第一篇

一、公立醫院全面預算管理制度的內容

公立醫院全面預算管理組織體系由決策機構、工作機構和執行機構組成。決策機構如預算管理委員會領導醫院的全面預算管理；管理機構負責全面和部門預算的編制、核算及考評等工作；各類預算主體執行機構負責執行，如各責任中心。

二、公立醫院全面預算管理實際存在的困難

（一）管理理念認識不足

戰略管理理念是現代醫療市場競爭中保持機構長存的法寶。全面預算管理能夠對醫院的發展規劃、戰略評價提供有效的依據，也為醫院發展策略的推進提供層層保障。這應該是全醫院上下所有人員所認識了解，由點到面達成的共識。然而，目前實行全面預算管理的醫院沒有取得良好的效果一定程度上是因為公立醫院各層對管理理念認識不到位，這并不只是決策層面所需達成的一致認識，從執行層到基層員工不應該抱有“戰略管理與自己沒有相關關系”這樣的想法。如何讓職工了解到預算管理的重要性是個關鍵的難點。

（二）預算編制內容和分析不規范

在公立醫院實際操作中，全面預算編制是按一般的預算方式，即“先自下而上，后自上而下”的模式，這無疑會消耗大量的人力和事件。自下而上的財務申報由于各科室和行政部門的非專業性和利益驅動性而存在局限性。醫療科室申報預算常存在“小收入、大成本”的現象，行政部門的預算支出申報常常超出其收入水平，這為全面預算管理的合理性帶來了困難。對編制好的預算進行合理科學的分析才能發現經營活動中亟待解決的問題。當然，內容的不科學往往也會導致不合理的分析結果。此外，相關財務人員若定期深入醫療科室，對其預算實際執行情況進行分析，會存在信息不對稱和專業交流的限制。如科室的病種結構、收費項目變化情況、戰略思路、材料使用狀況等專業的分析要得到對方的認可需要消耗預算管理人員大量的時間和精力。

（三）預算執行流程不嚴謹

①全面預算管理中存在醫務人員、行政人員與財務人員溝通不暢的困難，跨部門的管理和協調會產生一些矛盾。②有些預算本著不偏離醫院戰略規劃發展的方向需要應地適宜地做出些調整，不應該讓不符合常規的關鍵性差異存在。③預算的調整必須由執行部門提出申請，再經財務部門審批上報院辦后公審通過才能執行，而事實上行政部門跳級或不按程序走的現象存在。

（四）績效考評不夠合理

預算考評的目的是為了發現各醫療科室及行政管理部門存在的問題，并促進其能及時調整，以符合醫院長期發展戰略規劃。而實踐中，醫院的預算考評結果經常與既得利益等不良現象掛鉤，盡可能壓低預算基數，隱瞞有關真實信息，以期能夠有空間提高預算完成率。這是一個片面注重經濟效益而損害公立醫院科學經營發展的行為，有損作為公益事業單位為社會所做的貢獻。

三、全面預算管理相關可行性建議

（一）科普理念和提高員工素質

在建立全面預算管理理念的公立醫院中，決策層領導組織各醫療科室及行政管理部門主干人員進行戰略管理和預算申報等財務知識的系統性學習。然而，各部門小單位組織員工了解學習，并進行適當考核，這與部門主干人員思想績效考核掛鉤。當然一定程度上，會存在員工懈怠或忽視的現象，這需要在另一方面培訓和考核員工素質。業務技能培訓和創新精神培養是不可或缺的，在一定程度上調動全體員工自覺參與全面預算管理的積極性和主動性。除此以外，對財務部門的人員應加強宏觀財務理念的學習，能夠掌握聯系與醫院經營活動相關的財務管理知識，多配置人力資源加強和其他科室部門的交流。

（二）部門科室間加強溝通

在自上而下之前，財務部門需挑撥較大比例的預算編制人員深入各醫療科室協調溝通申報的相應預算。這樣，預算編制人員可以較為了解各科室和行政部門的實際情況，使得預算編制更加合理化，分析更加科學化，更為期末進行預算考核掌握第一手資料，而不是坐在會計里面看會計。不過，太多的編制人員在定期分析預算報告時會耗時耗力，這需要各科室部門的配合，嘗試每部門盡量配備一人配合預算編制人員對預算執行進度涉及的專業工作進行分析，對患者收費水平相關部分能夠合理解釋，并且及時反映病人需求、上年及預算年度的特殊情況等內容，降低專業信息不對稱度，減輕預算編制人員的壓力，提高效率。這樣，如果經常進行財務部門、醫療科室及行政管理部門間的交流溝通，可以兼并整合一些不必要的人力資源，符合全面預算管理的戰略規劃。

（三）優化預算執行流程

在醫院內部，建立適當的全面預算管理內控機制，針對預算執行程序構建事中控制機制設計。本著建立與醫院成本全成本管理的關聯機制，提高內部運營質量的目的，定期調整出行的關鍵性的、不合理的預算差異，及時發現經營管理和預算編制中存在的問題。同時，執行部門應設立相應的監督小組，對預算調整申報流程進行監督，保持該制定環節的嚴謹性。

（四）預算考評合理化

為實現收入有目標、成本有控制、現金有規劃的全面預算管理目標，醫院應將過分重視經濟效益的思想引導到科學的戰略管理思想上來，應注重社會效益和經濟效益的雙重實現。并且，醫院可以設置與長期發展戰略相關的指標，如預算完成考核率與社會貢獻掛鉤，以及預算執行結果考核與獎懲掛鉤，以適當的權重量化。

四、結語

公立醫院作為公益事業單位，運用企業中戰略管理理念來提高經營管理水平和決策的科學性，需要全面預算管理發揮巨大的作用。只有科學普及全員工的戰略管理理念，提高員工素質，加強各醫療科室、財務部門及行政管理部門間的交流，建立適當的全面預算管理內控機制，優化預算執行流程和考評，才能將全面預算管理方法更好地服務于公立醫院。

作者：向娟 單位：廣東藥學院附屬第一醫院財務部

第二篇

一、公立醫院全面預算管理存在的問題

(一)預算編制缺乏科學依據

常用的預算編制方法有定期預算法、滾動預算法、增量預算法、零基預算法、固定預算法、彈性預算法等。公立醫院多采用增量預算法編制預算，預算編制缺乏科學依據，就是在上年實際數基礎上確定增減百分比，即當年預算數=上年實際數×(1+預計增長率)。以這種方法編制預算，支出規模會逐步增大，可能會造成預算松弛及資源浪費。

(二)預算管理以財務預算為主，缺乏系統的預算管理體系

醫院管理者只對運營活動的實際數據感興趣，只關注醫療、藥品收入及業務支出等大類財務指標，對資本支出、現金流量等精細化指標認知不足，業務活動中的非量化指標基本不被關注;僅通過財務核算軟件定期取數，生成預算執行情況收支對比表，進行形式上的執行情況分析，沒有結合實際情況進行實質性的控制。預算執行部門從自身利益出發，放寬預算的標準，調整剛性預算指標時沒有經過必要的審計程序，在業務部門無預算或超預算的情況下，分管領導簽字后財務部門仍可以報賬，使得預算在醫院日常工作中沒有真正發揮內部控制的作用。醫院預算管理以短期預算為主，通常一年一編，缺乏中長期戰略發展規劃。由于醫療資源配置不平衡，為解決眼前的業務瓶頸，醫院管理層的短期目標行為明顯，預算層層被突破。

(三)存在較大數額的資金管理盲點

醫院作為有國家財政專項資金補助的公益性事業單位，每年會獲得相當數量的財政專項撥款和科研發展基金，這些撥款及經費往往是體外循環，未納入預算管理，形成較大數額的資金管理盲點，不利于財務管理的精細化和效益的最大化。

(四)財務部門孤軍作戰，且對全面預算的重要性認識不清

現行的公立醫院存在兩種預算管理模式，即對財政部編制的部門預算和醫院自身的全面預算。醫院要以部門預算為基礎，全面預算為核心，樹立全面預算的管理理念。但包括管理者在內的醫院人士普遍認為，全面預算管理只是財務部門的管理行為，致使財務部門孤軍作戰，勢單力薄，進而使得醫院全面預算管理成為水中月、鏡中花;部門預算與醫院全面預算混合編制，以部門預算上報完成為終點，為完成上級任務僅重視預算編制過程，將全面預算當成下年度申請財政專項補助的工具，沒有認識到全面預算是醫院內部控制的需要。

(五)預算目標與績效分配沒有有效掛鉤，缺乏預算考評系統

醫院對預算執行過程和結果疏于管理，沒有有效的預算評價和監督機制，在考核和評價上缺乏定量標準，沒有獎懲措施，業務預算績效考核近乎空白，使得醫院全面預算績效考核管理形同虛設。醫院的預算管理以財務部門及相關職能科室為中心，沒有真正將預算總體指標分解到最小責任單元，認為預算完成情況與各部門、各科室及全體員工關系不大，既不利于醫院總體戰略目標的實現，也無法調動全院職工的積極性和主動性，造成一線科室在確定年度業務指標時，不愿接受有效的增長，而在爭取人、財、物等資源投入方面則更為積極。

(六)缺乏具有專業技能和組織協調能力的預

算管理人才和完整的組織構架醫院的全面預算管理缺乏具有專業技能和組織協調能力的預算管理人才，缺乏完整的組織構架。預算編制和執行由會計人員兼職，而有的會計人員身兼數職，沒有將全面預算管理提升到戰略管理高度，直接導致醫院全面預算管理的有效性不高，影響預算控制作用的發揮。

二、解決公立醫院全面預算管理問題的對策

(一)以科學化、精細化視角制訂醫院全面預算管理制度及組織構架

一套行之有效的預算管理制度是由多種條件下的多種因素磨合而成的，與其他內部控制制度相輔相成，與醫院發展戰略目標相得益彰。全面預算是醫院內部控制的重要組成部分。要充分發揮預算的控制作用，使各部門協調配合，建立健全有效的全面預算組織構架是必要的。應對預算執行過程進行全面控制，將實際執行情況與預算目標不斷對照，分析偏差，及時發現醫院發展中的短板，調整醫院營運活動，幫助醫院管理者更加有效地實施管理，實現醫院戰略發展目標。

(二)培養人才

內部控制部門要從各部門中吸收熟悉醫院發展總體戰略規劃和業務范疇的專業人員。培養具有溝通、協調、規劃與統馭能力及設計技能和技術技能的專業人員，科學合理地制訂全面預算管理制度，保證預算實施順利有效。

(三)根據項目情況，有針對性地采用不同的預算方法

對基建工程項目等固定資產投資預算及財務預算中收入等相對穩定增長的項目采用增量預算編制法，以減少大量繁雜工作，提高效率;對成本、費用數額變化較大的項目及新開展項目、特殊業務等進行精細化管理，結合醫院發展戰略和外部環境變化情況，采用零基預算法和彈性預算法，以減少醫療業務活動中的資源浪費和低效行為;對國家財政專項資金補助專項撥款和科研經費實行項目預算管理，有針對性地進行核算，以提高效率。

(四)以服務病人為中心，將自身戰略發展置于整個社會環境中

公立醫院具有公益性，不能簡單地推向市場。醫院要將自身戰略發展置于整個社會環境中，以服務病人為中心。以醫院的戰略發展目標為起點，以醫療計劃和事業發展計劃為依據，以資金流為主線，以預算控制為主導，提高預算的準確性、指導性，使預算指標經得起社會的檢驗。醫院要樹立“服務社會”的理念。醫院全面預算管理體系的基礎是對外部環境的預測與分析。只有能滿足社會公眾的需求，醫院各項預算指標才經得起推敲。

(五)建設全面預算信息系統

公立醫院的現代化技術水平和專業化程度越來越高，全面預算信息系統建設迫在眉睫。應利用現代信息技術將醫院的人力資源、資產設備、成本績效和預算管理全覆蓋，通過信息技術整合，將醫院內部機構資源系統化、精細化，建立高效的內部管理模式和智能化的預算分析系統，挖掘醫院的營運潛力，提高醫院的核心競爭力。

(六)建立業績評價指標體系

公立醫院要結合歷史標準、預算標準和外部標準，兼顧財務指標與業務指標、領先指標與滯后指標、短期指標與長期指標、內部指標與外部指標的平衡。通過多重指標分析醫院發展狀況，建立業績評價指標體系，在考核醫療收入、藥品收入和各項業務支出的同時，建立病床周轉率、平均住院日、床位使用率等效率指標，平均每門診人次診療費用、藥品費占醫療收入的比例等指標及人均業務收入、人均人員經費、人員經費占業務支出與業務收入之比、資產負債率、藥品周轉天數等經營狀況指標，用精準的數據反映預算控制的方方面面。

三、結語

公立醫院的全面預算管理是大勢所趨。只有抓住機遇，適應內外部環境的變化，走上健康可持續發展的道路，才能實現自身發展，并更好地為社會公眾服務。

作者：鈕新宇 單位：江蘇省腫瘤醫院財務科

第三篇

1全面預算管理概況

通過全面預算的編制，將單位的長期規劃與短期目標相結合，單位目標與部門及個人目標相結合，有利于醫院戰略目標的全面實現；通過全面預算的執行，有利于日常經營活動的有效控制和管理水平的提高；通過預算執行結果的分析，有利于對責任中心工作績效的綜合考評，并將考評結果與獎懲掛鉤，能有效調動員工的工作積極性；通過全面而科學的預算管理，在醫院內部建立良好的經濟運行機制和內部控制制度，使有限的資源得到合理配置和有效使用，促進醫院各項管理制度的健全和落實。

2公立醫院全面預算管理的應用

2.1公立醫院全面預算管理的指導思想

按照公立醫院改革的總體要求，進一步貫徹執行新醫院財務制度的預算管理要求，完善醫院全面預算管理制度，核定收支預算指標，建立預算執行考核制度，發揮預算審核在醫院經濟管理中的調控和導向作用，堅持公益性，充分調動醫務人員積極性，促進醫院內部經濟運行機制的轉變和健康可持續發展。

2.2公立醫院全面預算編制原則

2.2.1依法理財原則。預算的編制必須認真貫徹和準確體現《醫院財務制度》以及國家有關財經和醫療衛生方面的政策、法規、制度，并在法律賦予的職能范圍內進行。2.2.2真實客觀原則。科學合理編制預算，真實反映財務狀況，預算收支的增幅控制指標必須綜合考慮國家和地區經濟總體情況、醫保支付政策、病人需求變化和醫療服務價格變化等因素。2.2.3收支統管原則。實行“統一領導、集中管理”的財務管理體制，一切收支必須全面納入預算管理。2.2.4統籌兼顧原則。編制預算必須樹立全局觀點和長遠觀點，堅持以收定支、收支平衡、統籌兼顧、保證重點的原則，不編赤字預算，各類資金統籌調度、合理安排，優先保證剛性支出和經常性支出，做到科學、嚴密、準確、真實。2.2.5歸口管理原則。各職能部門作為預算執行和控制的管理部門，分工負責預算執行情況的監督和檢查。

2.3公立醫院全面預算編制內容

公立醫院全面預算是由一系列預算按照其經濟內容及相互關系有序排列組成的有機整體，各項預算之間相互聯系、相互制約、相互對應。其內容包括運營預算、資本預算、籌資預算和財務預算四大部分。2.3.1運營預算是關于醫院預算期內提供醫療服務活動的總體安排，主要通過預測業務量、人力資源狀況、醫療服務定價、醫保總控指標等編制預算。業務收入預算是運營預算編制的起點，在提供醫療服務活動時一般會同時實現業務收入，因此，應按照國家有關預算編制的規定，對以前年度預算執行情況進行全面分析，根據年度事業發展計劃以及預算年度收入的增減因素，編制收入預算；按照以收定支的原則，在編制業務收入預算的同時必須根據業務活動的需要和可能，編制支出預算，包括基本支出預算和項目支出預算，同時編制存貨、醫療業務成本和管理費用預算。另外，財政基本支出補助收入預算，是財政安排用于彌補日常業務活動支出的經常性收入，應作為運營預算編制。2.3.2資本預算是醫院預算期內進行資本性投資活動的預算。公立醫院主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算。資本預算一般以投資項目的建設周期為預算期，具有長期性，其中，分攤于預算年度的折舊部分應包含在運營預算中。2.3.3籌資預算是指預算期內醫院進行長短期借款、財政項目支出補助收入、科教項目收入的預算。財政項目補助收入和科教項目收入預算是根據財政補助政策編制。2.3.4財務預算是指預算期內醫院有關現金收支、業務經營結果和財務狀況的各項預算，主要包括：現金預算、業務收支結余預算、資產負債預算。財務預算是運營預算、資本預算和籌資預算的共同結果和價值反映。2.3.5一般情況下，運營預算和財務預算的預算期間與會計期間保持一致；資本預算和籌資預算的預算期間與投資項目的建設期一致，所以一般會編制跨年度預算或涉及若干年的長期預算。

2.4公立醫院全面預算管理的組織體系

公立醫院應建立“醫院決策機構—職能部門—科室”三級預算管理體制，全面預算管理組織體系的建設要與醫院組織機構相適應。其中，醫院決策機構是組織領導醫院全面預算管理的最高權力組織，在組織體系中居于領導核心地位，如醫院黨政聯席會、預算管理委員會和職代會；職能部門是預算執行的管理和控制機構，是負責預算編制、審查、協調、控制、調整、核算、分析、反饋、考評的組織機構，如財務、人事、后勤等部門；各科室（部門）是預算執行機構，是執行預算并完成預算指標的各個責任主體，各預算責任主體一般與成本中心相一致，便于預算控制和成本管控相互作用。

2.5全面預算編制方法

預算編制是預算管理的關鍵環節，編制方法直接影響到預算的執行率和預算目標的實現。預算編制方法有增量預算、彈性預算、滾動預算和零基預算等。其中，增量預算就是“基數加增長”的方法，是長期以來醫院編制預算采用的傳統方法，就是以前一年基期費用水平為出發點，考慮影響本年度各項收支的因素，或乘上一定的增長比例以確定本年度預算，該方法簡單粗糙，容易造成預算約束性差、執行率低等問題。因此，零基預算法作為一種新的預算管理模式廣泛地被公立醫院運用，零基預算法是指醫院在編制預算時，不考慮基期情況，而是對所有還在持續開展的業務活動都以零基數為起點，分析研究預算期內實際需要和效益，重新核定所有收支項目。它是控制間接費用的一種最有效方法，也是編制醫院基本支出預算的重要方法。

2.6全面預算編制流程

無論采取什么預算編制方法，都應按照“自上而下、自下而上和上下結合”的方式。“自上而下”能保證醫院發展的總體利益需要，“自下而上”能提高科室的主動性和職工的積極性，“上下結合”能夠有效地保證總目標的實現，達到總體平衡。醫院全面預算的編制程序可概括為：第一，醫院最高管理層根據醫院長期規劃和運營目標，提出預算期內總目標和具體目標，并下達計劃指標；第二，按照“歸口管理”原則，各職能部門根據醫院預算總指標，按項目分解指標下達到各執行科室；第三，各部門根據預算期內實際編制本部門預算，報醫院預算管理委員會；第四，醫院預算管理委員會審查、論證、平衡各部門編制的預算，匯總編制醫院的全面預算，提交醫院最高管理層，其中，重大項目預算須經過專家論證、院領導集體討論決策的過程，同時應建立跟蹤監管流程；第五，經醫院最高管理層批準后，職代會通過或駁回修改預算；第六，經職代會通過后，報送上級主管部門批準通過或駁回修改預算；第七，經上級主管部門批準的醫院全面預算，按類別和用途下達各部門并執行。

2.7全面預算管理的執行與考核

2.7.1建立健全預算管理制度體系。新《醫院財務制度》明確要求：“醫院要實行全面預算管理，建立健全預算管理制度，包括預算編制、審批、執行、調整、決算、分析和考核等制度”。醫院應聯系實際，制定一套多層次的預算管理制度體系，明確預算目標和要求以及各自承擔職責，使之成為推行預算管理的“憲法”，使得醫院上下按照統一標準行事。2.7.2建立預算執行的核算和信息反饋系統。依據強有力的信息支持，對各責任中心預算目標的執行過程進行核算和跟蹤監控，并根據核算結果定期編制預算執行報告，提供預算執行進度、執行偏差及對預算目標的影響等信息，及時反饋醫院預算管理委員會和各責任中心。2.7.3建立預算執行情況定期分析報告制度。根據核算結果，對執行數和預算數進行比較分析，查找差異原因和成本控制點，定期向院領導書面報告分析結果，并提出整改建議。2.7.4制定綜合考核評價制度。沒有考核，全面預算管理就毫無意義，應將全面預算管理納入醫院績效考評體系，制定一套有效的衡量和評價各責任中心業績的制度和方法，預算決策機構才能據此考核評價預算執行結果。2.7.5嚴格預算調整程序。在預算實施過程中，因種種客觀原因需要調整、修正預算，但是，必須同樣經過嚴格的、剛性的程序，以保證預算管理的權威性。

3存在的不足與改善建議

公立醫院實施全面預算管理是一次重大革命，必須在治理結構、管理模式和分配制度上進行相應改革，營造全面預算管理的良好環境和氛圍，全面預算管理才有可能落實到位。

3.1觀念上存在偏見

在公立醫院中，普遍認為預算是單純的財務行為，實際上醫院全面預算涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、物資設備采購、科研項目的開展以及全院的建設項目等各個方面，這些并非財務部門所能確定和替代的。因此，預算必須是“一把手工程”，院領導的重視、支持和參與，是全面預算管理順利實施和取得成效的保證。

3.2預算編制方法不科學

目前大多數醫院的預算工作基本是財務部門根據上級部門規定的格式，采用“基數增長法”的編制方法，即每年的收支以一定比例遞增，這種編制方法沒有充分考慮影響預算收支規模及其變動的諸多因素，如國家宏觀經濟政策變動（物價調整等），也沒有考慮過去已經發生的收支是否合理；其結果容易造成“鞭打快牛”現象，打擊了科室積極性，這樣的預算編制缺乏科學依據。因此，必須樹立戰略管理理念，根據區域衛生規劃，深入分析內外環境，找準自身定位，合理制定戰略規劃，為制定全面預算管理目標明確方向。

3.3預算內容不全面

目前，公立醫院普遍注重業務收支預算，忽視資本支出預算和現金流量預算。這種預算不能預測預算期內的經費是否充足等情況，不能全面規劃醫院未來的經濟活動。因此，必須健全預算管理體系，包括預算的編制、執行、分析與評價、考核與激勵，還應設立專職預算管理部門。

3.4預算執行率偏低

目前大多數公立醫院迫于國家財政部門和上級主管部門的考核壓力，主要抓財政撥款資金的執行進度，對醫院業務收支預算的執行情況缺乏過程監控，直至年終決算結果才能反映預算執行情況，沒有達到真正意義上的全面預算管理要求，這與考核評價體系的不健全密切相關。因此，必須提高全體員工參與的積極性，首先，科室主任和預算專職管理部門負責人是聯系預算與實際工作的中間環節，在整個預算管理過程中起著承上啟下的關鍵作用；其次，加強對全體員工的宣傳教育和技能培訓，最大可能地調動他們自覺參與的積極性和主動性。同時，要造就高素質的專業財務隊伍，財務人員應樹立宏觀理念，要跳出會計看會計，深刻理解財務管理與醫院經營管理活動的內在聯系。

作者：姚萍 單位：復旦大學附屬華山醫院