作者：陳光 單位：浙江藍(lán)天實業(yè)集團有限公司

選擇適當(dāng)?shù)闹袊瘓F公司管理模式

(一)中國集團公司管理模式的類型當(dāng)前，中國集團公司的管理模式主要分為三種：財務(wù)型，戰(zhàn)略型以及操作型。財務(wù)型是指集團對所屬的子公司主要通過財務(wù)手段來管控，大多采用分權(quán)管理。集團公司總部基本不對旗下子公司進(jìn)行干涉，將精力主要投放在財務(wù)管理方面，根據(jù)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)叵薅ê鸵?guī)劃。戰(zhàn)略型是指集團通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，在資產(chǎn)管理等方面控制所屬子公司。公司總部大多不干預(yù)子公司的經(jīng)營活動，一般只根據(jù)整體的發(fā)展戰(zhàn)略來控制子公司的業(yè)務(wù)活動，讓子公司的業(yè)務(wù)配合總部協(xié)調(diào)發(fā)展。操作型是指公司總部通常對所屬子公司的經(jīng)營活動進(jìn)行直接管理，采用集權(quán)經(jīng)營的模式。這種類型更重視公司經(jīng)營活動的統(tǒng)一，通過集中控制和管理來促進(jìn)公司的整體發(fā)展。一般來講，財務(wù)型管理和操作型管理分別是分權(quán)和集權(quán)的兩個極端，而戰(zhàn)略型管理則較為平衡，處于中間狀態(tài)。

(二)影響集團公司選擇管理模式的因素集團公司若要長久發(fā)展，就需要根據(jù)不同的戰(zhàn)略目標(biāo)采取相應(yīng)的管理模式。影響公司選擇不同管理模式的主要因素有：集團公司的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展階段和經(jīng)營理念。就發(fā)展目標(biāo)而言，如果公司的戰(zhàn)略目標(biāo)較為平穩(wěn)，那么對資金運營方面的管理可適當(dāng)放松；反之為緊縮模式，就需高度集中資金來管理，將重點集中在擴大經(jīng)營規(guī)模上。但是一味的集權(quán)不利于子公司的建立和發(fā)展，在建立分公司或者開拓新的市場時，公司應(yīng)采取適當(dāng)?shù)胤謾?quán)經(jīng)營。就發(fā)展階段而言，在集團發(fā)展之初，規(guī)模通常較小，業(yè)務(wù)也較為單一，公司應(yīng)集中資源盡快樹立起公司的品牌形象。在這一階段，公司需要采取集權(quán)管理的模式，建立健全較為完善的規(guī)章制度，以擴大經(jīng)營規(guī)模；等到集團發(fā)展較為穩(wěn)定時，則實施分權(quán)管理模式，以便多元化經(jīng)營，培養(yǎng)各方面的人才，提升各部門的管理能力；當(dāng)集團發(fā)展到一定規(guī)模時，分權(quán)經(jīng)營會使集團的統(tǒng)一性降低，不利于內(nèi)部的團結(jié)和戰(zhàn)略的總規(guī)劃。而采用集權(quán)的信息化管理，不僅會大大降低成本，而且管理起來更為統(tǒng)一，便利。就經(jīng)營理念而言，不同的領(lǐng)導(dǎo)者通常具有不同的經(jīng)營理念，因此管理公司的模式和風(fēng)格自然也有所差異。例如，性格嚴(yán)謹(jǐn)，危機感強的領(lǐng)導(dǎo)者常常傾向于集權(quán)模式的管理；平和中庸的領(lǐng)導(dǎo)者更傾向于分權(quán)管理。然而隨著集團規(guī)模發(fā)展壯大，對于一些具有重要影響力的子公司，總公司可選擇集權(quán)管理；反之，則可采用分權(quán)管理的模式。對于中國集團公司而言，由于每個公司的背景、發(fā)展?fàn)顩r不一樣，所以沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。但大部分公司可以將重點集中在樹立公司的品牌形象上來，這樣有利于公司的長期發(fā)展，樹立良好的信譽和形象，從而逐漸走上國際化。

(三)在中國集團公司管理模式中存在的不足中國加入WTO后，既獲得了機遇，也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。我國集團公司在面對國際競爭時，在管理模式方面的問題也日益凸現(xiàn)。第一，部分集團公司盲目借鑒日、歐、美等國的管理模式，雖在一定程度上有所收獲，但長此下去不僅不利于公司的自身發(fā)展，還阻礙了中國集團公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。第二，管理多以物為主，淡薄了“人本”觀念。以我國大部分國有企業(yè)來講，大多將管理重點放在設(shè)備、場地、資金等方面，忽視了人力資源的管理，也就難以提高公司的管理水平。第三，有些集團公司管理模式單一，毫無特色，不利于創(chuàng)新之路的發(fā)展。第四，在“經(jīng)濟轉(zhuǎn)型”的過程中，很多公司的轉(zhuǎn)型速度較慢，仍停留在傳統(tǒng)的粗放型管理階段，使得公司的整體管理顯得片面散亂。第五，獎賞機制不鮮明。員工在創(chuàng)出績效時，如果不能及時受到上級的肯定，積極性會減弱，投入工作的熱情也會減少，那就很難最大限度地發(fā)揮自己的才能，不利于實現(xiàn)公司人才的價值。

中國集團公司管理模式的發(fā)展方向

(一)融會貫通，借鑒西方精華模式就中國的管理哲學(xué)而言，將固有的倫理道德之教，重新注釋一番可作為公司的根本理念。對于西方一些發(fā)達(dá)國家的管理模式，應(yīng)按照中國自己的管理哲學(xué)來重新審視，既不能毫無保留地接受，也不能全盤否定。要以一種全面的、系統(tǒng)的眼光衡量，積極吸收其精華部分，為自己所用。持經(jīng)達(dá)變是中國管理哲學(xué)中很重要的一種理念，就是要以完整的思想體系來靈活的應(yīng)對一切事物。例如，我國華為技術(shù)有限公司通過借鑒西方國家的R&D管理模式，結(jié)合自身實際，最終形成了獨具特色的“華為模式”。

(二)以人為本，培養(yǎng)新型管理人才在市場競爭逐漸步入白熱化，公司要想脫穎而出，在擁有高端技術(shù)的基礎(chǔ)上，還需要以人為本，重視人才的培養(yǎng)。其中人才培養(yǎng)不僅僅只重視高層管理人員的培養(yǎng)，還應(yīng)提高每一位員工的工作水平，以投入成本的最小化實現(xiàn)利益的最大化。其中在人才培養(yǎng)方面，可以采取：一、定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高整體素質(zhì)；二、加強員工之間的交流，取長補短；三、適度授權(quán)進(jìn)行培養(yǎng)，提高員工的綜合能力。以松下公司為例，該公司定期聘請專家為員工講解經(jīng)營之道，像一些經(jīng)營思想、經(jīng)營心理學(xué)、市場學(xué)以及顧客接待術(shù)和商品推銷術(shù)等，日積月累，員工的整體素質(zhì)都有了一定的提高，公司業(yè)績也直線上升，從而使該公司發(fā)展越來越大。

(三)結(jié)合實際，建立有中國特色的集團管理模式要構(gòu)建具有中國特色的管理模式，不僅僅只依據(jù)某一思想家的理念。儒學(xué)、道學(xué)、墨學(xué)、法學(xué)等學(xué)說，都有可取之處，將多種思想融合在一起，切合時代的需要擇優(yōu)而取，才能進(jìn)一步探索出中國的管理模式。“博采眾長”向來是中國集團在優(yōu)勝劣汰的形勢下得以立足之道，只有合理地運用中國傳統(tǒng)思想文化中的精髓，才能使集團真正處于不敗之地。除此之外，還要充分利用中國傳統(tǒng)的技術(shù)及發(fā)明，為公司管理經(jīng)營提供新靈感、新理念。例如，深圳航空公司創(chuàng)建并實施“羅盤管理”模式，就是以中國傳統(tǒng)文化中的獨特發(fā)明———羅盤為基礎(chǔ)，明確羅盤的指向功能，從公司自身獨特而寶貴的實際經(jīng)驗出發(fā)，集中吸收和改造中國傳統(tǒng)文化中有益的成分，從而形成了一套獨具特色的管理模式。

(四)提高精細(xì)化，實現(xiàn)全面有效的管理實現(xiàn)精細(xì)化管理要立足于專業(yè)技術(shù)，再在此基礎(chǔ)上把握細(xì)節(jié)，進(jìn)行全面化的系統(tǒng)管理。精細(xì)化管理具有全面性的特點，這就要求公司每位員工的工作都要精益求精，力爭最優(yōu)；無論是生產(chǎn)技術(shù)管理，還是財務(wù)管理，每個管理層面都要落實到位，要將精細(xì)化的管理貫穿于公司的每個過程中去。構(gòu)建精細(xì)化的管理體系主要有以下兩點：第一，依據(jù)公司的經(jīng)營理念和管理目標(biāo)制定相應(yīng)的精細(xì)化管理工作思路。公司應(yīng)經(jīng)過不斷地探索和實踐，在明確方向細(xì)化目標(biāo)的基礎(chǔ)上，集中注意力強化品牌項目，不斷開拓新市場，促進(jìn)公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整，建立健全管理制度，嚴(yán)格執(zhí)行，確保集團公司的平穩(wěn)發(fā)展。第二，建立健全管理體系。精細(xì)化的管理要求公司注重分配和優(yōu)化各部門之間的工作流程，依次進(jìn)行細(xì)化分配，將各部門的工作作出明確劃分，設(shè)置權(quán)限劃定。具體來講，就是將部門的工作質(zhì)量和效率擺在第一位，明確具體工作的負(fù)責(zé)人和規(guī)定時間，通過對具體工作的不斷細(xì)化，從而提高部門乃至整個公司的工作效率。以浙江巨邦電器有限公司為例，該集團陸續(xù)出臺了《部門管理細(xì)則》等一系列規(guī)定，員工依照條款，明確自己的責(zé)權(quán)，并且每個季度都進(jìn)行效果總結(jié)，通過反饋機制，針對不足再進(jìn)一步明確管理流程。精細(xì)化的管理模式讓公司成為國內(nèi)電器最大的供應(yīng)商之一。