（一）

一、目前鞍鋼零庫存管理的主要方式

1、三鎖定

三鎖定是指通過招標或審價方式鎖定廠家品種、規格型號和價格。此模式適用于年消耗數量較少的專用備件采購。

2、產量承包

產量承包是指按使用廠近3年產量和承包項目的實際消耗情況，通過邀請招標等采購程序，確定出當年單位產量所消耗設備備件金額的承包模式。在執行期間，以使用廠提供的生產簽證量為準，定期結算。此模式適用于產量同消耗可直接掛鉤的專用、通用備件采購。

3、費用總包

費用總包是指對一種或一條生產線的設備備件，以使用廠近3年平均消耗量為依據，通過邀請招標等采購程序，確定出年度承包項目總費用。促進供應商不斷通過提高上線備件的質量滿足使用廠的需求，實現互利雙贏。此模式適用于消耗基本固定的專用、通用備件采購。

4、無庫存

無庫存是指供應商按協議要求儲備設備備件，根據需方要求隨時送貨并及時補充儲備，在執行期間，以使用廠實際使用量為準，定期結算。此模式適用于通用、常耗或者短缺后不會影響主線設備正常運行的備品配件。

5、戰略采購

戰略采購是指選擇資質能力強、技術先進、業績突出、售后服務有保障的供方，建立戰略供應鏈，通過相互信賴、相互合作、相互發展，實現互惠雙贏。此模式適用于瓶頸資源采購。

二、零庫存管理的實施過程

1.以制度建設為先導

為保證零庫存管理的實施，鞍鋼以“高效、規范、受控”為前提，先后制定了《無庫存管理辦法》、《關于規范直達直付設備備件管理的有關規定》、《設備備件功能承包項目評價管理辦法》、《供方管理實施細則》等管理制度，從制度層面規范零庫存管理。

2.立項范圍

通過調查研究，根據鞍鋼備品配件消耗規律及合理的供貨期，以保質、保量、保工期的“三保”為目標，零庫存產品采購范圍原則上確定為常耗的專用備件、通用標準備件及材料。專用備件必須是在工藝生產線上的備件及生產工具，其規格型號、單價、單重、圖號、占用量、消耗定額、儲備定額及前3年消耗等數據齊全、準確，且占用量較高、消耗量大，需要有一定的儲備定額的備件。通用備件及材料必須是各使用單位更換頻繁、通用性強，且能形成批量訂貨和需要一定儲備的備件及材料。

3.立項審批

使用單位根據生產線維修的實際和備件消耗情況提出立項申請，或者是采購部門根據市場形勢變化和采購方式的轉變向使用單位提出立項建議后共同提出立項報審，經公司審批，由采購部門負責組織供應商選擇、商務談判、合同簽訂。

4.招標組織

根據標的情況，采取邀請招標、競爭性談判和單一來源采購等三種方式進行。由采購部門提出采購方案，經公司審批后由采購部門組織實施。定標結果經公司審批完成后，由采購部門簽訂年、半年或季度供貨協議，明確雙方責任和義務，以確保穩定正常供應關系，每月按實際完成的供應量簽訂購買合同，進行財務結算。

5.驗收支出

采購部門依據產權單位申報的零庫存領料計劃，形成合同，同時創建《無庫存設備備件領料單》，并通知供應商送貨；供應商依據無庫存合同和《無庫存設備備件領料單》備貨，并在2個工作日內送貨。保管員憑《無庫存設備備件領料單》，在計算機上辦理“收貨”和“入庫”。

6.結算核銷

產權單位開具《設備備件庫存支出單》，并于每月25日前將《設備備件庫存支出單》返采購部門當月上機簽字確認后，進入產權單位消耗。

三、供應商的選擇與考核

由于零庫存要求供應商在需要的時間提供高質量的原材料，因此對于原材料庫存、供應商的距離遠近及運輸方式的選擇是關鍵因素。同時也要注重與供應商建立長期的合作伙伴關系，分享信息，共同協作解決問題，保證訂貨的及時供應。

1.供應商的選擇

備件質量是保證設備精度和功能的基礎，它直接關系到生產成本和產品質量。因此，在備件供應商選擇方面，供應商必須是鞍鋼集團合格供應商名錄內資質能力強、技術先進、服務好和信譽好，具備一定就近存儲能力的廠家。“Q.C.D.S”原則是選擇供應商的基本準則，即質量、成本、交貨期與服務并重的原則，其中質量是根本。首先通過對供應商的資質審查來確認供應商是否建立有一套穩定有效的質量保證體系，是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次是成本與價格。通過查價、比價、同行業咨詢等方式對所涉及的產品進行成本分析，并通過價格談判實現雙贏。三是在交貨期方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力、就近存儲的能力和按需送貨、及時供應的能力。四是供應商的現場服務。要求供應商能根據需求方需求的變化做出及時、迅速、準確的反應，能夠協助使用單位改進生產工藝，并不斷改進備件質量和提高備件使用壽命。

2.供應商的考核

為加強零庫存項目執行情況的過程管控，提高供應商的履約能力，實現“包必保”。采購部門每年都組織產權單位一起對供應商進行綜合評價，并根據消耗量的變化對零庫存項目進行調整，以確保取得實際經濟效益。一是簽訂零庫存管理協議。明確雙方的權利與責任，尤其是明確供應商在質量、工期、服務、儲備和特殊情況下的供應承諾及措施。二是開展不定期巡檢。采購部門不定期地對無庫存備件供應商存儲基地進行檢查，按照無庫存合同(協議)對最低儲備量實施監督，并將檢查結果作為對供應商年度綜合評定的一項依據。三是必須做到“包必保”。無論是當初的零庫存管理還是演變到現在的功能承包，鞍鋼都是以質量為先導，把保證產品質量作為對供應商的最基本要求，也就是要做到“包必保”。采購部門每年組織產權單位對零庫存備件項目進行年度綜合評定，根據評估報告，做好供應商調整和協議的重新簽訂。主要評定內容包括備件的質量情況；按期交貨情況；交貨的準確性；項目效益情況等。2012年，一供應商因為產品質量問題被暫停供貨半年。

四、零庫存管理取得的成績

鞍鋼備件零庫存管理經歷了10多年的發展，取得以下成績。

1.零庫存品種涵蓋面廣

通過“無庫存”、“產量承包”、“費用總包”、“三鎖定”等形式，將零庫存品種由最初的軸承單一品種發展到目前涵蓋燒結、煉鐵、煉鋼、軋鋼等全工序的上千種規格的備件。

2.降低了庫存資金占用

截至2012年，與2008年末相比，備件(含大型工具)庫存資金占用降低3.46億元，提高了資金利用率，為公司實現扭虧為盈提供了有力保障。

3.提高了工作效率

通過開展零庫存管理，使零庫存采購占全年生產維修備件采購的40%，簡化了審批手續，縮短了采購周期和供應周期，提高了供應的及時率，降低了訂貨成本，提高了工作效率。

4.提高了備件供應質量

通過開展零庫存管理，促進了供應商提高產品質量，使事故頻次和故障時間大為降低。2013年前6個月，因備件質量問題引發的事故僅占事故總起數的10.4%，使生產運行更趨穩定，提高了經濟效益。

作者：石巖力 李永華 單位：鞍鋼股份有限公司設備資財采購中心

（二）

一、服裝企業庫存管理的現狀

1、服裝企業缺乏整體供應鏈管理思想

供應鏈管理思想以核心企業為中心、用戶需求為導向，一般通過控制前的物料流和反饋的信息流及資金流，把供應商、制造商和分銷商直到最后的消費者連成一個整體功能鏈。當供應鏈運作到最佳效果時，每個行業中各節點企業就會形成一個相互關聯的整體來進行活動。這樣既能滿足消費者的需求，而協調的最終目的也就達到了。然而，服裝企業通常會忽略其它供應鏈節點企業效益的好壞對自身的影響，只考慮企業自身的發展，因而，一個整體的供應鏈管理思想并未在從面輔料供應商、服裝制造商、服裝零售商到最終消費者之間形成。對于供應鏈上的各節點的庫存管理而言則更是如此，傳統的庫存管理流程和方法多以經驗為準，缺乏整體供應鏈的優化，這樣整條供應鏈的各個節點都獨立持有自己的庫存，形成大量積壓，造成企業資金減少。目前國內大多數服裝企業均缺乏整體的供應鏈管理思想，即使有也相當薄弱，并未完善。然而，如若供應鏈上的面輔料供應商、成衣制造商和零售商一同進行產品需求量預測并有共同控制庫存的整體供應鏈管理思想則將會有效的做出相應的庫存管理決策。

2、服裝企業與面輔料供應商之間缺乏協同合作

為了降低制造成本，作為制造商的服裝企業就需要和面料供應商之間加強聯系合作。因為面料供應商在設計面料的時候僅根據面料的顏色等就能自行預測出市場的流行趨勢，所以設計師可以多加強和面料供應商的聯系、商討等。通常在設計的時候都是為了滿足市場需求而特定而設計某一款，然后再挑選相類似風格的面料，其滿足市場需求的能力受到了很大的限制又繼而影響了服裝成品的銷售，易形成積壓品。一些中小品牌也常常因為面輔料要求的起訂量較大而被迫取消原有設計，而生產一些可能并不能符合市場需求的產品，成為積壓品。而有的服裝制造公司為了滿足市場和設計的需要去采購進口面輔料，被迫增長采購的提前期，增加不確定因素，導致生產的波動；同時服裝成品的速度減慢，對市場需求的響應弱，也極易形成成品的積壓。

3、服裝企業對市場需求預測的不確定性

這種情況下，一般零售商都會根據自己對顧客的了解，預測下就提前向批發商訂貨，這個訂貨量包含了一定的安全庫存，則此時零售商定單的變動性就會大于顧客需求的變動性。批發商接到零售商的訂單后則轉向制造商訂貨，因為批發商的預測顧客需求量都是未知的，所以在平均訂貨量的基礎上就會增加相應的庫存風險。而且，由于零售商訂單量的變動明顯大于顧客需求量的變動，批發商為了滿足零售商的服務水平，就需要持有比零售商更多的安全庫存，這樣能及時供貨。以此類推，就會出現訂單波動幅度越來越大的情況，然而顧客最終的產品需求量是保持穩定的，這樣就出現了庫存過多的情況。

二、優化服裝企業庫存管理的對策

1、建立以整體供應鏈管理思想為導向的庫存管理系統

為了克服傳統庫存管理中的不足，服裝企業應站在整體供應鏈的角度來考慮和優化庫存，建立以整體供應鏈管理思想為導向的庫存管理系統。在整體供應鏈管理模式下，庫存管理方法由傳統的關注自身、追求自身利益最大化的方法，轉變為站立在整體供應鏈角度、優化庫存管理的一種新方法。簡單地說，是一種讓處于服裝企業供應鏈上的各類企業間平衡權利與責任、共擔風險的庫存管理模式。這強調了供應鏈上企業之間雙方的互利合作，體現了供應鏈上企業間聯盟的新型合作關系。整體供應鏈管理模式通過對整個供應鏈的庫存控制和優化來強調企業間的協作與共享，并最終達到控制的目的。供應鏈上的供需雙方，例如面輔料供應商與成衣制造商之間，應從供應鏈整體的觀念出發，共同對產品需求量進行預測，同時參與、共同制定庫存計劃，實現供同步化運作，從而部分消除了由于需求信息扭曲和供應鏈環節之間的不確定性導致的供應鏈的庫存波動，對庫存做出相應的管理決策。

2、加強與面輔料供應商之間的協同合作

在與面輔料供應商之間建立協同合作關系的基礎上，服裝制造商還可以邀請供應鏈上的所有企業一起發揮想象參與款式設計和預想，讓供應鏈上各個節點的企業一起考慮有關款式、面料、數量和企業間有關成本、交貨等各個方面庫存管理的問題。期間，面輔料供應商可根據需要的款式來設計生產相應需求的面輔料，給予服裝制造商面輔料供應上的最大支持，這樣能夠打破以往制造商在設計款式時候面料選擇的局限性，為最大程度滿足市場需求進行的款式設計就會得到最有效的支持。所以，對于服裝企業來講，這相當于將部分的庫存管理工作轉移給了面輔料供應商。加強與其之間的協同合作，服裝企業減少了自有庫存的占用面積和擴建成本；為了借助供應商對市場的分析和預測能力和結果，這樣能夠降低采購風險，減少采購的支出。從更深的一個層次來講，服裝企業的綜合管理成本以及工作人員等費用都相應降低。因此，服裝企業應該和面輔料供應商之間的協同合作，讓他們參與到相關的設計和庫存管理中來，同時將庫存管理相應納入企業的庫存管理中。

3、提升預測市場需求的準確性

準確的市場分析和預測能力是決定企業成敗的重要因素，也是解決庫存的最有效的方法之一。企業可以根據相關的流行趨勢預測、市場調研和顧客反饋信息對市場進行認真的分析和總結。在新產品企劃階段，除了要多注意時尚雜志的有關報道，對流行信息進行深入的分析外，廣泛征求目標顧客的意見也十分重要，特別是來自銷售終端的銷售信息、顧客意見和建議，服裝企業應給予充分重視。更為關鍵的是，服裝企業要善于在銷售終端客戶中，發現具有收入高、學歷高、喜歡交際、對流行時尚敏感、并樂于率先采用新的時裝樣式的時尚潮流的領導者。通常他們會將喜歡的樣式(包括面料、色彩等)，向其他目標顧客傳遞，易于形成流行。設計人員通過與這類顧客接觸，廣泛征求他們的意見，對啟發思路、設計出適銷對路的新產品會有很大的幫助。另一方面，目前在我國，服裝企業還處于消費引導生產的階段，更應該盡可能全面地收集消費信息。服裝企業可以通過應用條形碼及其他一些自動數據采集系統進行采集并借助一定的信息管理系統，不斷突破傳統庫存管理系統的技術瓶頸，從而避免零售終端的POS系統可以收集一部分信息卻難以收集物流、配送環節的信息的缺陷，使供應鏈上各個節點都能及時地掌握到市場的需求信息和整個供應鏈的運行情況，每個環節的信息都能透明地與其他環節進行交流與共享，從而避免需求信息的失真現象，消除需求信息的扭曲放大效應，大大提高服裝企業的決策能力。服裝企業通過決策系統獲取智能決策的有效依據，保證信息的快速傳遞，制定出下一年度的服裝顏色、款式、面料及相關配飾的決策，最終實現服裝區域高速、精準的決策，提升庫存管理的效用，為服裝企業管理者提供全方位的庫存數據，利于進行長期的庫存戰略決策。

作者：曾小平 單位：常州紡織服裝職業技術學院

（三）

一、物資倉庫管理的重要意義

1、倉庫管理是保證企業生產過程順利進行的必要條件

企業的生產是對原材料的加工改造，因此必須要按質、按量、準確、及時地向生產部門供應物資，沒有科學的物資管理是很難實現的。因此要想做到物資儲備數量合理以及物資供應的順利連續，就必須對倉庫活動進行科學的管理，只有這樣才能確保生產的正常順利進行。

2、倉庫管理是保持物資價值和使用價值的重要手段

物資在處于儲存階段可能會受到各種因素的影響，使得其價值和使用價值遭到損失，所以，要保管保養好儲備物資的價值和使用價值，就需要采取有效的措施和方法來保證儲備物資不受損害，保證物資的質量。

3、倉庫管理是提高企業經濟效益的重要手段

主要表現在兩個方面：一方面，在保證正常生產供應的前提下，合理儲備物資，節約企業儲備資金，加速資金的周轉；另一方面，科學保管，采用一切有效的方法，減少物資的丟失和浪費，從而降低物資儲存費用。因此，加強倉庫管理，實施科學保管與儲備，努力提高企業倉庫管理工作質量，是提高企業經濟效益的又一重要手段。

二、物資倉庫管理的基本環節

物資倉庫管理工作的主要內容有物資接運、驗收、入庫、出庫等一些基本環節，這些基本環節工作質量的好壞直接影響到倉庫管理工作的順利進行及工作質量好壞。因此加強各個環節的管理，是搞好倉庫管理的前提。

1、物資接運

物資接運工作，是指物資部門收到采購等有關部門的物資到貨通知后，及時做好準備工作，把到貨的物資及時有效、完整無缺地接運回來的一項業務活動。在接運過程中，應減少甚至避免出項各種差錯，在確保物資質量的前提下將物資順利組織入庫。物資接運工作主要包含有接運準備、接受理貸及辦理交接等內容。

2、物資驗收

物資驗收工作是保證物資質量的重要環節，它是對物資的外觀質量、數量及相關技術資料、憑證和物資標志等按照一定的程序進行檢查，以確定物資是否符合合同要求的一項工作。它主要包含驗收準備、核對文件、實物驗收及做出驗收報告這四個方面的內容。

3、物資出入庫

物資入庫業務管理是指根據物資入庫憑證，在接受入庫物資時所進行的計劃、組織等各項業務活動，它的主要內容是建立入庫物資的明細賬，保管卡片和物資技術檔案。而物資出庫業務管理則是指倉庫根據出庫憑證，將物資發放給所需各單位而進行的各項業務的活動，它是物資發運階段的開始和物資儲存階段的結束，它的業務程序主要有核對出庫憑證、備料、復核查對、清點交接、清理銷賬等基本環節。

4、物資的保管保養

物資的保管保養，是指倉庫根據各種物資不同的性能特點，根據實際情況，對各類物資進行不同的保管和維護保養以確保庫存物資質量的一項工作。在庫物資的保管保養關系到物資數量的準確和質量的完好，因此，物資的保管保養是企業倉庫管理的中心內容。

三、怎樣做好物資倉庫管理

物資倉庫業務的管理涉及到對物資產品的出入庫、存放、保管、核查等多種復雜的管理工作程序，所以企業倉庫管理工作既是技術性的管理，同時又是經濟政策性的管理。做好物資倉庫管理工作主要有以下幾點措施：

1、做好物資的質量驗收，保證倉庫物資的質量安全

質量驗收包含對物資外觀及內在質量的檢驗，企業加強物資質量驗收，可以確保到貨物資質量符合規定要求，防止質量不合格的產品入庫。管理人員在檢驗好后還應做好檢驗記錄，認真填寫物資檢驗記錄單，對不符合要求的物資堅決不予入庫。

2、根據物資的類別和性能特點，分區分類管理倉管人員

根據倉庫內各庫房、貨場的容量及建筑結構情況等具體條件，結合物資的類別和性能，確定倉庫每一片區域存放的物資種類、數量，且應分區分類編成目錄并繪制平面圖，以便于物資的管理。

3、定期進行物資檢查和盤點

作為儲存和供應物資的倉庫，肩負著繁雜的物資的出庫和入庫業務，再加上儲存物資品種種類繁多，規格復雜，所以為了確保各類物資數量的準確無誤、保持賬卡物不出錯、質量可靠，倉庫管理人員就必須對在庫物資進行定期的檢查和盤點。

4、切實做好倉庫管理的工作考核

企業應制定和完善一套能夠衡量倉庫管理工作狀況的指標體系，用以正確評價、考核倉庫管理工作的質量和效果，提高企業倉庫管理水平。

5、加大科技和資金投入

例如采用由高層貨架、有軌巷道堆垛機、出入庫輸送機系統、自動控制系統、計算機倉庫管理系統及周邊設備組成的自動倉庫，通過對最新倉庫管理產品的使用，提高物資流通的效率，從而達到增強企業物資出庫管理水平的目的。

6、加強倉庫管理人員隊伍建設，提升倉庫管理人員綜合素質保管員除了具備必須的業務知識外，還要擁有現代管理知識，熟悉庫存物資的屬性，通曉現代倉儲物流理論并不斷應用和實踐。同時企業應為員工提供各種講座、交流、技術培訓等活動的機會，讓員工在豐富的業余生活中提升自己的專業技能，達到提高企業倉庫管理的目標，為企業正常生產創造條件，提高企業競爭力，最終實現企業與員工的共同發展。

7、物資管理的意義

企業在生產過程中，對本企業所需物資的采購、使用、儲備等行為進行計劃、組織和控制。而物資倉庫管理作為企業物資管理中最主要內容，它管理的好壞直接影響到電力企業生產物資的供應。物資倉庫管理是指服務于生產而進行的一系列有關倉庫活動的管理和技術工作所實施的計劃、組織、協調、監督等各項活動的總稱，它是研究倉庫活動方法和規律的科學方式。制定物資計劃遵循的基本原則是：要依據企業在一定時期內所確定的方針、政策和任務；要堅持計劃的科學性，做到積極、準確、可靠、留有余地；要統籌兼顧，全面安排，保證重點，照顧一般。

四、結束語

電力企業物資計劃庫存管理是指物資管理部門組織和管理物資的需求申請、集中采購、平衡分配等各項經濟活動的重要手段。物資計劃管理是企業物資管理的首要環節，從計劃源頭入手，發揮集中采購優勢，做到節源節流，降低企業成本，從而達到增加企業經濟效益的目的。物資計劃庫存管理不但是其他物資管理環節的重要前提，也是有效避免物資浪費的重要保證。重點強化批次需求計劃的剛性管理，準確把握需求物資使用時間，提高需求計劃的編制效率和技術含量，充分做材料成本的預控工作，加強物資計劃執行的總結分析，提高物資需求計劃的準確性，將物資計劃管理工作關口前移，統計分析管理是對物資供應工作各環節進行匯總統計、分析研究，根據結果及時發現存在的問題，改進物資供應工作，提高物資管理水平，盡快適應現代企業管理的發展潮流。

作者：陶萍 單位：鹽城供電公司物資供應公司

（四）

一、現有汽車服務備件庫存管理模式

據調查，根據物流中心的設立方法，服務備件的庫存分布結構可以大致分為以下幾種：中心式分庫式中心-分庫式渠道式中心-分庫-渠道式庫存持有模式總部物流中心有有有全國幾個備件分撥中心有有有代理商有有汽車用戶地域分布零散，且要求維修服務響應時間偏短，需要備件及時交付，這就要求汽車制造企業在靠近車主所在地布局服務網點以提供便捷的維修服務。為了向這些網點快速供應服務備件，汽車制造企業除了在總部所在地設有總部備件中心庫之外，往往將市場劃分為幾個大區，每個大區再設置一個備件分撥中心。我國汽車服務備件采用的庫存主要分布結構為：中心備件庫+各區域分撥中心。物流流程為：整車制造廠根據庫存情況和需求計劃，向供應商發出訂單；供應商根據接收到的訂單向整車制造廠發送備件，整車制造廠收到備件后，其售后服務部門進行分類和包裝，并向售后服務站發送。規模較大的整車制造廠還會根據售后服務站的分布情況，把全國劃分為幾個區域，在區域內設置分撥中心，各分撥中心對其所轄區域內的服務站進行短距離配送。目前，主要存在問題有：

1.備件庫存資金占用高、周轉率低。在服務備件供應鏈中存在“牛鞭效應”。現有的運作模式中，服務備件需求信息從各服務站到各區域分撥中心，再到中心備件庫層層上傳。在信息傳遞過程中，每個庫存點為了保障當地庫存的服務水平，常常在原有需求量的上進行一定程度的放大，這樣就導致總部最終制定出來的采購計劃要超出實際需求很多，造成庫存資金居高不下。同時，由于各大區之間缺少協作，一方面某些大區該備件庫存不足，所轄區域內服務站的訂貨提前期被迫延長，降低了服務水平；另一方面其他大區該備件庫存大量積壓，造成資金占用。

2.死庫存現象嚴重。從存續周期上看，汽車服務備件庫存具有長期性的特點。汽車服務備件庫存的存續周期是汽車的生命周期與汽車使用壽命周期之和。其存續周期要明顯長于一般產品庫存。一般由于沒有市場效率而賣不出去或者因為產品更新換代不再有效用的材料、商品成為死庫存或呆滯庫存。對于汽車企業來說，由于車型更新換代速度快，產品的生命周期縮短，老車型下市后，配套零備件的需求也會大大降低，從而導致原有備件庫存積壓成為死庫存。

二、基于協調中心的分布式庫存管理

1.汽車服務備件分類。在服務備件的庫存分布中，不同類別的服務備件會影響其在網絡中的庫存位置和采購模式。如需求量大的服務備件通常服務響應時間要求高，缺貨成本高，存儲位置應該盡量靠近客戶端，而對于需求量小的服務備件可以在網絡中適當地進行區域性集中；需求提前期短的服務備件庫存位置應該靠近客戶，而需求提前期長的服務備件則可以將庫存位置提高，采用集中存儲整合送貨的模式；服務備件價值越高，其在網絡各個節點中流通所產生的一系列成本相應越高，因此需要盡量減少流通環節，采用跨級存儲和運輸。通常，汽車備件的分類可從標準化、實用性、用途、生產來源等角度來分類。本文先從供給地理位置上來劃分，汽車服務備件的采購有兩種渠道：一是國內生產的零配件，二是進口CKD(CompletelyKnockDown，全散裝)件。國內汽車制造企業的備件供應商便分為兩類：一類是整車廠體系內的備件供應商或委托加工的工廠，另一類是獨立品牌的零配件制造商。因此，備件可分為進口件（國外供應商）、國產件（國內供應商）和自制件（自制件車間）。在此基礎上，再從流動性上來劃分。汽車備件的流動具有明顯的偏向性，最大的銷售往往只集中在較少的品種中，備件可分為快速流動備件與慢速流動備件。不同的公司對其的定義不同，如豐田汽車公司根據零件訂貨項目集中在哪幾個零件號中來決定；雪鐵龍公司根據連續三個月、六個月、1年內發生的以及周轉性來決定。企業可從需求率(年、月、周)來決定，小于1的為慢速流動備件，大于1的為快速流動備件。本文建議可從月需求率來判定，總體上，慢速流動備件從起始點跨級向下流動，而快速流動備件時逐級向下流動。

2.協調中心理論。協調中心理論的核心是：在汽車制造企業總部備件管理部門設立一個庫存協調中心，以各區域服務備件需求和庫存信息的實時集中存儲為基礎，由該協調中心為各分撥中心的庫存進行協調控制，統一向外部供應商訂貨，及在各區域分撥中心之間進行庫存調撥。各區域分撥中心在總部庫存協調中心的統一調度下負責各自區域內的服務站備件供應。這樣，庫存協調中心使整個公司物理上分散的分布庫存形成了虛擬的集中庫存。

3.基于協調中心的分類分布式庫存管理。基于上述分類及理論，淡化中心備件庫，其職責與區域分撥中心類似，負責自己周邊地區各服務站的備件供應。慢速流動備件具體可按照如下方式來運作：

（1）訂貨：各地區的服務站直接向公司總部訂購備件。

（2）發貨：總部庫存協調中心接單后立即查詢公司實時庫存數據庫，如果備件為國內供應商提供的慢速流動備件，可由供應商直接向服務站供貨；其他備件根據該服務站的地理位置、備件的性質來指派相應的區域分撥中心或服務備件供應商對其供貨。

（3）補貨：總部庫存協調中心實時監控各區域分撥中心的庫存情況。當公司總庫存下降到總訂貨點時，向服務備件供應商訂貨。備件供應商在總部的協調下將服務備件直接發送到各分撥中心。進口件可從國外空運或海運直接送往區域分撥中心地進行清關；國內件可由國內供應商送往各區域分撥中心；自制件由自制件車間或鄰近的備件中心發往各區域分撥中心。當某些區域分撥中心需要補貨而公司總庫存未下降到總訂貨點時，可在各大區分庫之間進行庫存的合理調撥，以免公司整體庫存積壓和局部短缺。

三、基于協調中心的分布式庫存管理優勢

基于協調中心的分庫優勢在于：

1.在國產件、國內件、自制件的基礎上分快速/慢速流動備件的分類方法可以在很大程度上優化庫存結構，降低庫存。

2.信息共享有效地控制了“牛鞭效應”。通過數據的實時匯總，使得公司總部對其下游各大區的需求和當前庫存信息都能實時掌握，能及時地根據需求和庫存狀況做出決策，減少數據信息在備件供應鏈中傳播時造成的波動。有了集中存儲的歷史信息，再通過科學的分析方法，可以較為準確的預測某種備件未來的需求，減少需求預測的誤差。這樣由于各節點需求信息不共享、庫存獨立運作而導致的需求逐級放大的“牛鞭效應”可以得到有效控制。

3.發揮庫存集中管理的規模優勢。為了快速相應客戶需求，汽車制造企業很難實現服務備件庫存物理上的集中管理，這使得集中式庫存管理的優勢難以發揮。基于協調中心的分布式庫存控制策略使得物理上分散的分布式庫存因為總部協調中心而成為虛擬的集中庫存，通過信息共享使庫存的集中管理得以實現。設置總部備件協調中心，與各區域分撥中心協商制定庫存控制策略，由協調中心對各中心實施補貨和調配，充分發揮庫存集中管理的規模優勢。

四、結語

近幾年，售后維修服務成為各汽車廠商競爭差異化的重要手段，它能夠維持顧客忠誠度，提高企業品牌形象，同時也是重要的收入來源。本文通過對服務備件進行分類、采取相應的庫存策略，再進行基于協調中心的的分布式庫存管理，為良好的售后服務提供有力的支持，對庫存資金占用有效改善。但此管理模式需要庫存管理信息系統以及各級協調管理機制的支持。從整體觀念出發，通過總部制定合理的協調管理機制才能平衡各大區域分撥中心的利益和風險；并且只有先進的信息網絡將各個分撥中心連接在一起，才能進行各種協調決策。

作者：洪熠曄 單位：上海交通大學

（五）

一、公司庫存管理現狀與分析

根據實際情況，我們初步認為形成產成品庫存數量較大由以下因素造成：一是銷售市場預測值偏離過大；二是生產計劃目標值安排過大；三是產品設計發生更改，新更改推出產品的時間與庫存產品存在時差，即在沒有完全消化完產品庫存的情況下急于推出更改的產品；四是戰略性儲備。形成呆滯的主要原因：一是技術標準變化（涉及用戶或者我們兩方面），已生產出來，無法發貨；二是計劃外多入庫，無計劃或者計劃量小而入庫量大；三是沒有滿足用戶需求時間進度或者數量要求而生產入庫，用戶需求變化；四是非標、新品超計劃入庫或者產生技術性、商務性變化，生產“來不及變化”入庫。2013年，市場形勢突變，公司內部結構調整持續進行。在內、外壓力并舉的情況下，公司要求降低呆滯及產成品庫存已迫在眉睫、刻不容緩。為了推進此項工作，公司成立了項目組，按照落實“誰來管？”、“管什么？”、“怎樣管？”、“管的結果怎樣看？”的思路，專題研究庫存問題。其目的，就是要通過分析產成品庫存數量大及呆滯形成的原因，針對性地采取一些管理措施，強制性地降低產成品庫存數量及呆滯，使其控制在一個合理的水平，并與公司的發展相適應。

二、調整職能，創新管理

為了改善公司庫存管理的現狀，我們從公司系統管理的高度考慮，對庫存管理的職責進行了調整。改變了原來分散的職責不清的庫存管理模式，實行需求管理與實物管理相分離、生產組織部門與專業工作組相結合的管理模式。

1.生產營銷計劃編制職能調整我公司原生產營銷計劃是由生產組織部門進行編制。在編制過程中一方面采集了銷售的需求信息，另一方面為加大生產規模增加了儲備庫存的數量。其結果，總是以怕影響銷售為由導致月度生產量過大，使成品庫存數量大量增加。為了解決因產銷不匹配造成的成品庫存量過大，原因及責任分不清，考核無法落實等突出問題，公司在內部組織結構調整的基礎上，根據產品與市場貼近、以銷定產的原則，將訂單生產營銷計劃的編制權調整到銷售部門；將新品試制計劃的編制權調整到技術部門。訂單生產營銷計劃編制職能調整后，由于銷售部門所編制的計劃更加符合市場的實際需要，并在滿足市場需求的情況下，也控制和降低了成品庫存量，調整收效明顯。

2.推行“誰安排誰負責”的管理理念對成品、在制品、零件、原材料等物資的管理，明確了“誰安排誰負責”的管理理念，并以此為原則劃分管理責任。以成品管理為例，需求管理由銷售部門及技術部門負責管理并承擔責任；實物管理由生產單位負責管理并承擔管理責任。因銷售編制的訂單生產營銷計劃而產生的成品庫存以及呆滯，由銷售部門的主管領導和主管業務人員承擔管理責任；因技術部編制的新產品試制計劃而產生的成品庫存以及呆滯，由技術部的主管領導和主管業務人員承擔管理責任；因生產單位在執行銷售部門和技術部門計劃時的超計劃入庫，而產生的成品庫存以及呆滯，由生產單位的主管領導和主管業務人員承擔管理責任。這種調整，一舉改變了原來管理不善、無人負責的現象。

3.建立責任判定新機制庫存責任劃分以及考核，是一項非常敏感、復雜且十分重要的工作。為了加強考核并執行到位，公司根據實際情況，新增了庫存責任考核業務管理流程，即在庫存責任劃分管理方面，特別新建了由生產組織部門與專業工作組相結合的管理機制，并按照以下流程進行管理：作為實物管理的生產組織部門，負責在考核期內，按照公司財務部門提供的庫存數據和公司制度規定的標準，對各相關單位超量庫存以及呆滯的品種數量、金額進行分類，完成責任的初步判定工作，并將結果通知各相關單位。進而對爭議部分進行匯總，并上報公司專業工作組。專業工作組由公司主管領導和業務專家組成，負責按公司制度規定的標準，對生產組織部門初步責任判定結果的審核工作，負責對單位有爭議責任的裁定工作，負責對歷史遺留問題以及因公司戰略考慮而發生的相關事項的處理工作，并負責考核結果的上報工作。考核結果經公司批準后，由公司經濟責任制考評組執行。這樣，就很好地解決了制度落實和組織落實的問題，為下一步的考核實施工作，提供了保障。通過上述調整，理順了庫存管理中的責、權、利關系。各單位領導以及業務人員有了較大的壓力，從上到下都真正地動了起來。大家積極轉變觀念，勇于改變習慣，根據目標制定管理措施，變壓力為動力，工作卓有成效。比如：銷售部門改變以往的傳統做法，拿到客戶訂單后按照產品分類下達訂單生產營銷計劃，并想方設法加大力度銷售庫存產品，降低庫存量。由此以來，這種改變并沒有影響銷售訂單的履行，也沒有發生漏單現象。生產單位根據銷售訂單組織生產，要什么品種就做什么品種，要多少數量就做多少數量。一方面力保訂單，按品種、按數量、按期交貨，另一方面控制生產量，提高成品率，并從考核上改變了以往不斷的超計劃入庫現象。由于很好地控制了庫存增量，也就預防了新呆滯發生的可能性。這種新的變化，為推動庫存管理邁上新臺階，奠定了可靠基礎。

三、庫存控制手段的應用

1.制定管理制度

公司的生產經營活動，必須依“法”在有序控制的情況下運行。為了加強庫存管理工作，我們首先從建章立制方面入手，先后起草、發布了《產成品庫存管理辦法》、《呆滯物資管理辦法》、《材料、零件消耗定額管理辦法》等一套完整的管理制度。體系制度從無到有，物流從無序到有序，可以說是在庫存管理上邁進了一大步，提升了管理的層次，流程更加清晰，責任更加分明，使庫存管理有法可依，運行過程始終在我們的掌控之中。在制定管理制度中，充分考慮了管理制度的適用性以及可操作性。在《產成品庫存管理辦法》中，我們根據產品結構以及市場銷售的特點，專門增加了產品A、B、C分類，按類別組織生產并進行庫存控制，起到了制度引領的作用；在《呆滯物資管理辦法》中，特別規定了呆滯物資的定義，對呆滯物資進行定性，統一了公司對物資加強管理和控制的標準。

2.制定庫存定額

對庫存實行定額管理，是公司加強庫存管理的重要手段，對加快物流效率、加快資金周轉、提高經濟效益都具有重要的意義。我公司在實行“精益”生產后，專門對生產過程中的庫存管理進行研究與分析，從做基礎工作入手，根據每個部門及單位物資管理的關系，給每個部門及單位制定了庫存定額并作為管理標準下發。有了定額，就有了標準，使每個部門在庫存控制管理中有據可依，并做到有的放矢。實行庫存定額管理后，改變了過去無庫存定額管理的無序狀態，既保證了生產過程的正常運行，同時更重要的是提高了企業經濟效益。應用定額管理控制手段效果十分明顯，一針見血。

3.實行訂單式生產營銷模式

現代公司的經營方式與過去的方式有了本質的變化，不斷隨著市場的變化而變化，并要不斷的修正自己的經營策略與方針，使之完全適應市場的發展需要。公司的一切生產活動都是以訂單來進行的，倉庫不再是傳統意義上儲存物資的倉庫，而是物資流通過程中的一個“樞紐”，是物流工作中的一個站點。物是按照訂單信息要求而流動的，需要多少就做多少，什么時候要就什么時候做。只要做到了這一點，就可以從根本上杜絕庫存超量及積壓，并消除呆滯物資的產生。我公司原實施的訂單加存貨生產營銷模式，在及時滿足市場需求方面具有得天獨厚的優勢，但弊端也顯而易見，公司為此也付出了不小的代價。其主要弊端是庫存量較大，流動資金占有量大，倉儲面積大，且有些成品因市場發生變化而成為呆滯，有可能最終成為廢品。為了改變這種現狀，公司結合前期在完成對生產系統調整及外部供應鏈建設等條件具備的情況下，針對不同的產品類別，采用了不同的生產營銷模式。只允許A類產品設立安全庫存，并控制其規模。力推B類和C類產品不設庫存，直接采用按訂單生產營銷模式。這種打破傳統的改變，不僅壓縮了庫存、降低了公司的各種消耗，而且提高了公司經濟效益。

4.運用ERP管理軟件

通過ERP管理軟件將公司內部所有資源整合在一起，分采購、生產、成本、庫存等模塊管理運行，從而達到最佳資源組合，取得最佳效益。在庫存管理方面，我公司高度關注內部的流程改善，借助于ERP管理軟件平臺，對庫存進行管理。各部門通過ERP提供的庫存數據，對各自負責的庫存狀況隨時進行監控，出現異常情況隨時采取果斷措施加以改進，每月定期運用ERP查詢的數據對庫存進行分析并常態化，收到了良好的效果。

5.定期分析

我公司對庫存進行定期分析已成制度化，規范化，由下到上，逐級進行分析。生產單位、銷售、技術等部門每月先對自己分管的庫存進行分析，查找原因，并制定措施進行改善；生產系統在各單位分析的基礎上，組織召開月度生產分析會，從系統的宏觀角度上進行深層次、全方位的分析，突出問題，找準原因，準確把脈，制定更加切合實際并能立竿見影的措施有效的對庫存進行管理。

6.考核獎懲

考核獎懲，是庫存控制手段應用的核心。有制度、有定額、有分析并不等于就會管理、就能控制好庫存。若沒有考核獎懲作保證，制度、定額就不能落到實處，也就不能發揮管理的作用。考核會不會流于形式、獎懲措施能否執行、能否到位，關鍵都取決于考核結果的運用。只有真考核、真兌現，對考核結果好的單位和個人給予精神鼓勵、物質獎勵，對考核結果差的單位和個人進行通報批評，扣獎金，同時把考核結果作為考評中層領導干部的重要依據，才能充分發揮考核“指揮棒”的作用。為了控制好庫存，我公司從三個方面體現了考核獎懲管理手段的應用。一是對每季度的庫存管理情況進行核算，公布數據，對未完成管理目標的單位及責任人進行公開通報，形成壓力；二是由公司級領導對未完成管理目標的單位主管領導進行約談，指出其問題，并提出特別要求；三是直接經濟兌現，按制度標準進行經濟處罰。這樣以來，就使目標管理單位有了壓力，同時也有了動力。

四、應用效果

經過2013年三個季度的驗證，上述控制手段應用后，我公司在庫存管理方面有了實質性的改變，效果也十分明顯。庫存管理從無序化走向有序化，按制度規定進行管理；庫存管理流程更加清晰，哪個部門提需求，哪個部門就對庫存結果進行管理與控制；庫存管理責任更加明確，制度對每個環節的管理以及承擔的責任進行了明確清晰的規定。特別是考核手段的應用，對庫存管理控制工作向好起到了決定性的作用。經統計，我公司成品庫存比年初降低了一半，即將達到考核的目標值；對2012年以前產生的呆滯存貨，已經消化處理了50%之多，且對2013年新增呆滯進行了有效的控制。降庫存工作雖然難度很大，尤其是降呆滯更是難上加難，習慣的阻力大的超出了管理層的想象。盡管如此艱難，但成績卓著，使公司經濟效益獲得了較大的提升，較好地達到了管理控制庫存的目的。控制庫存是公司一項長期的艱巨任務，需要我們不斷地總結經驗持續改進，并持之以恒地做下去。我們的經營理念和管理目標，就是要使生產過程不斷地與市場變化相適應，并不斷創造條件，逐步降低庫存在滿足訂單方面的作用，向“精益”生產的“零庫存”理想目標邁進，最終實現完全按照訂單模式組織準時生產，使公司效益最大化。

作者：李景星 單位：陜西寶光真空電器股份有限公司

（六）

一、煤炭企業物資庫存管理的不足與問題分析

1．規格型號和名稱模糊入賬太多。規格型號和名稱模糊入賬貨到票未到、供應商不統一,如此常往賬務煩亂復雜。為能準確依實反映材料消耗及進賬的客觀明辨手續，建議企業逐部對采購進行統一招標進貨，這樣下來不僅可以避免物料混雜，而且在工作量上大有改觀，平均每年能節約往年材料消耗的20%。在今后的工作中希望能切實做到單事一意、諸事劃一，盡可能避免往復勞動力的無私奉獻。

2．從業人員綜合素質有待提高。當前，很多煤礦企業都采用了信息化管理平臺，借助網絡信息技術實現庫存科學管理。但是我們發現，在個別煤礦企業，一些材料員和庫房管理員往往是領導介紹的關系戶、完全不懂計算機技術的老年人或者為了工作清閑到此類崗位等等，以致材料的驗收入庫和使用發放不能做到細微嚴慎、科學規范。

二、強化提高物資庫存管理水平的對策

1．提高物資需求的預見性和計劃性。物資需求是必要的，但更重要的是對物資需求的深度了解，對物資計劃的剛性控制，最大限度降低物資采購的綜合成本。生產單位和物資供銷單位要加強溝通協調，定期通告生產對物資的需求計劃。物資供銷單位要以生產需求為己任，及時主動地確定貨源，在有效的生產時間內采購予以使用維護。

2．優化物資庫存的結構。對于每一個企業來說，保證一定的物資庫存是必要的也是很重要的。適量的物資庫存可以為企業整體運營提供硬件支撐。如果物資庫存管理不完善，物資缺貨或者備件補庫不及時，庫存運轉效率低下，廢舊物資擠壓過多等等，不僅會筑高企業的綜合運營成本，而且會造成企業計劃及決策的失真和缺位。

3．建立多方映射式管理機制。對于多報不領和以領代耗的情況，盡可能的回避此類現象長時間生存，應以用料單位和物資供應部門的相關人員有效溝通，建立多方合效簡約管理機制。建于缺貨、庫存物資積壓的問題，不單單是某個部門的問題和責任，更要深入到各個部門負責人。使用部門多報計劃，而供應及相關部門全部采購，這樣長此運作無法從根本改變庫存居高不下的局面，也難以杜絕小庫多量并存的問題。

4．物資供應與維護使用相輔相成。物資供應部門與生產部門要相互協和起來。物資供應部門應盡可能的了解使用部門的所需的物料為備用還是急用，用在什么地方；使用部門較大程度的掌握庫存物資，現在庫里有多少本部門所用的各種材料，保障生產的供應維持時間長短，盡量減少供應過程中的脫節和超額采購問題。入細入微，相互協作，相互了解充分利用庫房來徹底改善不良局面。

5．及時處置庫房積壓待廢設備材料，減少資金占用。物資供應及相關部門應經常進行庫房物資調整，多年不用的物資、超過使用時限物料進行處理。要制度有序的進行積壓物資處理，及時消除不良資產，減少無功負擔。

6．有效發揮庫存控制的作用。現如今倉儲不只是存儲物資的場所。實現對物資收發料動態管理，對使用物資的當前動態及周轉效率開展定期統計，依時反映物資收發存動態、超儲、積壓和不合理庫存物資信息,有利于庫存資金分析，優化庫存結構，合理資金周轉。實踐證明：庫存的高效利用是控制物資管理成本的重要抓手，各單位有必要在這方面下大力氣和真功夫。

7．改善名稱型號模糊入賬的現狀。名稱型號模糊入賬給倉庫和財務部門都帶來了不必要的往復勞動，而且會造成實物和財務帳套數據不一致。建議建立條碼掃描設備，進行出入庫的物料確認。

8．提高相關人員職業素質和業務水平。當前，企業已經進入信息化競爭時代，管理的電子化、信息化、智能化已經成為家常便飯，在這種情況下，企業必須要提高庫房管理人員的綜合素質和業務技能———加強現代管理知識的培訓，使他們對庫存管理與控制的重要性有更為深入和透徹的了解；加強職業道德培訓，特別是要加強他們的廉潔自律意識、效率意識、服務意識和市場意識，讓他們明白每一個備件都是企業的資產，每一臺備用設備都是企業安全生產的重要保證，提醒他們不要動歪腦筋、不要不敢不能損害企業的利益。

9．實行物資全過程管理，實現材料領用零浪費。煤礦企業月度材料預算指標下達、月度材料需求計劃網上申報與審批、刷卡領料以及自動掃描入庫、出庫、盤存、記賬和統計、考核、分析材料消耗情況的一體化管理。企業各單位月度材料消耗情況，在超市管理人員作賬務處理后，由內部市場化管理系統自動生成物資收發存報表，反映礦及各單位物資消耗情況。這樣以來，各單位可隨時查尋成本信息，有利于控制消耗，節約用材。同時，經營和物資供應部門可根據物資消耗情況及時統計物資消耗軌跡，分析投入規律，為物資儲備提供科學依據，減少不必要的物資儲備。

10．充分利用物資供應商的有利條件。高效的物資庫存管理必須有一定的物資供應商作為后盾，這是保證企業安全運作的重要保障。在確定供貨商的問題上，每一個煤炭企業要注意：分承包商供應的物資的質量必須真實可信，必須有技術質量部門出具的質量指標評價；分承包商的生產穩定、企業外圍環境良好；分承包商的產品價格處于市場合理區間；承包商的客戶服務良好，企業誠信度高，履行合同良好，供貨時間按計劃、供貨渠道及運輸暢通；盡可能與承包商建立合作共贏、團結協作的戰略合作伙伴關系，并建立良好的付款協議制度。

三、結語

煤炭行業的物資管理工作是一個事關煤炭企業安全生產和經營效益的系統工程。而物資庫存的管理又是企業供應鏈管理中的重要一環，企業安全高效運營的重要保障。在煤礦機械化、自動化、智能化生產的新形勢下，煤礦企業必須利用人力和技術兩個途徑，最大限度提高物資庫存管理的最優化、規范化、標準化，堅持物資管理服務生產一下，物資庫存服務企業運營，唯此，物資才能發揮最大效應，企業才能實現效益最大化。

作者：李慶龍 單位：鄭州煤電物資供銷有限公司

（七）

一、手機行業渠道商庫存存在的問題及其原因

（一）手機渠道商庫存存在的問題

1、廠商忽略渠道商的庫存從2G時期到3G，大部分手機品牌廠家都是以銷售為導向。其與渠道商的談判重點也是以提貨量作為給與渠道商對應利潤空間和商務條件的前提，而渠道商的提貨目標也是手機廠家銷售部門考核的重要指標。只要渠道商提貨了，對于廠家來說就實現了銷售。渠道商過于相信自己的渠道分銷能力，出于獲得足夠利潤空間和商務條件、維持足夠市場地位以及與對應廠家優勢合作地位等原因，往往會滿足廠家的提貨要求。忽視現有的庫存狀況，從而形成大量的庫存積壓。結果，不僅占用大量的流動資金，而且由于產品銷售周期大幅縮短，導致庫存價值跌價，給渠道商造成重大的經濟損失。

2、運營商不斷轉嫁庫存的風險手機行業2G時代，渠道商渠道為王；3G時代，運營商成為主導者。運營商的三家終端公司聯通華盛、天翼終端和中國移動終端公司都采取了復合渠道模式：一種是和渠道商合作做手機的分銷，另一方面自己也會做部分手機的包銷工作。三大運營商通過超額的話費補貼，已經占據了超過50%的銷售渠道和市場份額。作為主導者，運營商除了自己的終端公司外，對于合作廠家和渠道商不僅在產品入圍時，不停打壓產品價格，引發整個行業的惡性價格競爭。而且常常制定“霸王條款”，如中國移動的入圍競標制度：“一方面以自身的定制銷售計劃量作為誘餌，要求手機品牌商和手機渠道商給與最低的價格和最大的鋪貨量；另一方面，又要求銷售周期結束后，供貨廠商給與無條件退貨的承諾。”這讓渠道商在面臨廠家給出微薄利潤空間和超額提貨量壓力基礎上，又承擔入圍產品退貨產生的貶值風險。

3、渠道商因操盤習慣而忽略庫存問題由于長期形成以“市場份額”為重點的傳統2G的操盤習慣，渠道商在與上游廠家、運營商額以及下游合作商合作目標，基本是以維持固定的市場份額，保持行業地位為主要目的。由于手機行業環境變化快速，這兩年整體來看正處于2G與3G應用的過渡期，硬件和系統升級換代速度加快，隨之而來的是產品的更新換代。2G操盤習慣造成遺留的高額庫存，使清理非智能機庫存成為渠道商的首要任務。同時國內智能手機市場競爭日趨白熱化，非明星機型的產品周期只有三個月。由此使手機渠道商的庫存產品大幅跌價，形成了較大跌價損失。原有渠道商的操盤方式無法適應快速變化的市場競爭環境，使得渠道商陷入不斷形成新的庫存積壓，不斷清理庫存，不斷跌價虧損的惡性循環中。

4、渠道商缺乏庫存管理內部控制體系和制度目前渠道商對于庫存管理并沒有完整的內部監控體系，相關的制度也只停留在各類的文件中，缺乏完整性和系統性。而對于內部庫存的監控，由于上述決策者操盤習慣等原因，并未真正執行到位，只流離于形式。另外，由于庫存分散在渠道商各級自有倉庫、合作商、零售商、售后網點等區域。涉及跨區管理，財務部門定期盤庫工作無法實現。不僅導致稽核監控工作形同虛設，而且庫存數據的長期失真，形成管理漏洞，給決策者決策帶來錯誤的引導，造成公司的經濟損失。

（二）造成上述渠道商庫存問題的原因渠道商庫存問題的原因根本上講應該是由于對市場需求把握不準確，訂貨決策失誤，導致進銷存出現嚴重脫節。

1、行業競爭白熱化，產品生命周期縮短

天相投資一位行業分析師認為:“由于產品生命周期縮短，這就要求渠道商在短期內大量出貨，否則就會失去銷售時機，最終只能低價清理庫存。”國泰君安研報也指出，清理非智能機庫存已成為首要任務，由此使手機渠道商的庫存產品大幅跌價，形成了較大的跌價損失。手機行業的高速增長，使得越來越多的企業投身于手機行業。但3G到來這兩、三年內，新技術的更新導致新品上市的速度不斷加快，產品的生命周期從原來的6月-3年，縮短為3-6個月，甚至不乏出現曇花一現的產品。而中國手機市場傳統的跟風潮，同質產品不斷的集中出現，一旦市場需求發生變化必然導致產品庫存積壓，流失大量客戶，造成嚴重的銷售損失。

2、渠道商與手機品牌廠商缺乏真正意義上的合作關系

渠道商與手機品牌商之間為了各自的利益，缺乏共贏的戰略思想，相互之間缺乏真正信任。同時，由于缺乏有效的信息共享平臺，渠道商為了保護自己的利益，數據作假、信息反饋失真等現象成為常態。這種狀況的結果，導致手機品牌廠商無法獲得準確信息。因生產決策失誤造成超過市場需求的產成品或缺貨現象時有發生。手機品牌商對于渠道商的信任度不斷降低，只關注向渠道商壓貨和以此帶來的資金回籠。

3、渠道商失去作為運營商資金物流平臺的優勢

前期渠道商充當電信運營商和廠商的資金物流平臺角色。隨著智能手機更迭速度加快，行業渠道的格局發生了根本性變化。為了獲得與運營商合作的產品成本優勢，手機廠商不斷壓縮供貨的環節，通過連鎖賣場、直供、電商、運營商終端公司等渠道完成與運營商的合作。手機渠道原有作為運營商資金物流平臺的優勢蕩然無存。

二、手機渠道商庫存管理的建議和對策

（一）建立進銷存決策和有效庫存管理制度

1“、Justintime”決策依據

實時管理(JustInTime)：JIT的基本原理是以需定進。即供方按照需方對品種、規格、質量、數量、時間、地點等要求，將物品配送到指定地點。根據“JIT”的要求，建議手機渠道商需要建立有效需求確認制度，對于產品的市場需求提供相對準確預斷。在此基礎上，由決策部門結合手機品牌商的提貨要求、產能、渠道分銷能力以及物流時效等實際情況，制定分階段完成提貨要求的計劃。針對每一階段的實際提貨量，同手機品牌廠商進行利潤和商務條款的談判。在完成每階段提貨計劃的同時，評估每階段提貨的風險狀況和對應的盈虧平衡水平，從而決策提貨計劃的繼續執行或者終止。

2、制定安全庫存標準

手機渠道商作為手機供應鏈的一個環節，起到承上啟下的一個“蓄水池”作用。而水池的水位，決定了水池蓄水的風險和盈利水平。在2G時代以NOKIA為代表的手機品牌商，對于渠道商的庫存管理方法“:以渠道商過去8周的平均出貨量作為周需庫存量，制定渠道商的安全庫存值為4周周需庫存量（安全庫存=（過去8周的出貨總量/8）*4），并以此作為要求渠道商補貨的依據。”在健康的產品生命周期和不斷增長市場需求環境下，該方法得到成功運作的驗證和行業認可。這也是NOKIA的當時渠道策略成功的要素之一。進入3G時期，由于產品生命周期大幅縮短，產品需求因此減少。如果沿用上述渠道庫存管理方法，必然導致渠道商的庫存不斷積壓，產生大范圍貶值損失，給渠道商造成嚴重的經濟損失。這也是2012年中期NOKIA遭到渠道商集體抵制的主要原因。在目前的市場環境下，手機渠道商可以根據市場需求的實際情況，通過建立安全庫存的制度，設置的安全庫存標準，規避市場變化帶來的風險。手機渠道商可以根據對應產品月度預測需求量，進行安全庫存值的核定。一般情況下，手機渠道商可以按預測3周需求量（即預測月度需求量/30天*21天）作為安全庫存的標準，4周需求量作為安全庫存值的上限。對于安全庫存值超標情況，需要設立監控部門，給與其足夠的權限，采取限制采購等措施，防止隨意突破安全庫存，導致風險增加的現象。

3、建立庫存周轉的考核

存貨周轉速度反映存貨管理水平。存貨周轉速度越快，存貨占用水平越低，流動性越強，存貨轉換為現金或應收賬款的速度越快。它不僅影響企業的短期償債能力，也是整個企業管理的重要內容。手機渠道商2G時代的庫存周轉基本維持在30-45天左右。而3G時期，一方面2G的庫存還未清理完，一方面智能機的產品生命周期只有3-5個月，手機渠道商的庫存積壓還在延續。截止2012年末，四大手機渠道商的庫存周轉基本達都是陌生和好奇的，專業的指導老師能夠充分利用新生的好奇心來引導他們建立正確的人生觀、價值觀，并引導他們正確認識自己，選擇符合自己的專業和專業方向，指導學生選課的銜接性和系統性，極大地激發學生學習的主觀能動性。通過學生科學選擇課程，自主安排學習計劃，用自己的努力來實現自己的學習目的，最終完成課程的學習并獲得相應學分的同時不斷提高自己的綜合素質，使自己真正成為社會的可需之才。

（二）實行教考分離，加強教學質量監管

學分制的推行是以選課制為基礎的。如果相同課程有統一的教學大綱，使用統一的教材，建有統一的試題庫，通過隨機抽取試題的方式組織考試，并按流水作業批改試卷，這樣就可以公開、公平、公正地體現學生的學業成績。這種教考分離式的教學管理模式不僅可以避免學生在選課中“避難就易”現象的出現，而且可以促使教師提高課程的教學質量。當然，選課制管理模式下會出現教學工作分配不均的情況。有些課程所選學生過少，容易打擊教師工作積極性，而學生過多，又會增加教師的教學負擔，影響教學質量。因此，為了保證教學質量，必須建立合理的選課機制和教學質量監控體系，以確保教學質量，提高教學水平。

（三）進一步加快配套制度建設

學分制教育是一項系統性工程，順利推行學分制需要相關配套制度的大力支持。學分制打亂了原有的教學模式和學生管理模式，因此，要推行學分制教育就必須要完善與學分制相關的配套制度。這些制度包括各專業培養方案的修訂制度、選課制度、分班制度、教學管理制度、學籍管理制度、學分認定制度、教材管理制度等相應的管理制度。這些配套制度的完善與建設不是一件易事，全校師生達成共識才有利于推進學分制改革，因此，必須從學校的層面成立相應的領導小組，專門負責協調各項配套制度建設，共同推進學分制的建設。

作者：程龍飛 單位：東南大學經濟管理學院

（八）

一、石油企業供應鏈環節的不確定性和庫存管理問題

（一）供應鏈環節不確定性。石油企業供應鏈各環節存在的不確定性有兩種形式：一種是鏈接的不確定性，即石油企業部門之間功能銜接的不確定性，主要表現為企業間合作層面上即內部各部門之間缺乏溝通，因此需要增加各企業及其部門間的協調與合作；另外一種是企業經營的不確定性，即石油企業內部低效率的控制機理對企業供應鏈的不確定影響，制約機制低效率便是企業經營管理不確定的根源所在。因此，需要加強企業內部的控制，來提高企業間各環節的穩定性。石油企業供應鏈的不確定性主要根源在于供應商的不確定性、生產商的不確定性以及顧客的不確定性。

（二）供應鏈各環節中庫存管理問題。現代石油企業供應鏈的庫存管理存在的問題有以下幾方面：供應鏈的戰略規劃問題；供應鏈各環節反饋信息問題；供應鏈各環節的運行問題。主要表現為：

1、石油企業各環節信息反饋的低效率。石油企業供應鏈中各環節之間的庫存數據、需求變化、生產計劃供應鏈管理過程的重要信息資源，這些信息存在于供應鏈的不同環節之間，石油企業要做到高效庫存管理，需要對這些信息數據進行實時處理和反饋。目前，各大石油企業普遍都是分級物資供應管理模式，有些甚至將物資管理部門分為采購部門和供應部門，分權化嚴重。其庫存管理模式為，在物資供應管理部設立中心庫存，各二級生產單位設立物資供應站點，同時在各生產點設立獨立的庫房。物資從采購到用料單位上經歷了層層環節，首先由物資管理部門集中采購后存入中心庫存，各二級用料單位按照上報的計劃領回物資存入供應站，各基層單位再到供應站領取物資。在這個過程中，不僅審批復雜，效率低下，同時由于各生產點地理位置差異，路程遠，運料車輛往往存在空載現象，浪費了大量資源，供應周期很長。各生產單位為了避免因此造成的缺貨，大幅度提高物資需求計劃，這又造成了庫存物資積壓現象。

2、庫存管理方式簡單化。在對物流企業和生產經營性企業中，庫存管理的目標都是確保供應鏈各環節經營中的持續性，避免不確定情況的發生。而目前大部分石油企業的物資庫存管理主要是根據個人經驗，而其中訂貨時間、數量、訂貨頻率、庫存量設置等全靠計劃人員來決定。

3、供應鏈各環節及企業各部門之間缺乏合作、溝通和協調。首先，供應鏈作為一個整體，需要調動各環節的資源來確保整個供應鏈運作效率。協調的目的在于使供應鏈各環節的信息順暢地傳遞，從而使得整個供應鏈能夠適應不斷變化的客戶的需求，最終達成優化的供需關系，以此來應對復雜多變的市場環境；其次，由于物資供應屬于后勤保障工作，與一線生產單位沒有充分的信息交流，這就造成了采購有一定的盲目性，又因為缺乏與技術部門的溝通，技術升級或產品更新等原因導致所購材料閑置；最后，由于沒有同市場管理部門建立起良好的溝通機制，不能隨企業生產計劃及市場動蕩及時調整自己的物資供應計劃，所以造成了很多不必要的損失。

4、缺乏物資儲備定額研究。相關資料表明，各大石油企業對物資供應普遍沒有足夠的儲備定額研究，都是采用一種“被動式”物資供應模式，完全按照生產單位上報的物資需求計劃進行供應，沒有參與到生產單位的物資需求預測中，因為不能完全掌握物資需求情況，只能大批量全面的準備各種物資，以防物資需求狀況發生變化，即只能被動應付，不能主動改善。在這種狀況下，必然對企業的庫存管理產生不利影響。一方面由于沒有物資供應部門參與，物資需求預測工作只能由生產單位本身來做，因其專業缺乏，同時不能隨時掌握市場動態，做出的物資需求計劃往往偏離實際情況，造成庫存物資積壓或短缺；另一方面由于物資供應部門都是生產單位物資需求計劃上報后才能制定物資采購訂單，供應過程不能同步于生產過程，經常造成物資配送到生產單位時，發現生產單位由于等不到物資已經用其他相似物資代替，這樣，物資只能存入庫房，增加庫存管理負擔。

二、石油企業供應鏈庫存管理模式

（一）傳統庫存管理模式———SCM。傳統庫存管理模式將庫存管理分為兩種模式：獨立需求、相關需求。前者采用訂貨點EOQ模型管理，后者采用原材料需求計劃管理。生產過程中的產成品庫存管理屬于獨立需求庫存管理問題，原材料和中間產品的庫存管理屬于相關需求庫存管理問題。在整個供應鏈中，供應商、分銷商、制造商等各個環節都存在自己的庫存管理問題。供應商的庫存管理問題為獨立需求庫存；制造商的中間產品的庫存為相關需求庫存問題；分銷商應對需求的不確定性有自己的庫存，其屬于獨立需求庫存。

（二）供應商庫存管理模式———VMI。供應商庫存管理是傳統庫存管理模式基礎上進一步發展的結果，是基于用戶和供應商之間達成的合作協議，將多級供應鏈問題轉換成單級庫存管理問題，最終目的是降低“牛鞭效應”優化雙方的產品可獲得性。在這個合作協議中，用戶庫存交給供應商管理，運行過程中以合作互利、總成本最小、目標一致、連續改進四大原則為基礎，不斷調整協議內容，改善履行環境。供應商庫存管理主張優化必須從供應鏈的角度出發，不能只是局部的優化，要考慮到供應鏈的全局性，必須以系統的集成的管理思想進行管理，使庫存管理實現一體化的運作。在實施過程中，將供應商庫存管理模式的庫存設在需求方，補貨決策權和存貨所有權交給供應方，由供應商負責把訂貨和供貨作業進行集成和協調執行，最終使得用戶和供應商的運作同步化，降低信息誤差帶來的影響，實現庫存成本最低，服務最優。這種管理理念是由產品全過程管理思想轉化而來的，它認為當產品售出后不能算供應活動的完結，供應商還承擔在產品流通過程中的監管責任，只有產品被用戶使用才算是最終完成。實際上是庫存管理交給供應商，責任倒置的一種管理模式。

（三）聯合庫存管理模式———JMI。基于供應鏈的庫存管理經過了幾個發展階段，剛開始是供應商管理庫存的出現。通過現實中的應用，發現供應商庫存管理模式存在一些缺陷，像庫存責任倒置引起的用戶過度依賴供應商，雙方利益分配不均等。聯合庫存管理模式就是為了克服這些缺陷而出現的，它與供應商庫存管理模式不相同，它主要強調雙方共同參與，共同制定庫存計劃，使得供應鏈運行過程中每個庫存管理者在做出決策時都能站在彼此的立場去考慮，相互協調，保持供應鏈中相鄰環節之間的物資需求預測的一致性，最終減少直至消除“牛鞭效應”。在這種庫存管理方式下，每個環節的物資需求都經過彼此協調，庫存不再成為一種成本負擔，而成為各環節企業間的信息連接紐帶，成為供需協調中心。聯合庫存管理將供應鏈上下游集成為兩個協調中心。庫存管理參與各方制定庫存政策時，從供應鏈整體利益出發，消除了原本由于各自為政導致的庫存波動現象。聯合庫存管理在實施過程中建立公平的利益分擔機制、合理的風險預警和分擔機制、合理的物流成本和庫存相關成本的分擔機制，減少由于各方的短視行為造成供應鏈片面優化現象的產生。在兩個協調中心基礎上，構建信息共享平臺，通過對彼此生產狀態以及需求狀況的了解，共同承擔起穩定整體供應鏈利益共享的目的。

（四）協同式供應鏈庫存管理———CPFR。協同式供應鏈庫存管理是一種立足于供應鏈各環節企業之間的合作模型。它通過建立一整套涉及各個合作方的業務流程，以電子信息化為主要方式，共同制定運行方案，協同預測物資需求，并在此基礎上進行協同補貨，有效降低了由于信息流通不暢帶來的高風險、高成本，是一種以協同運作為特點的庫存管理模式。有利于改善石油企業供應鏈各環節企業合作協調關系，提高消費者滿意度和供應鏈功能及預測精確性，完善企業庫存管理。協同式供應鏈庫存管理是一種更加注重各環節協同運作的一種供應鏈管理理念。

三、對我國石油企業供應鏈庫存管理的建議

（一）加強物資儲備定額研究。企業管理中的一個重要目標便是加強庫存物資的計劃性，有效地對庫存物資進行控制管理，并對不同類別的物資進行綜合分析，確定庫存定額多少。要根據庫存情況和市場情況進行調整。制定物資儲備定額可以按照以下幾個步驟來進行：首先，按照金額和品種對物資進行ABC分類，按照使用特性對物資進行通用及專用分類，并將既屬于A、B類的物資，又屬于通用性的物資篩選出，作為能夠建立物資儲備定額的物資。其次，分析物資消耗規律，對需要建立儲備定額的物資，建立物資消耗規律模型或消耗定額，將又屬于通用性的物資，按照其消耗特征統計出年或月的實際消耗量；然后選取訂貨模型。基于定量訂貨模型、定期訂貨模型的特征，考慮石油勘探、開發需求的不確定性因素，總體上可以對石油企業物資建立既定服務水平下的定量訂貨系統，同時也相應確定物資的儲備定額。

（二）加強物資計劃管理。

1、對石油企業二級單位需求計劃考核指標完成情況進行季度的考核與通報，培養并樹立基層物資計劃管理典型單位，提升基層單位計劃管理工作整體上水平；

2、強化與需求部門的協作，堅持每季度現場辦公并結合業務人員每月到生產一線跟班勞動，掌握主要物資需求動態；

3、加大物資需求信息化管理力度，完善物料消耗數據庫，逐步形成需求計劃引導訂貨機制；

4、加強工程項目和維修項目的計劃管理，與二級供應部門聯合成立項目采購組，提前介入項目到前期論證和設計階段，加強與設計部門的溝通，優化需求建議，提前解決采購過程中可能出現的問題，降低供應風險和采購成本；

5、對重點工程項目，編制采購統籌計劃，作為項目物資采購大綱，根據采購統籌計劃制定主要物資的采購計劃。

（三）加強針對庫存水平、服務水平的考核。實行嚴考核、硬兌現，有利于庫存管理目標的實現。對庫存管理的考核可以從兩個層面來落實：一種是明確績效考核的步驟，包括確定績效考核的具體目標及建立工作期望，達成承諾、設計評價體系和客觀公正地進行業績評價、績效考核、績效改進計劃。另一種是明確針對庫存服務水平的績效考核內容，包括加強對庫存服務水平的數據統計分析；建立一套針對庫存水平的統計指標，如周轉率、服務水平、缺貨次數等；在庫存水平數據的基礎上，建立針對庫存水平的考核指標、制定降低物資庫存責任制，成立專門的庫存小組，根據歷史數據，制定一個合理的考核指標，確定獎懲措施。控制在一定范圍內給予一定的獎勵，超出范圍給予懲罰。依據當年的實際完成情況，逐年更改提高，根據歷史數據每年調整相應的庫存控制指標，促使庫存管理部門不斷改良。根據前一年的庫存運營情況，歷史數據制定次年的庫存指標，使庫存管理不斷提高。有了庫存成本的考核制度，給了相關部門庫存管理壓力，增加了管理的動機，調動了相關人員的工作積極性，有助于促使管理者更注重庫存管理，具有行為的導向性。

（四）加大積壓物資處理力度，努力降低當前庫存。庫存積壓問題已成為制約企業發展的一個包袱，降低當前庫存已變得刻不容緩。企業可以制定相關政策，鼓勵設計、施工以及勘探開發等單位首先選用庫存物資，尤其是積壓物資。還可以廣泛利用電子商務網等信息網絡，加強與同行單位之間的聯系，發布多余積壓物資信息，互通有無，調劑給其他單位使用。對于技術升級換代的產品，可以通過組織自身力量，開展技術攻關，對庫內積壓物資進行改造利用，確保對積壓物資的處理有效地進行。

作者：景沛茹 單位：西安石油大學經濟管理學院

（九）

一、企業庫存管理的意義及普遍存在的問題

1、庫存管理在企業運營中的重要性意義

庫存管理是對企業在生產及配銷過程中所需的各種物品進行有效的管理與控制，滿足企業正常生產經營需求的方式。庫存占用了企業大量的資金，在企業生產運營中有著至關重要的地位，過高的庫存占用了企業的流動資金，伴有物資損壞、過期、作廢、貶值等風險，而過低的庫存又無法保證生產運營的連續性。有效發揮庫存管理的功能，可以提高企業服務質量、降低庫存成本、提高生產作業率、加快資金周轉、促進生產管理合理化等。庫存管理的主要功能是平衡供應與需求間的時間差，有效緩解物資供需關系在時間上的矛盾，盡可能在不產生冗余物資的情況下滿足生產運營所需。企業中庫存的存在是一把雙刃劍，對于企業的發展既有有益的一面，也存在弊端。

1）從有益的一面看，有以下幾點：①緩解周期性需求波動帶來的沖擊，保證生產運營環節連續性、穩定性、及時性；②降低進口物資采購周期長及交貨時間不準確造成的風險，起到應急、緩沖作用；③增強生產及維修計劃定額庫存儲備能力減輕突發需求壓力；④減少缺貨造成的成本損失，快速響應企業需求，提高企業的服務水平。

2）從弊端看，有以下幾點：①庫存積壓造成企業大量資金被占用；②增加了企業的庫存成本與管理成本。庫存物資的成本增加直接增加了產品成本，而相關庫房建設、庫存設備、管理人員的增加也加大了企業的管理成本。③庫存的積壓掩蓋了企業中各環節管理問題。如需求計劃提報不周、預估生產消耗不準確、采購監督不力、產品質量把關不嚴等。總之，以全局的觀點來看待庫存管理在企業運營中的作用可知，適量的庫存可以增加生產經營過程的柔性，提供緩沖空間，及時響應生產運營過程中的突發狀況，提高企業服務水平，使企業可以應付因內外部因素帶來的復雜多變的需求；過量的庫存占用大量資金，增加資金周轉時間和各項管理成本，降低企業利潤。“零”庫存管理是企業理想狀態下的運營模式，但對于露天礦這種能源生產型企業，存在諸多不可控因素，做好常用消耗物資的定額計算，準確計算平衡利庫結果，及時滿足需求與供應間的需要，是庫存管理的核心。

2、露天煤礦庫存管理存在的普遍問題

1）采購計劃不準確導致庫存物資積壓。在露天煤礦中，主要生產設備大多是進口設備，操作和維修技術復雜，備品備件的供貨周期長；通常情況下需要維修保養的設備需要哪些備件是根據現場技術人員經驗判斷，在制定備件采購計劃時，往往是依據技術人員對近期消耗情況預估出采購數量，沒有準確的統計數據，這樣的計劃往往缺乏準確性和及時性，導致用量大的備件計劃做的不足，耽誤生產或維修；用量小備件計劃偏大，造成庫存積壓。

2）實際物資消耗與庫存管理脫離。庫存物資的發放、領用與實際消耗情況未做到精細化管理，物資領用情況沒有跟蹤到實際消耗點上，無法正確判斷庫存物資的發放和領用是否合理。如生產、維修等環節的批量領料，在實際維修工作結束后，剩余物資未按規定進行退料，形成“小庫存”，造成同種物資班組間無法調劑使用及再次計劃采購時平衡利庫不準確，導致物資無形中浪費及成本增加。

3）業務環節信息不流通造成庫存管理困難。管理是以計劃和控制為主線的，那么庫存管理就是將企業日常生產運營物資的來源、現狀、去向做計劃和控制，庫存與計劃、采購、使用消耗等環節環環相扣，管理需要物流、信息流、資金流的支持分析決策，各業務環節上信息的及時傳遞共享也是庫存管理的一個重要組成部分。露天礦的庫存管理從信息流角度看處于信息孤島，沒有實現庫存與計劃、采購環節信息實時共享，無法根據業務前后端流向情況做庫存合理性分析；從物流角度看領用后物資僅記錄到了使用部門，但具體消耗情況不明確，是否在生產部門造成浪費無從考核。

4）物資未分類管理，庫存結構不合理。在庫存管理中沒有對物資進行分類管理，重點、非重點、高價值、低價值物資未進行區分管理，管理重點不明晰，各類物資的合理庫存量無預測，物資存儲量有高有低，庫存結構不合理。庫存結構分析在庫存管理中起著舉足輕重的作用，針對不同類型物資其采購周期、周轉天數、生命周期等因素進行庫存分析能有效提高庫存周轉率，降低庫存成本及管理成本。

5）軟性管理不細，硬性設備欠缺。對于現代化企業庫存管理，軟硬兼施是大勢所趨。從軟的角度，主要檢驗企業倉儲管理部門對物資管理是否精細化，例如將相對繁雜的業務流程精簡，嚴格按照物資批次進行先進先出；對具有生命周期的物資嚴格進行有效期管理；大型固定資產設備類物資進行序列號管理；不同庫存類型物資區分管理等等。從硬性角度看，現代化自動設備也是現代化企業庫存管理必不可少的條件，無線網絡環境、標準貨架、自動立體庫、手持終端、RF打印機等設備可以大大減輕倉儲人員工作量，提高工作效率，精細物資管理。對于露天礦庫存管理現狀，在軟硬兩個方面都還有很大的提升空間。

二、ERP系統及其庫存管理

1、ERP系統

ERP（EnterpriseResourcesPlanning）是企業資源計劃的簡稱，是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運營手段的管理平臺。ERP是一個對企業資源進行有效共享和利用的系統，一個以會計為核心整合企業內部所有資源對采購、生產、成本、庫存、銷售、運輸、人力資源進行規劃和優化，從而達到最佳資源組合，獲取最高利潤的信息系統。ERP不單單是一個系統，而且是一個包含了管理思想與管理理念的集成體，其理念歸根結底就是“計劃、平衡”：計劃包含了物料需求計劃、采購計劃、生產計劃、銷售計劃等等；平衡包含了企業內外部環境的平衡，戰略戰術的平衡，外部市場需求和企業生產能力的平衡，業務運行與資金供給的平衡；在計劃與平衡這種最基本的管理理念上創新，優化企業各條業務線流程，通過集成技術革新管理手段，使企業具有持續性、前瞻性。ERP系統具有以下基本特性：

1）ERP系統的可適應性———支持多語言、多幣種、多組織的管理能力；為滿足各行業特點，利用多種開發技術，支持各行業的管理需求，可配置的業務流程定義，支持企業的業務流程重組；

2）ERP系統可伸縮性———支持財務、物資、項目、生產、設備、人力資源、銷售等多模塊多線條管理功能擴展；

3）ERP系統的開放性———設置各個標準輸入/輸出接口，支持多種數據交換方式；趨向于支持多系統的協同運作，支持日益廣泛的IT應用；

4）ERP系統的高度集成性———基于集成的數據結構模型，做到各功能模塊間完美無縫集成；

5）ERP系統關聯性———業務人員按照預設業務流程根據自身工作職權范圍處理信息，各部門相互關聯，前端工作影響下游工作。

2、ERP系統下庫存管理的優勢及特點

傳統的庫存管理是以任何時候都滿足生產需求為核心，是為生產環節服務的。庫存管理所做的只是驗收貨物質量、管理物資數量或協助確定訂貨量，這些都是被動的遵循“庫存補充”原則，僅僅保證了任何時候倉庫里都有生產所需一定量的存貨。這樣的方法在實際應用中并不能理想的達到管理需求。ERP系統下庫存管理存在以下優勢和特點：

1）高度集成性。ERP系統內，從業務前端需求計劃提報到物資領用出庫實現全過程跟蹤管理，且每個業務環節環環緊扣，系統依據不同物資需求計劃，考慮物資采購周期、庫存儲備量、消耗情況準確制定采購計劃，基本實現既滿足生產運營需求也不會造成過量庫存積壓的管理需要。

2）完備的管理體系。ERP系統內，物資領用需求與采購需求計劃緊密相連，嚴格實現誰提報誰領用，避免同種物資領用混亂，且各環節中，監督人員可以通過憑證流查詢業務處理現狀，如發現問題可以隨時終止或暫停業務。另外完備的管理體系也可以對大型設備物資從采購、投運到報廢實現全生命周期管理，全程記錄一臺設備從采購到報廢的費用消耗，避免過度消耗帶來的浪費，節約運營成本。

3）基礎信息高度共享。ERP系統所有業務數據都在系統內記錄，可供各業務部門查詢，消除信息孤島，各環節業務數據實時共享，實時監督各部門物資領用消耗情況，做到全方位立體式物資管理。

4）多維度庫存管理方式。ERP系統內可以對物資進行ABC分類管理，對不同分類物資制定不同管理方式，明晰管理重點，通過系統預測功能，準確推算物資消耗規律，為平衡采購計劃提供準確數據依據。ERP系統提供庫存管理和倉庫管理兩種庫存管理維度可以精細管理到單個貨位上的物資，在出入庫時自動建議貨位，有效降低人員成本，大大提高工作效率。
5）管理成本降低。庫存下降，勞力節約，采購費用節省等一系列人、財、物效應，使生產成本、管理成本降低。

3、ERP系統應用中存在問題及風險

ERP與傳統管理方式相比存在很多優勢，但很多實施ERP的企業實際效果并不理想，沒有發揮ERP的核心優勢，歸根結底有以下幾點需要關注：

1）主數據清理。對于生產型企業，所有物資信息的交流和傳遞都是通過物資的編碼實現的，特別是ERP系統識別和檢索物資的首要途徑就是物料編碼，物資編碼是ERP信息標準化和規范化的基礎，是保證系統有條不紊運行的首要條件。上萬甚至幾十萬種的物資，每種物料都需要多項參數或特征值來確定唯一性，以便賦予規范的唯一的物資編碼，才能滿足實際管理需要和快速準確的處理。如果存在一物多碼或一碼多物，會造成重復采購或采購回來的物資在生產上不適用等風險，輕則造成庫存積壓、管理混亂，重則造成耽誤生產運營等風險。

2）業務流程重組。ERP管理理念認為在ERP系統建設時，必須對相對落后的業務流程進行改造，這樣才能使先進的管理信息系統建立在與它相適應的管理基礎上，企業管理機制和管理模式的改造任務艱難繁重。因此ERP推行建設過程中除了要關注企業業務流程重組外，還要關注企業管理機制和管理模式的改造。

3）相關人員職業技能和專業技能。關鍵用戶在ERP項目建設中起著承前啟后的作用，是項目建設成敗的一個關鍵點。關鍵用戶長期投入項目組工作，融入項目建設中耳濡目染的接受新管理方式及管理理念，轉變相對快于企業其它相關人員，其它人員由于缺乏對ERP系統管理理念和解決方案的深入了解，往往不愿意放棄已習慣的工作方式，而是希望修改ERP系統來適應原有的工作方式。更嚴重的問題是企業高層領導的不重視，由于工作繁忙而將決策權利下放。造成項目中重大決策延緩或失誤，這些都對實施ERP造成一定影響，甚至影響ERP系統建設成敗。

三、結語

作為企業信息化建設的核心組成部分，ERP不僅可以幫助企業建立一套完整的信息化管理平臺，更重要的是通過業務流程重組、組織架構重組和管理重組消除之前管理上的難點和死角，盡快改變傳統的粗放管理。面對露天礦在庫存管理上存在的困難與不足，可以針對性的就未來現代化企業庫存管理的發展需求和信息化庫存發展趨勢，結合ERP的管理理念與管理功能優勢特點，幫助解決露天礦庫存管理中的問題及難點。盡管ERP系統實施及應用中存在著問題及風險，但對于企業的發展而言是利大于弊。有效的利用ERP管理優勢，合理規避應用風險，真正的發揮ERP核心價值，將在很大程度上提高企業管理水平，完善企業的庫存管理，為企業帶來巨大的經濟效益。

作者：趙忠 單位：內蒙古神華北電勝利能源有限公司