滌綸二廠是原上海石化總廠二期工程中建立起來的一家老廠。1994年，公司實行了“棋擬市場目標利潤貴任制”考核新辦法，把我們與市場緊緊地聯系了起來，大大增強了我們的風險憊識和自主管理企業的積極性。兩年多來，通過逐步強化成本意識，不斷推進成本管理，加大成本考核力度，實現了從實物t考核向貴任成本考核的過渡.

目前全廠的6種產品中的原料、輔料、嫩料、動力(公用工程)和包裝物五大類可控項目的成本指標都已列入考核范圍.廣大職工參與的“成本在我心中，單耗在我手中”的群眾性算帳活動正在進一步深入.強化成本管理帶動了裝t新一輪達標和基層單位建設達標的蓬勃開展，促進了生產裝t安穩長滿優的運行，促進了企業內部管理水平的不斷提高，取得了經濟效益和經營管理的雙豐收.其中精對苯二甲酸(PTA)和聚醋切片(PET)兩項產品在貫徹150一9000質t標準體系組織生產以后，經國家方圈標志委員會審查，并通過認證獲得了方圓標志;工廠獲得上海市文明單位、全國軍民共建先進單位、全國綠化先進單位和“花園工廠”稱號;短絲計算機管理獲得上海市優秀管理成果一等獎和科技進步獎;1995年全廠所有技術經濟指標都被重新改寫，生產能力無論日產還是月產都創造了新紀錄，產品質量有了明顯的提高，單耗不斷降低，全部單耗指標中一年有24次創造新紀錄，1995年實現內部利潤7.67億元，按同口徑計算比1994年增長T13寫.

一、實施成本管理，突出價值成本考核

滌綸二廠實施成本管理經厲了“雙增雙節”考核、模擬市場目標利潤考核、價值成本考核三個階段，每個階段的考核都是前一階段考核的總結和深化，并與企業的生產、效益緊緊相連.

1.起步“雙增雙節”考核，激發全員成本意識.

滌綸二廠于1992年8月起對全廠4個生產裝里開展了聯產計獎的“雙增雙節”考核測算，明確了超產和節約的每單位獎勵傾及未完成欠產的倒扣辦法.以增產1噸PTA獎20元.1噸PET切片獎25元，1噸短纖維獎50元，1噸POY絲獎75元.1噸FDY獎10。元，短纖維每降低l公斤熔體獎。.35元，POY、FDY每降低1公斤熔體獎0.40元，比質t計劃指標多生產1噸一等品獎50允，減少1噸廢料獎10。元.動員全體職工增產節約，增收節支。由于這個辦法看得見、摸得到，并及時兌現，打破了以往經濟貴任制大鍋飯的負效應，職工的積極性得到了激勵，當年我們到年末破例沒有搞“奮戰一百天”，卻全面完成了年度生產任務.“雙增雙節”活動和考核取得了比預想還要好的效果.當時，廠領導班子開會總結時.對“雙增雙節”考核一致認為:滌綸二廠的效益那里來?只有通過加強管理，內部挖潛，增加產t，提高質t，降低單耗，確保安穩長滿優生產運轉才能獲取更多的效益.

在“雙增雙節”考核中我們明確:一、強調考核的剛性原則，無論界內界外因素一律不予考慮，只有產生效益才有獎;二、指標要有先進性、合理性，指標確定后不予調整，但廠部保留一個季度的修改權，這徉有利于循序漸進，不斷刷新記錄;三、“雙增雙節”考核指標層層分解，鼓勵荃層分廠開展勞動竟賽，發動職工參與，完成考核指標，如氧化車間推行“工藝小指標競賽”和機電儀操“四位一體”管理模式;聚酷車間開展“減少放流勞動競賽”和爭創青年文明崗活動;短絲分廠開展“百日無繞輥”活動、“金杯勞動競賽”和開發計算機管理;長絲分廠率先開展可控成本考核和紡絲全額工資計件制等多種形式的勞動競賽;四、根據影響產品單位成本較大和影響效益較大的原則來挑選考核項目.如對原料、主要輔助材料及包裝物的考核.由于我廠使用的5種原料(包括自供料)消耗占總成本的61寫，物料的耗用從很大程度上決定了我廠的成本水平，因此，通過“雙增雙節”考核促進單耗降下來;五、考核及時講評和兌現，當月的考核在次月8日前的廠部行政例會上由職能科室講評，廠長發獎兌現.

2.模擬市場利潤考核，促進成本管理進程。

改制為股份公司體制后，公司明確了“一級法人、二級管理、三個層次”的總體管理結構模式，公司本部成為投資決策中心，下屬二級單位作為模擬利潤中心，而生產車間作為成本中心，明確了公司、二級分廠和荃層車間三個層次的基本職責，也為各二級分廠開展以模擬利潤考核為目標的各項管理工作指明了方向.1994年初，公司對下屬各二級單位下達了年度模擬市場經濟責任制考核任務書，確定了各二級單位的模擬利潤年度目標，并把各二級單位的工資總領與模擬利潤的完成情況緊密地結合起來，以各二級單位年度的模擬利潤額來直接結算工資總頗.在模擬利潤的結算上，采用產品按內部結算價由各二級單位同公司直屬銷售供應公司結算的辦法.按照公司現行的管理體制和賦予我廠的經濟責任，從1994年起.我們在原“雙增雙節”考核的墓礎上，按照公司“模擬利潤”考核的要求.經過測算下達貴任成本指標.對氧化、聚醋、短絲、長絲4套生產裝!的6個主要產品(即精對笨二甲酸、鐘紡聚醋切片、滌綸短纖、杜邦聚醋切片、POY絲和FDY絲)實行責任成本考核，進一步落實各生產裝t的成本管理貴任制，使車間逐步成為公司要求的成本中心。1994年、1995年兩年中我廠在繼續開展“雙增雙節”考核的同時，增補了單位產品成本考核(月結算、季獎勵)、節能(源)考核(月結算、季獎勵)、檢修費用考核(季結算、年獎勵)、“兩費”考核(季結算、年獎勵)等內容，深化了“雙增雙節”考核.同時對科室實行系統目標責任制考核.根據廠長方針目標分解的任務和專業職能管理的要求，進行工作定量化考核，收到良好的效果，促進了科室工作作風的改進和工作效率的提高。3.突出價值成本考核，由實物量考核向價值量考核轉變。為探索具有滌綸二廠特色的成本考核經濟貴任制模式，廠部決定自1996年起，進一步完善對氧化、聚醋、短絲、長絲四大生產裝置的目標成本考核辦法.由于成本考核的對象是各產品的單位成本，考核結算以總成本的下降或上升絕對額作為依據，所以在吸收、消化前兩個階段經驗的基礎上，實施了價值成本考核.考核直接引入價值觀念，較以前的責任成本考核有了一個質的提高.各部門已清楚地認識到，新一年內，我廠的考核重點已由過去的以實物考核為主，向以價值形態考核轉變，并確立4項基準.