一、目前績效管理在國企運用中存在的問題

1.缺少自上而下的績效管理文化。績效管理的實施需要企業文化的支撐，因此需要推行一種績效文化。組織文化是績效管理的基礎，組織文化具有導向、凝聚、鼓勵等作用。要想很好地實施績效管理就必須要有良好的組織文化和員工素質。眾所周知，國企長期實行大鍋飯，干好干壞都一個樣。文化更是如此，人際關系一向比較“和諧”，員工一直生存在“平均主義”的文化氛圍中，管理者在這種關系中很難有所進展。國企不是用企業文化來推行績效文化，相反是用績效文化來推行企業文化，因此績效管理也就沒能發揮它應有的作用，反而造成員工對它的漠視和反感。

2.缺少清晰的績效管理導向。績效管理的整個過程就是把企業所有部門和員工的努力與企業的戰略目標相結合的過程。目前，國企的績效管理與企業管理相聯系的主要有三個方面：戰略管理層、管理監控層、業務操作層。戰略管理層，企業根據市場目前的情況和企業自身的發展狀況，制定發展戰略目標。然后逐層的分解，最后落實到實際行動中。在后兩個層次里，主要任務就是企業要獲得正確的信息并進行反饋，從而不斷地調整和優化戰略目標。績效管理是從企業的戰略目標著手，層層遞進，從而建立一套完整的體系。但是在實際的生活中，績效管理卻本末顛倒，往往在企業戰略目標和企業文化不清楚的情況下，從績效考核指標和個體的績效進行考核和監控入手，結果績效管理與實際不相聯系，很難實現企業的戰略目標。

3.缺乏科學的績效管理方法。績效管理發源于美國，九十年代才被我國所引進，因此績效管理可以說是一種外來品，美國的績效管理很難在中國的土壤上生根、發芽和成長。因此績效管理的設計、管理模式、評價周期等都需要結合我國國企具體實際而確定，不能一味的模仿。比如，美國的績效管理已經相當完善，在提高員工的工作積極性和業績方面也確實發揮了重要作用，因此考核的周期就相對比較密集。而對于國內的企業績效管理還在考核層面，只是薪資分配的一種工具，如果周期太密集，不但不會發揮提升作用，還會引起員工的漠視和反對。

4.對績效管理認識不夠。國企的許多管理者對績效管理認識不夠。杰克韋爾奇在談到績效管理時曾說過：績效管理體制實施成功的企業不到百分之十。杰克韋爾奇的說法確實很符合中國國企，企業的管理人員沒有真正的理解績效管理的含義，更沒有把它作為一個系統，而僅僅當作是考核評估。

二、績效管理的改進對策

1.建立以績效為導向的企業文化。企業文化是績效管理實施的基礎文化，只有在良好的組織文化氛圍中才能保證績效管理的有效實施。帶動企業員工樹立與企業相同的目標，從而為員工創造積極的工作氛圍，共享企業文化和管理體制，進而推動企業績效的實施。所以要想高效的實施績效管理系統，就必須發揮企業的潛能，建立一種與企業績效管理文化相一致的企業文化。績效企業文化應具備以下幾點：獎罰分明，創造公平的考核環境和員工主動溝通的氛圍；鼓勵員工學習，并為他們創造一切學習的機會，比如培訓、深造、學習等。使員工的職業技能和素質不斷得到提高。最后還需要創造競爭的工作機制，使工作內容和形式不斷豐富，鼓勵創新，提高員工的待遇等。

2.建立正確的績效管理理念。績效管理應該向員工傳達因績效而管理、因管理而發展的思想。績效管理的目的除了要對員工表現做出科學的評價之外，更重要的是員工的鼓勵。只有讓員工真正理解績效管理，才能消除員工的錯誤認識和抵觸心理。才能夠幫助企業管理水平的提升，員工的績效才能夠得到相應的增加。績效管理的目的不是為了懲罰員工或者拉開員工之間的差距，而是為了發現員工的利弊，從而揚長避短，實現員工個人的提升和企業發展的雙贏目標。

3.完善績效管理的考核流程。一個完整的績效管理包括績效計劃、績效實施、績效反饋以及績效改進等許多環節。但是必須要以上四個環節為基礎，然后結合企業的組織結構和業務流程，建立相應的績效管理體系。建立企業績效管理體系時，可按著多層次、多模式的準則。所謂多模式即對目標管理企業管控模式和管控級別的不同設置各種考核指標。所謂多模式即根據各種考核主體的特點采取不同的方式來進行考核。在實際的運行中，不能忽視管理溝通和績效的改進環節，加強績效的動態管理。