中國的項目管理，是通過總結魯布革項目法施工經驗后，從1987年起在全國逐步推廣運用的。今天，項目管理已經成為建筑業界共同認可、普遍運用、矢志完善的模式。

一、項目管理在中鐵二局的實踐

中鐵二局推行項目管理主要經歷了四個階段:

1.項目法施工階段:1987年底，我們選擇二灘電站前期工程和西安阿房宮賓館工程作為項目法施工的試點摸索經驗，在此基礎上形成了《項目法施工實施細則》。從1990年起，新開工程項目全面按項目法組織實施，逐步發展形成了以局為主體的“局管”、以一個處獨立施工的“處管”和由工程隊獨立施工的“隊管”三種項目法施工形式。

2.目標責任成本管理階段:1997年起，我們開展了“學邯鋼、抓管理、練內功、增效益”活動，先后選擇西康線、鐵山坪隧道、銀灘黃河大橋、福泉高速公路等作為試點，推行目標責任成本管理。同年4月，公布《工程項目責任成本核算管理暫行辦法》，對項目責任成本管理進行了規范和細化，并在總結試點單位經驗的基礎上，明確了“在全公司范圍內建立起以市場為導向，以提高質量、降低成本、提高效益為核心，以強化分級成本核算為手段，以層層分解指標、實行一票否決的利益機制為動力，全員參與、全方位納人、全過程控制的符合企業實際的全員效益管理體制”的項目管理總方向。

3.全員效益管理階段:公司印發了《關于深化成本控制、開展全員效益管理的通知》，要求各單位“將成本控制從生產一線向企業二、三線延伸”，并明確了各個管理層次的職責。同時，各單位結合自身的實際，仔細分析施工管理和經費管理的特點，制定了本單位開展全員效益管理的實施方案及配套的管理辦法，逐步形成了全員效益管理的格局。

4.項目管理階段:隨著公司業務重心的轉移，經營領域的拓展和經營范圍的擴大，在進一步推廣和完善全員效益管理的基礎上，大膽探索新的項目管理模式。如西安繞城高速公路、京珠高速公路湖北段的運作，為非鐵路項目、低標工程的管理提供了新思路;“劉家山模式”的成功，創新了項目勞動用工、組織管理、成本控制、工資分配機制;接受委托承包興六高速公路建設管理等，從理論和實踐上為傳統施工企業拓展經營領域進行了有益的嘗試。

十多年的探索，項目管理帶給中鐵二局的變化是:對項目管理認識不斷升華，項目管理的理念得到強化;培育了一支項目經理和項目專業管理人員隊伍，逐步從粗放管理轉變為集約式、精細化管理;實現精兵強將上一線，推動了管理層和作業層的分離;逐步建立了內部模擬市場，優化了企業資源配置，提高了經濟效益。

二、與時俱進，不斷提高對項目管理的認識

新版國家標準《建設工程項目管理規范》中，把“項目管理”定義為:“企業運用系統的觀點、理論和科學技術對施工項目進行的計劃、組織、監督、控制、協調等全過程管理”。項目管理“受控”可以取得好的經濟效益，提高公司知名度和美譽，促進市場的鞏固和拓展。反之，項目管理“失控”，則一損俱損，產生截然相反的結果。

加強項目管理是強化管理、深化改革的迫切需要。實行項目管理，要科學配置人、財、物、機、技等生產要素，由此要求我們走出傳統管理的思維定勢，注人新的管理理念，制定與項目管理相配套的各種規章制度和各項管理辦法，創新管理機制和管理模式，促進用工制度和分配方法的改革，促進企業內部模擬市場的建立和完善，促進管理的細化和加強，進一步推動生產關系的變革。毫不夸張地說，推行項目管理，是在逐步建立社會主義市場經濟新秩序過程中，深化施工企業管理體制改革的一個重要舉措。

加強項目管理是拓展市場、融人國際的迫切需要。項目管理是國際通行的管理模式。加入WTO，標志著我國經濟已融人世界經濟一體化之中，外國工程承包商將更多地進人中國市場，國內施工企業也將更多地走向國際市場。國內工程國際打法，國際市場國內競爭的局面，將迫使我們更有效地強化項目管理，遵守世界認同的“游戲規則”。

加強項目管理是提高質量、獲取效益的迫切需要。中鐵二局現實的經營狀況表明:業務重心轉移，非鐵路項目增長加快，鐵路和非鐵路任務份額出現比例逆轉的現象。而非鐵路項目具有項目小、標價低、獲利水平低及地域分散、人員分散、管理分散等特點，使得我們在項目管理上的難度和費用開支加大，效益難求。只有不斷提高項目管理質量，創新項目管理模式才是唯一的出路。

三、銳愈開拓，推動項目管理再上臺階

當前，中鐵二局在項目管理上的總體原則是:創新管理模式，下沉管理重心，落實管理責任，減少管理層次。

(一)嚴格項目管理制度和程序

工程項目報告制度。一是新中標工程報告制度。

每個項目中標后，投標主辦單位必須將中標通知書、合同副本、投標施組、任務劃分建議意見等相關資料上報公司，以便公司建立完整的工程臺帳，對項目實行有效控制。二是重大事項報告制度。一旦出現重大事故和影響公司聲譽的重大問題，必須立即上報公司。三是定期報告制度，以便公司隨時掌握和監控項目動態。四是工程完工報告制度，為公司建立工程信息庫、申報資質業績等提供可靠的信息源。

工程項目管理內部承包制度。工程項目中標后公司根據投標參與單位、項目特點、任務量大小及各子公司的施工實力，進行工程任務分配，同時明確項目管理方式。為了理順母子公司關系，分清各自的職責和利益，凡以公司名義中標的項目，公司與承擔施工任務的子公司在開工前，要簽訂內部(工程分包合同》;公司和各子公司要與下屬的項目經理部簽訂《項目目標責任承包合同》。合同內要約定各自的責、權、利，明確獎懲條款，通過內部承包合同的全面履行，確保項目管理目標的順利實現。