一、國有企業(yè)集團財務控制制約因素分析

1.薪酬制度不合理。國有企業(yè)工資總額由國有資產管理局核定，參考指標是上年的銷售收入、利潤和納稅總額，即本著兩個不高于的原則：工資總額增長率不超過勞動增長率和利潤增長率。國資委對高層管理人員實行目標管理，考核指標主要包括銷售收入、利潤和納稅額，其中銷售收入占的權重最大，達80%。高層管理者要繳納風險抵押金，承擔企業(yè)經營目標風險。從面上看，這種薪酬制度似乎是合理的，但實踐中，企業(yè)的工資總額指標通常到當年10月前后才能下達；高層管理人員的上年薪酬額也是下年10月前后才能核定。這種薪酬制度存在四個缺陷：一是工資額度下達晚，企業(yè)發(fā)放工資無所適從，不利于對員工實施薪酬激勵；二是為了確保員工工資水平，當企業(yè)遇到較惡劣的經營環(huán)境時，通常會出現高層管理人員與下層管理人員收入水平倒掛現象，不利于調動高層管理人員積極性；三是高層管理人員薪酬額度一年一定，缺乏長期激勵政策，會助長短期行為；四是考核指標以銷售收入為主、利潤為輔，與企業(yè)經營目標不一致。

2.企業(yè)財務內控制度不完善。國有企業(yè)一般對固定資產、公司員工差旅費、物資采購、成本費用和財務審批、報銷等都會作出明確規(guī)定。但是預算控制和企業(yè)內部審計制度不健全，企業(yè)存在“事前控制”和“事后控制”環(huán)節(jié)薄弱，因此對分公司授權程度無法科學度量，集權與分權易走向極端，分公司的積極性難以調動。

二、國有企業(yè)集團財務控制系統建設的思考

1.營造良好的財務控制環(huán)境。為了解決代理人（經理）為追求自身利益而損害委托人（股東）利益的行為，即內部人控制問題，首先必須完善法人治理的基礎性制度，營造良好的財務控制環(huán)境。就我國國情而言，當前，由黨務人員兼任監(jiān)事會成員既可以降低管理成本，也可以起到代表政府、國有資產管理局監(jiān)督資產運行的職能，但是書記不能監(jiān)任董事長，應該兼任監(jiān)事會主席，這樣才能解決監(jiān)事會主席受控于董事長的問題，構建真正的法人治理結構。同時，由于國有總公司企業(yè)集團中存在四個層次的代理關系，即“國有資產管理局—董事會—總經理—部門經理”，應該建立以監(jiān)事會為中心，包含相應的四個財務監(jiān)督層次的內部財務監(jiān)督體系：監(jiān)事會、總部派出財務總監(jiān)、內審部門、財會部門。明確各層次監(jiān)督機構的責權利，保證企業(yè)各項規(guī)章制度及政策、措施的貫徹執(zhí)行。

2.構建企業(yè)集團ERP信息管理系統。現代企業(yè)進入了一個前所未有的網絡化時代，供應商管理、采購價格、客戶關系管理、信用體系、成本核算、報表合并、流程再造、風險治理等等，無一不是在信息系統的運行下進行的。華為、海爾、聯想等大型企業(yè)集團，很早就開始搭建集團的信息系統，為企業(yè)的發(fā)展提供強大的信息資源。國有企業(yè)集團應該根據自身的管理流程和業(yè)務特點，開發(fā)ERP信息管理系統，進行系統設計，高效整合所有財務信息資源，快捷方便訪問各種財務相關數據，實現財務人員協同工作，并為財務控制和經營決策提供及時有效的信息。

3.建立科學的績效考核體系。個人績效、部門績效、企業(yè)績效相輔相成，個人績效是部門績效的基礎，部門績效是企業(yè)績效的保證。高層管理者對企業(yè)績效負責，中層管理者對部門績效負責。德魯克在《管理實踐》一書中歸納了成功企業(yè)在八個方面目標：提高生產力、社會責任、市場、技術改進和發(fā)展、物資和金融、人力資源、發(fā)揮職工積極性、利潤等。國資委應該借鑒這些成功企業(yè)的經驗，根據企業(yè)歷年經營情況和面臨的經濟形勢，合理確定企業(yè)高層管理者的績效考核指標，高層管理者再根據旗下子公司或分公司的使命、職能，將指標層層分解，直至個人，使企業(yè)由上往下地控制行為，轉化為員工的自我控制，從而實現從下往上的層層保證。當然在分解目標責任的同時，還要將完成目標所需要的權利下放到每個層級（即實行分權制），確保目標實現。

4.制定激勵的薪酬政策。績效工資能有效激發(fā)工作動力，高層管理者的薪酬應該與企業(yè)績效掛鉤，中層管理者薪酬應該與部門績效掛鉤，普通員工薪酬與個人績效掛鉤。各層次代理人當期達到與之相對應的業(yè)績標準，則可以獲得當期的績效工資。國資委應該把薪酬政策的自主權授予企業(yè)，企業(yè)根據自己預測的經營指標制定薪酬方案，上報國資委審批備案。

5.健全全面預算管理和內審制度。國有企業(yè)集團應該實施全面預算管理制度。全面預算主要以利潤目標為中心，將公司的投資活動、生產經營活動、財務收支等全部納入預算管理，以預算目標來指導公司生產經營活動并考核企業(yè)經營業(yè)績。企業(yè)集團通過“自上而下和自下而上”相結合的預算編制，能使成員公司明確經營管理的目標和各方的責權利關系，便于成員公司進行自我控制、批評和調整。企業(yè)集團應該設置預算管理崗位，開展預算執(zhí)行差異分析，在允許的范圍內對預算進行調整和追加，同時預算管理結果要與績效考核掛鉤。同時還應該完善內審制度。企業(yè)集團應該在紀檢部設內審崗位，同時完善內審制度，明確內審項目及有關要求。重點應對成員公司重大投資項目、財務收支情況等的真實性，以及資產能否保值增值等資本運作有效性進行審計。通過內部審計，可以及時發(fā)現和糾正成員公司所存在的問題，增強內部控制意識，發(fā)揮內部管理強有力的控制監(jiān)督作用。

作者：黎榮秋 周揚程 單位：廣西農業(yè)職業(yè)技術學院