一、積極的變革需要穩定的基礎

２０世紀９０年代以來，隨著知識經濟浪潮的沖擊，經濟環境給企業的深刻感受是：復雜、動態與不確定性。在企業所處的內外環境發生變化時就會對其既定戰略產生影響，因而戰略變革正是基于環境挑戰所做出的一種反應，是企業與變化的環境相結合的產物。在激烈的市場競爭中，只有那些善于改變自己戰略的企業才有可能獲取更多的發展機會和生存空間。既然戰略的變革是無法回避的，那么怎樣進行變革以及如何進行積極有效的變革，就成了我們值得思考的問題。換言之，在變革來臨之前我們需要做哪些準備，對企業來說從哪些維度進行分析就成了本文的落腳點。那些深諳變革之道的企業領導人能夠利用變革帶來的沖擊幫助實現自己的目標，同時他們也深知變化的局限性，能夠做到以不變應萬變。這就要求他們理解一個悖論原則：積極的變革需要穩定的基礎。如果缺乏關鍵因素上的穩定性，如若任變化自由發展，那么其結果也就是混沌。處于非受控狀態的變革只會滋生混亂，而對提高業績沒有任何幫助。如果想要成功地使當前運營和企業戰略改革實現平衡，我們在做事情時就必須有彈性，即：不要讓變革動搖了組織的根基。要做到這一點，我們就必須在遠景規劃、培育文化、制定目標時保持穩定性，從而抵消伴隨而來的動蕩所造成的消極影響。

二、穩定的五個來源

有些公司已經開始評估那些即使在快速變化的條件下仍然長久存在的因素，這些因素能夠促進企業的穩定。當然這六種因素不大可能同時都作為企業穩定的基礎。事實上，其中有些因素還可能經歷較大的改變。因此對每一個因素我們都要詳細加以考慮，同時還要兼顧組織的其他特定的基本特征。

１．企業文化

企業的文化對員工的行為有著很大的影響。如：根植于人們心中的信仰，廣為接受的處事原則，以及公認的價值觀。事實上，這些因素通常并不需要加以改革，而且幾乎會對改革的進程有所幫助。例如：有些公司的價值觀推崇創新，另外一些公司則重視與顧客保持緊密的關系，還有的公司，則重視員工的發展。那些成功的公司都有明確的核心價值觀，他們的員工都能自覺或不自覺地以這些價值觀作為自己的行動指南。公司的文化為經理和雇員自己的行為提供了一個重要的規范。這個規范既包括了通常是被默認的雇員與經理間的契約，又包括個人行為表現和職業表現的準則。

２．清晰而現實的戰略

當我們向許多管理層提到“戰略”時，他們心中想到的通常是所謂的“戰略計劃”。每年一度制定所謂“戰略計劃”的過程在很多公司都是一項耗費時間、精力且流于形式的苦差事。雖然不能說他全無用處，但這種以拘泥于刻板形式制定出的計劃常常與企業的實際情況相去甚遠。當企業的競爭環境每月都會發生變化時，這種高度結構化的計劃看來并不適用。而且，今天企業制定的許多戰略計劃也欠缺靈活性。事實上“戰略”并不是“戰略計劃”正確的戰略與計劃間的關系并不是那么密切，他為我們提供的是在環境迫使企業改變之前就能使其自主進行變革的指南。一個好的戰略是動態的而非靜態的，是專注于外部環境而非內向的，是公開聲明的而非僅存在于領導者頭腦中的，并且，應當是強大到足以深入到員工的頭腦與肺腑中的。一個好的戰略應當與經驗豐富的經理們對企業能力的估計相一致。這些經理對于自己的企業能否執行制定的戰略心中有數。好的戰略也不應該是那種需要花費數年才能完成的“宏圖偉略”。并且，對于任何成功的企業改造計劃來說，好的戰略都是重要的先決條件。對于計劃的價值在企業界仍然存在一種陳舊的看法，即認為：“即使你在計劃制定好以后立刻就把它扔掉，這個過程仍是必要的。”當然，計劃的過程真的能夠使人們洞察到企業深層次的問題，這種觀點也不無道理。但是，如果從這一過程中得到的知識僅能是少數高層經理和計劃制定者受益的話，就另當別論了。遠景將雇員們整合在了一起，為一個共同的目標而努力，因此與戰略渾然一體。在研究中有人發現了一個高層管理人員所面臨的悖論，即：當你發動一場重要變革并要解決那些可能在你實現愿景前就能使你陷于失敗的問題時，你必須擁有一個穩定持久的愿景。

３．人力資源

在一家外資企業中曾經有著這樣一個創新性的研究。研究中發現，雇員可以分為四種基本類型，即想象型、催化劑型、合作型和穩定型。想象型和催化劑型的員工是變革的發起者。想象型的員工能夠從組織的渴望、資源和經驗這些看來互不相干的素材中激發出靈感，并將其傳達給別人。那些最優秀的想象型員工想前人所未想，并將其與現實的可能性相結合。雖然富于想象力，但他們并不是浪漫主義者。事實上，他們是隊前進力量充滿信心的現實主義者。催化劑型員工推動組織永遠向前。他們像真正的發動機，總是在思考公司成長的可能性與必要性。他們一而再、再而三地點燃組織生命的火花。合作型員工能夠推動變革。他們將人們團結在一起，共同努力，并在組織內促成大家達成共識。他們在變革的進程中還能提攜后進者。穩定型員工并不是改革的絆腳石。恰恰相反，通過不斷地將變化的環境納入穩定的模式并在組織內進行交流，他們增進了大家的相互理解，從而推動了變革。他們在組織內的作用像燈塔，將在黑暗中的景象清晰化、結構化，并相互關聯?；谒麄儗壿嫼托畔⒌恼恚麄兡軌蛟诟母锏倪M程中創造出有說服力、穩定性和連貫性的秩序。只有當穩定型的員工正確發揮作用時，那些有想象型和催化劑型領導人掌管的組織才能獲得出色的績效。當你進行一場重要的變革時，必須使這些穩定型的員工充分發揮他們的影響力。在變革進程中，首席執行官的影響舉足輕重，他的實際作用也可以在以上四種角色中自由轉換。實際上明智的首席執行官可能會兼具四種角色的作用。他們應該是公司中最富有想象力的人，也應該是改革的催化劑。當他們意識到在組織中推動大規模變革的特殊困難時，他們會不時起到合作者的作用以克服改革中所遇到的阻力。他們也可以是組織的穩定者。