聯想集團成立于1984年，1994年在香港上市（股份編號992），2005年正式宣布收購IBM全球PC業務，實現了進入世界500強的與又一次騰飛。時至今日，聯想拆分之后擁有聯想集團、神州數碼、聯想投資等等一些子公司，成為中國最具影響力的高科技公司之一。

聯想集團之所以能成為今天國內信息產業的一個奇跡，這與它的人力資源的管理與開發是分不開的。聯想集團在人力資源管理上將人力資源部門被定位為公司的戰略合作伙伴，傾力培養自己的人力資本，并且注重培訓文化。聯想集團的這些舉措對其他公司都有比較好的借鑒。

聯想公司將人力資源部定位為公司的整個戰略合作伙伴。聯想在公司運作中，將部門總經理定位為人力資源工作的第一負責人，這樣的人事組織架構有利于人員培養和管理。

人力資源部雖不能直接為公司創造價值，但可以通過人力資源的整體設計和系統化的管理，間接的為公司創造舉足輕重的有價值服務。人力資源部是公司戰略的執行者和宣導者，它的主要職責是人才招聘、職位價值分析、培訓、績效考核、薪酬管理、員工關系與保障、企業文化宣導。人力資源部為公司創造良好的文化氛圍，并提供職業化的能力培訓，這就奠定了其在公司的核心戰略位置。

人力資源部門根據公司的戰略目標對公司所需的人才進行分析和編制，對各類人才實施開發和培育，做到人崗匹配，使員工的能動性用到極致，為公司創造更大的價值。

人力資源部門將公司的方針目標，轉化為各級員工可量化的考核指標，并對員工進行客觀的評估，使員工從考核結果中認識自己并獲得成就感。通過客觀的考核與評價，一方面推動了企業的戰略目標達成，另一方面成為企業選拔人才的重要手段。

人力資源部通過各種激勵手段留住人才，使員工的價值通過工作回報得以體現。人力資源部結合外部和內部的薪酬情況，制定與本企業相適應的薪酬體系。使員工拿到公平、公正的月薪，還對優秀員工進行季度/年度或專項獎勵，激發員工的工作熱情。

人力資源部通過與公司內其它部門的合作，組織各級員工實現公司的戰略目標，發揮其重要的作用。可見，人力資源部是公司不可缺少的戰略性的部門。美國鋼鐵大王卡耐基說：“你可以拿走我的廠房、設備、資金，但你只要給我留下人，五年后我仍是一個鋼鐵大王”。可見，人是企業的核心和關鍵要素。

企業要得到發展和成功，必須有強有力的不可復制的核心競爭力。現在是知識經濟時代，企業的員工能力成為企業的競爭的核心。也就是說企業間的競爭就是員工核心能力的競爭。聯想也正是幾十年來一直將技術人才培養、提拔放在一個核心的位置上，才有力地保證了聯想產品的可競爭性和企業的綜合競爭力。

員工的核心能力不只表現在研發能力上，它主要包含員工的知識、技能、工作態度、行為規范、價值觀等。也就是說員工的核心能力是通過他們的綜合素質體現出來。

公司的戰略目標不斷變化才能保持其獨特性，員工的核心競爭力必須與企業的戰略保持一致并不斷進行動態變化。不斷完善和發展員工的核心競爭力，才能促使企業的競爭力提升。員工的核心力的建立及變化，是為了實現企業有競爭優勢，使企業的戰略得以落實。

一個企業成功與否，其判斷標準并不在產品和市場，而是在于企業培訓文化。聯想以企業培訓文化建設來提高企業素質、推動企業發展的做法，為國內外許多企業提供了一定的借鑒。聯想集團很重視培訓企業文化，它不但對員工進行技能培訓，還對員工進行發展史、核心價值觀及文化培訓，使員工的追求和想法與企業的價值觀、目標保持一致。培訓的本質就是培育組織的正統接班人（鄧海龍，2010）。許多企業只重視員工的技能培訓，而忽視了本企業的文化宣導和培訓，使員工價值觀模糊，沒有統一化。若員工的價值觀與企業的文化不一致，公司上下也就很難擰成一股繩，就很難與企業一起成長和發展，有的甚至會給企業帶來毀滅性的破壞。目前許多企業將價值觀作為挑選人才的重要標準尺度。

現代企業競爭已不是簡單的財力、物力競爭，而是知識競爭，是企業文化的競爭。企業文化不是一下子就會被員工認可和落實。企業文化是長期沉淀下來的無形的一種行為規范，是員工在工作中自覺遵守的。聯想將公司的發展史、核心價值觀、企業發展戰略、員工行為規范、先進事跡、公司制度和政策等編入企業文化手冊，使新員工入職后通過培訓就了解和接受組織文化，并在后續工作中受老員工和公司氛圍的影響，潛移默化地執行的言行和舉止等。

許多企業雖有自己的企業文化手冊，但當內部和外部發生很大的變化后，沒有對之進行完善和修訂，導致人員思想和意識停滯，公司的整體運營效率低下，缺乏競爭優勢。企業文化應隨著外界和內部環境而發生變化，要與時俱進，只有健康的、不斷完善變化的企業文化才是公司的核心競爭力。

聯想公司正是不斷地對企業文化手冊要加入新的內涵，使公司走向強大。

總之，企業要成功，人是關鍵，人事管理不容忽視，企業都要通過培訓進行公司制度和文化底蘊的傳遞公司的理念和價值，讓員工的理念與公司保持一致和認同，從而保證了員工和公司共同成長和發展。