可以根據專家打分情況計算得出。以同樣的方法構建第二層及以下層次的兩兩比較判斷矩陣。
　　每個專家都按照上述規則填寫專家評議表，即一級指標、二級指標、三級指標的個體判斷矩陣。專家評議表收回后，對所有表格進行審核。由于不同專家在分析認識上可能存在一定的偏見和差異，因此，有必要將一些偏激的判斷剔除。將剔除后的每一級指標的個體判斷矩陣分別匯總，計算每個個體矩陣每一個元素的算術平均值，分別形成各級指標的綜合判斷矩陣。由于aij=1/aji，因此根據專家填寫的aij數據即可計算aji，由此形成完整的綜合判斷矩陣。
　　（3）計算單權重值。將各級指標的綜合判斷矩陣數據依次錄入在數學軟件Excel的環境下運算，即可以分別計算出每個一級指標及其下屬的二級指標，二級指標下屬的三級指標的單個權重，每個指標的單權重結果如表3所示。
　　（5）總權重的計算。整個指標體系由一級指標、二級指標和三級指標構成，每個一級指標又包含若干個二級指標，二級指標又包括若干個三級指標。假設第i個指標的權重等于Wai，該指標下第j個二級指標相對于該一級指標下的其他二級指標的權重為Wbj，那么該二級指標的總權重則等于Wai×Wbj。例如“能”指標相對于員工個人績效的權重為0.1964,“溝通協調能力”指標相對于所屬的上級指標“能”的權重為0.2857,那么，“溝通協調能力”指標相對于員工個人績效的權重為0.1964×0.2857=0.0561。按照上述方法，員工個人績效考核指標體系每個指標的最終總權重計算如表3所示。
　　三、基層央行員工個人績效考核指標體系考核評估的具體實施
　　科學合理的員工個人績效考核指標體系是實施績效考核的基礎，而具體實施與執行才是關鍵環節。
　　1.采用360度績效考評方法，進行員工個人績效量化考核。360度績效考評是將績效考核主體進行細化，由被考核人的上級、同事、下級和內部客戶、外部客戶及本人擔任考核主體，對被考核人進行全方位的評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效的目的。它從多個角度反映員工的工作，使結果更加客觀、準確。實際上員工績效考核是由員工本人自我評分、同事評分及部門負責人評分三大項組成。按照上述專家打分和層次分析法計算，如表4所示，員工個人績效各考核主體評分權重各占27%、26%和47%的權重，即員工個人績效考核得分=員工本人自我評分×27%+同事評分×26%+部門負責人評分×47%。其中同事評分采取去掉最高分和最低分的方法來抵消個人主觀感情因素影響，然后計算算術平均分，如表3中指標評分值就是同事評分的算術平均分結果。
　　2.采用日常考核和年度考核相結合的方法。日常考核采取每季度考核，由員工本人簡單報告本季度完成工作任務情況，員工所在處室的所有成員進行逐項打分考核。每個指標以百分制計分，按照好（100~85分）、中（84~60）、差（59~0）三檔標準進行具體分值打分。部門負責人根據員工個人績效考核總分值情況，給予相應的季度績效工資等級標準。員工個人日常績效考核分值結果是各季度考核結果的算術平均分值。員工年度考核在每年年末或次年年初進行，由員工本人對全年工作做工作總結述職，以及回顧年初工作計劃和陳述目標任務書完成情況，由所在處室所有人員進行逐項打分考核。按照員工年度考核結果得分排名，年度考核得分80分以上并且在本處室排名前20%的員工給予“優秀”考核結果；對于年度考核得分60分以上給予“稱職”考核結果；對于年度考核得分50分~60分給予“基本稱職”考核結果；對于年度考核得分50分以下給予“不稱職”考核結果。以表4為例，該員工個人年度考核得分為86.16，假設所在部門有13人，年度考核得分在本部門排名第2名，排名約占前15%，那么該員工年度考核結果為“優秀”。
　　3.充分運用績效考核結果，提高激勵約束作用。員工個人績效考核結果應當充分運用在工資收入分配、干部任免、教育培訓等方面，充分調動員工積極性[3]。例如根據績效考核結果，合理分配業績工資；又如將量化的“德、能、勤、績、廉”績效考核指標評價結果作為干部選拔任免參考，更加客觀公正和具有可比性；還可以根據員工個人績效考核中呈現出來某方面比較薄弱的業務能力，組織進行更有針對性的專門培訓。
 
參考文獻：
[1]李思敏.人民銀行分支機構如何開展績效考核——基于人民銀行廣州分行績效管理實踐的思考[J].南方金融，2006（11）：20-23.
[2]金志農，李端妹，金瑩，熊妮.地方科研機構績效考核指標及其權重計算[J].科技管理研究，2009（12）：103-106.
[3]許道順，王江波，朱本桂.基層央行員工績效考評體系建設的實踐與思考[J].海南金融，2005（9）：51-53.