口實(shí)驗(yàn)廠，幾實(shí)驗(yàn)廠是公司下屬的一個自主經(jīng)營的二級生產(chǎn)單位，由于其建廠初期按實(shí)驗(yàn)型的構(gòu)思設(shè)計(jì)布局，先夭的不足造就了目前小規(guī)棋、多品種及勞動密集型的生產(chǎn)特點(diǎn)，其產(chǎn)品技術(shù)含t低、檔次不高，加上近年來企業(yè)各類費(fèi)用迅猛上漲的現(xiàn)實(shí)，其不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的弊端愈來愈顯突出，企業(yè)包袱一年比一年加重，效益連年滑坡.自從1994年公司推行模擬市場利潤的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)貴任制考核辦法以來，公司每年給我廠核定了減虧指標(biāo)(即減虧目標(biāo)利潤)，在此同時(shí)，公司內(nèi)供原料逐年接近于市場價(jià)，公用工程與市場價(jià)接軌，加上企業(yè)對外交往中各種預(yù)算外的減利因素不斷增多及企業(yè)內(nèi)部職工工資、福利和各項(xiàng)管理費(fèi)用的大幅上升.

給原本已虧損的實(shí)驗(yàn)廠更是雪上加籍。特別是近二年，公司進(jìn)一步理順內(nèi)部核算體系，單是原料調(diào)價(jià)、公用工程調(diào)價(jià)、固定資產(chǎn)折舊調(diào)整等1995年比上年凈增成本1238萬元，沖96年包括工資上調(diào)初算比1995年要凈增1660萬元成本.內(nèi)部“補(bǔ)貼”優(yōu)勢的喪失，市場原輔料價(jià)格的大幅度上揚(yáng)，企業(yè)管理費(fèi)用的增長，這三大塊減利因素.對于我們這個固定資產(chǎn)僅1.15億元，年銷售額不足1.2億(1995年)的企業(yè)來說自我消化的能力實(shí)在是太差、太弱，實(shí)驗(yàn)廠幾乎到了難以為繼的地步，要實(shí)現(xiàn)公司減虧的指標(biāo)真是談何容易.我們面臨的困難是前所未有的.雖然股份公司對我廠“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的產(chǎn)業(yè)置換工作給予了極大的支持，但產(chǎn)業(yè)!換并不是一朝一夕就能體現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)效益的，怎么辦?就目前而言，我們唯一可以采取的措施就是抓好成本管理，設(shè)法降低工廠成本，制止效益滑坡.通過近二年的實(shí)踐，我們可以無愧地說:我們在花大力氣抓好產(chǎn)業(yè)i換，給企業(yè)注入新生產(chǎn)力的同時(shí)，把老產(chǎn)品的挖潛、降耗及加強(qiáng)企業(yè)管理作為企業(yè)現(xiàn)有的、潛在的效益增長點(diǎn)，一刻也沒有放松過.

一、憲巷激勵機(jī)制，控制車間成本，實(shí)施成本為主體的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)資任制考核辦法

1995年初，為了把公司下達(dá)給我廠的目標(biāo)利潤層層分解落實(shí)，我們即實(shí)施了車間二級核算新管理辦法，首先由財(cái)務(wù)科制定了內(nèi)部二級核算管理制度，統(tǒng)一核算口徑，然后根據(jù)各產(chǎn)品前2~3年消耗的先進(jìn)水平，經(jīng)平衡確認(rèn)后，折算成目標(biāo)成本，以單位產(chǎn)品制造成本指標(biāo)分別下達(dá)到相關(guān)車間，并作為廠部對車間成本的考核依據(jù)納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核.對制造成本的考核主要是激勵車間通過增產(chǎn)、降耗兩大要素來降低本車間的產(chǎn)品制造成本。為了把有限的獎金分配搞活，我們把職工的崗位工資及崗位浮動工資拿出來與生產(chǎn)獎捆在一起組成.勸從義.結(jié)合成本及其他單項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行掛鈞考核，以此加大考核加扣獎力度.由于1995年考核產(chǎn)品制造成本剛起步，對某些產(chǎn)品的成本核算還不夠細(xì)化，因此，我們在結(jié)合經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核時(shí)，采用兩條腿走路的辦法，即拿出20寫的崗效獎與成本完成率掛鉤，低于確保指標(biāo)的則加倍扣獎，其余的80寫與物耗、能耗等技術(shù)指標(biāo)掛鉤，對超歷史先進(jìn)水平的給予一定獎勵.在對車間(部門)進(jìn)行綜合考核的同時(shí)，我們對車間的領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)行獎金系數(shù)掛鉤考核辦法，進(jìn)一步體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則.領(lǐng)導(dǎo)班子享受獎金系數(shù)，主要是從為企業(yè)創(chuàng)“利”和個人得“利”兩個方面，即:班子要拿足廠部規(guī)定的獎金系數(shù)，必須要帶領(lǐng)本車間職工完成廠部下達(dá)的成本、產(chǎn)量、物耗、質(zhì)量4項(xiàng)奮斗指標(biāo)及廠部交辦的其他管理工作，如果只完成了確保指標(biāo)而未完成奮斗指標(biāo)，就要受到系數(shù)否決，那就意味著只能拿到職工平均獎或可能低于職工平均獎，甚至連本人崗位工資都被打折扣。

我廠的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核采用了月考年終結(jié)算的辦法.每月由車間對本車間的成本等指標(biāo)完成情況作自查并進(jìn)行成本對比分析，找出成本上升或下降的原因，然后報(bào)廠財(cái)務(wù)科，經(jīng)財(cái)務(wù)科審核確認(rèn)后正式報(bào)企管部門作月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考評依據(jù)。廠部每月則專題召開獎金考評會，對各類指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析和考評，并對生產(chǎn)管理各環(huán)節(jié)存在的問題進(jìn)行督促整改。日常的考核和管理，確保了成本的日常控制，為年度目標(biāo)利潤的完成起到了良好的保證作用。

二、成本管理初見成效

1.改變工作習(xí)慣，形成成本意識.

由于廠內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系的不斷完善，加上對部門及部門領(lǐng)導(dǎo)班子貴任制考核力度的不斷加大、加深，大大改變了車間過去只關(guān)心產(chǎn)、質(zhì)量硬指標(biāo)的習(xí)慣，增強(qiáng)了成本意識，基本形成了車間用款必須由主任親自審批掌握，領(lǐng)用材料必須先報(bào)計(jì)劃，根據(jù)用多少領(lǐng)多少的工作原則，這樣既減少了廠部原輔料的儲備量，加快了資金周轉(zhuǎn)，也減少了超儲浪費(fèi).車間管理面擴(kuò)大了，過去心中只有產(chǎn)、質(zhì)量，其他指標(biāo)反正不考核，用多用少與己無關(guān)，現(xiàn)在任何一項(xiàng)消耗都要影響成本，車間不得不方方面面算細(xì)帳，抓好管理控成本。通過成本控制和考核，我們?nèi)〉昧艘恍┏尚ВM管公司原料價(jià)格調(diào)整，職工的工資、車貼調(diào)整及存在企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)減利因素，但我們通過挖潛，增產(chǎn)增效，承受了內(nèi)外壓力，完成了公司下達(dá)的目標(biāo)利潤考核指標(biāo).

2.以成本為抓手，向管理要效益。

我們在狠抓產(chǎn)品成本的同時(shí)，又根據(jù)效益為先的原則，結(jié)合產(chǎn)業(yè)1換工作，撤并了2個生產(chǎn)能力小，制造成本高，扭虧無望的車間，把原有生產(chǎn)設(shè)備充實(shí)到生產(chǎn)同類產(chǎn)品的扶辦集體企業(yè)中，使扶辦集體企業(yè)提高了生產(chǎn)能力，擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，降低了單位產(chǎn)品固定費(fèi)用。我們的一些后加工產(chǎn)品除部分發(fā)給扶辦集體作外加工外，一部分則通過生產(chǎn)成本較低的外協(xié)單位幫助加工，這樣大大降低了原有產(chǎn)品的加工成本.這2個車間的人員部分充實(shí)到萬噸丙綸新項(xiàng)目中去，部分充實(shí)到棉紡車間，使其增人增產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)相對的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，棉紡車間月產(chǎn)量從10OT提高到了14oT左右，大大降低了單位成本.人員的分流，也為新項(xiàng)目的實(shí)施提供了勞動力資源。

廠部從成本管理角度，以資源優(yōu)化為出發(fā)點(diǎn)，認(rèn)真研究了紡絲滌改丙的改造方案，決定借公司PP原料的優(yōu)勢，改造滌綸紡絲二號設(shè)備，使其生產(chǎn)的粗旦有色丙綸與地毯車間生產(chǎn)所需原料相配套，終于在1995年9月份改造成功，實(shí)現(xiàn)了地毯原料的自產(chǎn)自給，也解決了丙綸細(xì)旦裝置生產(chǎn)粗旦纖維，影響裝t整體效益的瓶頸問題，降低了車間的生產(chǎn)成本，提高了各裝置的整體效益，特別是發(fā)揮了新上馬的250oT/Y丙綸細(xì)旦抽絲裝置的最大效益。