要相信我們的項目部能夠做好事務性、流程性的作業；要堅決的從事務性、流程性中走出來；要注重培養創造性思維方式和獨到的工作能力；要做到既能深入基層熟悉一線施工情況，又能在現場發現問題并提出有針對性的見解；要給予項目無償的業務指導與幫助，而非一輪輪的檢查。重點是要建立各類資源庫，包括項目管理人才資源庫（管理特長、技術特長）、分包單位資源庫（年度評價、施工方向）、機械設備資源庫、生產資料價格資源庫、清單分包單價價格庫（分地域、并能按照施工復雜程序調整）、技術工法資源庫等，并隨時運用這些資源服務項目的需求。在此基礎上，對一些重要的資源如人員、設備、資金、特別是周轉材料等，實行集中管理，統一調配，針對工程項目的輕重緩急和具體特點，使其在整個企業范圍內，優化配置，合理流動。對于大型橋梁的施工，綜合進行評估，確立合理的分包模式（專業分包、勞務分包），并確實能在施工中積累并具有一定的施工能力與技術水平，避免全盤都依靠分包商的危險境界，積極積累，培養“核心競爭力”從而能培育市場，形成品牌優勢。

1疏通信息反饋渠道

1.1加強流程管理渠道，建立網上辦公機制。應充分發揮計算機技術和內部網絡優勢，建立健全安全、規范、統一的項目綜合管理系統，借助計算機網絡信息化手段，提高信息傳輸速度，特別是流程類事務，做到網上審批，避免因人不在位而造成的延王鳳新中國建筑第七工程局交通建筑有限責任公司河南鄭州450004誤。

1.2準確、快捷、全方位得掌握在建項目的最新進展情況，有效發揮事先預警的作用。要善于利用既有的經驗和教訓，透過項目運作動態的表象特征，提前發現潛在的不利因素和事故苗頭，及時采取防范措施，將一切風險化解在萌芽狀態。企業的發展需建立核心市場，在核心市場區域，實現資源共享，以干承攬，區域發展。

2.優化項目部運行機制

項目在實施過程中，因牽扯的各方利益多，因而在項目管理上存在著較為復雜的經濟關系，往往由于管理層次多、協調難度大而導致管理目標的不一致和管理職能的錯位，輕者造成效率低下，重者可能造成重大損失。為此，必須從以下幾個關鍵環節進行優化：

2.1積極推進項目管理組織扁平化。要按照結構精簡、控制嚴密、協調順暢的要求，對工程項目管理組織進行扁平化改造。積極推行“項目經理部—專業化作業隊”管理模式，盡量減少只能交叉和機構重疊，提高管理效率，降低工程成本。

2.2完善項目評估和計量支付制度。項目組織機構、管理目標和施工生產要素配置方案確定后，公司應及時組織效益評估，盡快核定目標責任成本和內部結算指導價；并根據工程實際進展和條件變化，對初評結果及時進行動態調整；最后結合竣工審計情況，對項目各項管理作出公正合理的最終評價。保證評估質量的關鍵是要實行價本分離，使之建立在科學的施組方案和完備的內部定額基礎上。在分包單價上，做到前期工程單價下浮、后續工程單價上浮，簡單工程單價下浮、復雜工程單價上浮的原則。同時，要規范計量支付制度，除業主拖欠或其它特殊原因外，驗工計價應定期辦理，盡量做到不拖延。在此基礎上，根據業主工程款到位情況，按規定預留各種保證金后，及時對下撥付工程款。避免項目部大面積的“違約”，確實能夠實現“共贏”。

2.3加強技術方案預控在項目中的作用。技術方案對于施工成本的影響是不言而喻的，如何通過選用合理的施工方案來做到降本增效是一項非常重要的工作。前期投標與后期施工中，技術調查精度不一致，應積極通過“雙優化”即施工方案優化與設計優化來調整。特別是重、難、高、深工程，要積極挖掘內、外部資源，積極進行方案預控與優化，形成技術優勢，降低施工成本。

2.4建立項目動態管理評價機制。在質量管理體系中，運用動態的PDCA循環（計劃、實施、檢查、改進）來提高質量。項目管理也是一種動態管理體系，在項目管理過程中，必須建立長效的動態管理及評價機制，找不足，求改進。

2.4.1材料的動態管評物資部、試驗室、工程部交叉作業，做到材料（如水泥、鋼材、地材）從入庫、調撥、消耗（銷號）等環節的動態管理。從材料管理系統中可清楚的了解每日的消耗量與庫存量，做到與現場的吻合，為決策提供依據。

2.4.2施工進度的動態管評施工進度的正常運轉，需各業務體系的支持與保證。樹立“計劃是核心、關鍵在執行、資源是保障”的觀念，合理配置，動態考核。

3.量化協作方的考核、激勵機制

企業及項目在運作過程中，需要大量的勞務分包商、材料商，以及其他第三方，這些資源保障了施工企業的正常運營，在這些協作方中絕大部分為企業可自主選擇。協作方的而協作方在工作中，必須納入工作的考核體系，有序、保質的完成任務。

3.1實施準入、備案制引入的協作方，必須是有一定施工資質的企業。引入的途徑可以是招標擇優錄取制，也可以是推薦制，或者兩種結合的方式。已引入的企業必須進行備案，這是今后進行考核的基礎。

3.2動態考核，信用評價制在施工中，各協作方的表現不盡相同。必須進行動態考核評價，并形成檔案備用。考核可每季度進行一次，各業務體系體系內考核，項目負責人綜合考核，采用百分減分制，最終劃定其考核結果。考核經過報公司備案。

3.3優質資源激勵體系對于信用評價所產生的優質資源，在施工任務的劃分、計量支付比例、履約保證金的交付等均給予一定的激勵。同時這種激勵措施必須具有時限性，與動態考核想掛鉤。

結束語

由于施工企業項目的產品單一性、個性差異巨大，在項目管理運作過程中會存在差異，我們要正視這種差異，我們也要通過項目管理體系的建設減少管理上存在的差異，做到無論天南海北，管理模板有效統一，運行效率高效，嚴格持續改進，業務領域創新。實現以技術闖市場，以管理贏市場，以品牌創市場。真正能夠成為施工領域的“執牛耳者”。

作者：王鳳新 單位：中國建筑第七工程局交通建筑有限責任公司