作者：熊遠勤 陳蘇妍 單位：重慶電子工程職業(yè)學(xué)院 重慶同致誠工程咨詢有限公司

招標(biāo)簽約階段工程造價的事中控制活動

1項目采購策劃和合約規(guī)劃項目采購策劃和合約規(guī)劃是造價控制的重要環(huán)節(jié)，合理策劃和規(guī)劃能減少合同執(zhí)行過程中不必要的爭議和糾紛。項目采購策劃包括總包方案、分包計劃、分包方案（包括指定分包和直接發(fā)包項目）、材料設(shè)備供應(yīng)方案（包括指定供應(yīng)和直接供應(yīng)）。在采購策劃基礎(chǔ)上編制的項目合約規(guī)劃包括總分包工作內(nèi)容劃分、具體要求、交叉地帶的責(zé)任界定、招標(biāo)形式、合同形式、招標(biāo)順序及時間安排。這些都是招投標(biāo)和工業(yè)建設(shè)的依據(jù)。

2工程量清單編制編制工程量清單的最基本要求是準(zhǔn)確計算并復(fù)核清單中各子項的工程量，清單編制水平的差異體現(xiàn)在描述項目工作內(nèi)容、材料規(guī)格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的差異上。詳細描述能避免項目工作內(nèi)容重疊或遺漏，不出現(xiàn)歧義，且完整反映項目的功能要求和質(zhì)量要求。造價工程師根據(jù)經(jīng)驗對可能出現(xiàn)設(shè)計變更的工程項目編制項目清單增項，為核算變更成本作準(zhǔn)備，這是非常必要的。如現(xiàn)有設(shè)計的框架柱砼為C30，在編列清單時增列出C25、C35、C40的子項，增項的清單工程量可以為0或1，要求投標(biāo)人予以報價，以后當(dāng)設(shè)計變更中出現(xiàn)上述標(biāo)號的砼子項時，就可以直接使用投標(biāo)報價，避免重新組價、核價產(chǎn)生的爭議。

3材料和設(shè)備供應(yīng)成本控制根據(jù)采購策劃方案和合約規(guī)劃確定各類材料和設(shè)備的供應(yīng)方式，針對必須招標(biāo)的材料和設(shè)備，編制材料和設(shè)備招標(biāo)計劃，參與項目材料和設(shè)備選型，并建立材料和設(shè)備市場信息庫，及時跟蹤價格變化情況。當(dāng)價格出現(xiàn)異常波動時，立即與相關(guān)單位商量對策。

4工程招投標(biāo)管理對招標(biāo)工作實施監(jiān)督和管理，協(xié)助業(yè)主審核招標(biāo)文件，參與施工總承包招標(biāo)工作，對分包工程（如門窗工程、欄桿工程等）進行準(zhǔn)確計量，做好分包合同簽訂的準(zhǔn)備工作。

5簽約管理以招標(biāo)文件為基礎(chǔ)，結(jié)合投標(biāo)人提交的文件以及招標(biāo)過程中的補充或更新材料，制定項目施工總承包合同文件，并組織簽約。

施工階段工程造價控制活動

1進度管理根據(jù)批準(zhǔn)的施工進度網(wǎng)絡(luò)圖，編制項目成本分部分項控制計劃。在施工過程中，對比分析計劃與實際之間的差異在與業(yè)主協(xié)商的基礎(chǔ)上，編制項目實施方案，具體內(nèi)容包括項目目標(biāo)、合同安排、采購計劃、業(yè)主資源投入計劃等。在這些計劃的基礎(chǔ)上，編制項目預(yù)算成本。實施過程中，對項目預(yù)算成本進行動態(tài)控制，時刻關(guān)注項目預(yù)算成本和項目實際成本的差異，并就差異的原因進行分析。采用周報、月報、季報等形式，就項目預(yù)算成本執(zhí)行情況向業(yè)主提交書面報告，同時建立成本動態(tài)資料庫和臺帳，為竣工審計打好基礎(chǔ)。

2承包商合同管理在招標(biāo)前進行合約規(guī)劃時，雖然已經(jīng)對總分包單位各自的作業(yè)界面和配合關(guān)系及責(zé)任都進行了清楚界定，并在相應(yīng)的招標(biāo)文件和合同中進行了具體的約定，但在實施過程中仍難免遇到責(zé)任不清晰或有爭議的地方。所以，在合同執(zhí)行過程中，必須對業(yè)主與承包商（包括總承包商、業(yè)主指定分包商/供應(yīng)商、業(yè)主直接發(fā)包項目的承包商/供應(yīng)商）之間經(jīng)濟條款的履行情況進行監(jiān)控，并及時向業(yè)主書面報告；造價工程師還可以受業(yè)主委托以業(yè)主代表身份處理業(yè)主與承包商的相關(guān)事宜，協(xié)調(diào)處理相關(guān)的紛爭，包括補充協(xié)議/合同的簽訂，違約預(yù)見后的處理以及違約發(fā)生后的處理等。

3分包招標(biāo)和采購招標(biāo)工作管理以項目總控制進度為依據(jù)，協(xié)助業(yè)主編制指定分包商、指定供應(yīng)商、業(yè)主直接發(fā)包以及業(yè)主供應(yīng)項目的分包招標(biāo)或采購招標(biāo)計劃，以保證工程實際施工進度不會因為指定分包招標(biāo)或采購招標(biāo)工作不及時而延誤。以合約規(guī)劃為依據(jù)，協(xié)助業(yè)主編制分包招標(biāo)和采購的相關(guān)文件時，尤其要重視工作界面的劃分，只有清晰的工作和管理責(zé)任界面，才能最大限度地減少各施工隊伍在工作配合時發(fā)生工作交叉、重疊或遺漏現(xiàn)象。

4設(shè)計變更管理圖紙進行重大修改之前，要對修改方案進行經(jīng)濟評價，分析和判斷造價，分析方案修改對工程造價、質(zhì)量、工期的影響，向業(yè)主提出專業(yè)性建議。對決定采用變更設(shè)計方案進行審查，如存在問題，及時與設(shè)計工程師溝通，盡快完成計價，并再次評估設(shè)計變更對工程造價的影響，調(diào)整合同價款。在施工過程中，要重點關(guān)注對變更審核，每一個變更、洽商（不論由業(yè)主、設(shè)計單位、承包商提出或建議）原則上都可能引起工程成本的增減，但合同造價不一定相應(yīng)變動，需按照合同規(guī)定來判斷該項內(nèi)容是否已包含在投標(biāo)報價中。每一次變更、洽商應(yīng)首先由工程總監(jiān)簽發(fā)工程指令，要求施工單位在實施的同時提出該項指令引起的造價增減報告，并在完成指令后有質(zhì)量驗收及工程量收方記錄，最后造價工程師審核變更費用，作為以后工程結(jié)算的依據(jù)。應(yīng)特別注意的是，施工單位往往不會對變更洽商中的工程費用減項主動提出申請，因而在進行變更洽商的審核和結(jié)果匯總時應(yīng)以工程指令的連續(xù)編號為線索，逐個清查，確保不重復(fù)、不遺漏。

5支付管理以施工合同為依據(jù)，設(shè)定工程款申請、審批和支付的工作程序和標(biāo)準(zhǔn)化的工作表格，審查或制定針對各承包商的付款計劃。按照上述標(biāo)準(zhǔn)工作程序和付款計劃，審查各承包商提交的付款申請，包括付款文件審核、工作量的測量或核定、合同外工作量的審定等。對于大型項目可以通過組織召開月度總包、分包中期付款專題會議來確認總包、分包當(dāng)月完成量。要建立并隨時更新支付臺帳，使業(yè)主在任何時候可以掌握最新的項目支付情況。

6財務(wù)管理協(xié)助業(yè)主財務(wù)部門編制項目資金流量計劃（包括資金流量總計劃和季度、月度資金流量計劃）和資金使用計劃，協(xié)助統(tǒng)計項目實際成本，并將該實際成本與預(yù)算成本進行動態(tài)比較，合理預(yù)見可能存在的問題，為業(yè)主財務(wù)方面的決策提供事實依據(jù)。

7索賠管理在招標(biāo)簽約階段就考慮周詳，盡量減少對業(yè)主不利的任何索賠機會，從根源上保護業(yè)主的利益，并充分發(fā)揮作為專業(yè)顧問的技術(shù)優(yōu)勢和經(jīng)驗優(yōu)勢，以合同為依據(jù)實施對總包、指定分包和指定供應(yīng)商的索賠或反索賠，最大程度地保護業(yè)主的利益。

8保函和保險管理以合同為依據(jù)，監(jiān)督和管理承包商合同中的保函和保險事宜，密切關(guān)注保函和保險條款的適用情況，最大限度地體現(xiàn)保函和保險條款對業(yè)主的保護。

竣工驗收階段工程造價的事后控制活動

1竣工驗收管理協(xié)助設(shè)計單位、施工單位進行建設(shè)工程的初驗，參與審查工程竣工驗收申請報告，參加工程竣工驗收。接受業(yè)主委托，協(xié)助業(yè)主在竣工驗收完成后向建設(shè)行政主管部門或其他有關(guān)部門移交建設(shè)項目檔案。